【企業(yè)家論道】

“對很多傳統(tǒng)企業(yè)來講，如果你的企業(yè)沒有帶來獨有的價值，如果你在行業(yè)里并沒有創(chuàng)造獨特的價值，如果你沒在行業(yè)前10名，如果你的設備沒有比別人更優(yōu)良，管理能力不好，或者說沒有自己獨有的設計技術，最好的選擇就是賣掉。特別是國家提倡供給側改革的時候，供給側改革說白了就是減少產(chǎn)能，順勢而為把企業(yè)賣掉是今天很多企業(yè)最佳的選擇?！?/p>

——京東CEO劉強東

“萬達在海外的發(fā)展提倡‘本土生產(chǎn)’。以萬達在海外并購的第一個項目——收購美國院線AMC為例，萬達能夠讓AMC在一年的時間盈利，并且在第二年上市的原因是什么？并購之后，保留了其原先的管理層，并且承諾利潤一九分成。AMC的成功歸于運用了管理學最基本的原理：調動他們的積極性?！?/p>

——萬達集團董事長王健林

“很長一段時間我對這個世界有點漠不關心的狀態(tài)，2016我首先要回歸做一個正常的人。不止是跑步，要更加投入去參與更多的事?！?/p>

——搜狐CEO張朝陽

“最終你相信什么就能成為什么。因為世界上最可怕的兩個詞，一個叫執(zhí)著，一個叫認真。認真的人改變自己，執(zhí)著的人改變命運?！?/p>

——兗煤澳洲董事長張寶才

“改革開放開始沒有現(xiàn)代企業(yè)制度，他們是第一代企業(yè)家。由于沒有制度的保障，就產(chǎn)生了四種成功的模式、兩種失敗的模式。1.魯冠球模式，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最后成功變成自己的。法律上講也沒什么瑕疵。2 .柳傳志模式，開始是國有企業(yè)，做好以后獎你35萬，變成資本家（MBO）。3 .張瑞敏模式，海爾集團今天還是集體企業(yè)。4 .王石模式。還有兩個不成功的模式。仰融模式，企業(yè)是自己做起來的，又戴了一個紅帽子，不清不白。還有一個更不成功的，就是紅塔山的褚時健模式。”

——泰康人壽CEO陳東升

“有一些創(chuàng)業(yè)者，我們（投資人）問他公司股權怎么分配？他說我99%，我老婆1%。這種情況很多。還有說我占95%，然后5%分給大家。這種情況下我們通常也不太考慮，為什么？這人比較摳門，不愿意去分享。所以，我們投資的前提是你起碼要拿出15%以上的股權分給你的創(chuàng)業(yè)團隊。創(chuàng)業(yè)成功不是靠你一個人，作為主要創(chuàng)業(yè)者你拿多一點是應該的，但是還要有分享的精神?！?/p>

——賽富亞洲投資基金合伙人閻焱

“這么多年，公司再好的時候我都有睡不著覺的地方。我們永遠在想，不是今天怎么樣讓我睡不著覺，而是明天可能會有什么東西讓我睡不著覺，我今天就要干這個事情。好多年前，我就開始吃安眠藥，包括我們做58到家、做投資，這些業(yè)務都是避免兩三年以后可能有些事情讓我們睡不著覺。所以，這種提前的緊迫感，是一個創(chuàng)業(yè)者需要的?！?/p>

——58同城CEO姚勁波

“巨人網(wǎng)絡的年會上，當著2000多員工，我說公司唯一的出路是研發(fā)出精品手游。誰研發(fā)出精品，公司就給該項目責任人發(fā)獎金發(fā)股票，使你身價過億。如果公司獎勵沒過億，我個人給你補齊?！?/p>

——巨人網(wǎng)絡創(chuàng)始人、董事長

史玉柱

【治理前沿】

“企業(yè)管理是很難避免官僚機構和官僚主義的，而企業(yè)家精神與官僚主義是不相同的。熊彼特在提倡企業(yè)家精神的同時，他擔憂日益增強的政府和大企業(yè)的官僚主義會扼殺企業(yè)家精神，從而窒息市場經(jīng)濟的活力。今天雖然企業(yè)家精神仍在，但是他當時所擔憂的官僚主義扼殺企業(yè)家精神的現(xiàn)象也比比皆是。因此在我們提倡企業(yè)家精神，提倡創(chuàng)業(yè)精神，注重企業(yè)活力的時候，同時必須減少官僚主義，也就是要簡政放權。這就是為什么簡政放權與企業(yè)家精神是一個硬幣的兩面。理論上來講，企業(yè)家精神并不局限于創(chuàng)業(yè)企業(yè)和民營企業(yè)，也可以包括國有企業(yè)。不過因為國有企業(yè)更容易受到政府的束縛，所以激發(fā)企業(yè)家精神和企業(yè)活力需要更大的努力?！?/p>

——清華大學經(jīng)管學院院長錢穎一

“《公司法》非常重要。當年經(jīng)濟學家楊小凱跟我討論發(fā)股票的根據(jù)是什么。我說報紙上體改委的《條例》，他們說你沒《公司法》發(fā)股票、辦公司？所以1993年以后非常大的進步，就是公司的組織形態(tài)，我們開始慢慢了解怎么治理。有了1993年的《公司法》，規(guī)定董事長當法人，公司的治理變成大家可以預見的一個結果，這很重要。有預期，大家就可以博弈了，怎么開董事會、股東會、怎么分紅，界定得越來越清楚了?！?/p>

——萬通控股董事長馮侖

阿里巴巴董事長馬云談客戶第一

“其實供給側改革的核心思想，就是以客戶為中心，以市場為中心，改變自己適應別人。在20世紀，生產(chǎn)制造業(yè)的模式只有B2C，而21世紀最大的變革是C2B，一切按需定制，這就是供給側如何改變在供應方面。”

“阿里巴巴從成立到今天，16年來堅持客戶第一，員工第二，股東第三。只有滿足了客戶的需求，員工快樂，才有可能創(chuàng)新；只要客戶滿意了，員工滿意了，股東一定會滿意。不要相信股東對你講我是看長期效益，因為他今天可以賣掉你買個新的。阿里巴巴堅定認為是客戶付我們錢，只有服務好客戶，我才有衣食父母，只有員工是創(chuàng)造價值的人，只有員工開心才有可能股東開心。華爾街相信股東第一。股東第一問題就大，今天要這個，明天要這個，這樣的話基本上就完蛋了。因為絕大部分的股東不會明白你的戰(zhàn)略，絕大部分的股東不明白你的痛苦，絕大部分的股東只是從數(shù)據(jù)上分析你，而你是最了解自己的。不要認為股東總是對的，但是尊重、聽他們的，最后決定還是你做的。”

“我認為客戶第一、員工第二、股東第三是21世紀企業(yè)的普世價值。上個世紀是以機器、生產(chǎn)資料、能源為中心，有錢就可以把機器、資源、能源買來，只要生產(chǎn)就行了。人將成為21世紀的核心要素。如果你把人的要素作為第一要素，你想把創(chuàng)新、創(chuàng)造當做第一要素，那就是客戶第一、員工第二、股東第三。20世紀從房地產(chǎn)制造業(yè)來講，一定是股東第一，但是21世紀在進入到以人創(chuàng)新為主的時候，必須也肯定是以客戶第一、員工第二、股東第三。”