【企業(yè)家論道】
“對很多傳統(tǒng)企業(yè)來講,如果你的企業(yè)沒有帶來獨有的價值,如果你在行業(yè)里并沒有創(chuàng)造獨特的價值,如果你沒在行業(yè)前10名,如果你的設備沒有比別人更優(yōu)良,管理能力不好,或者說沒有自己獨有的設計技術,最好的選擇就是賣掉。特別是國家提倡供給側改革的時候,供給側改革說白了就是減少產(chǎn)能,順勢而為把企業(yè)賣掉是今天很多企業(yè)最佳的選擇?!?/p>
——京東CEO劉強東
“萬達在海外的發(fā)展提倡‘本土生產(chǎn)’。以萬達在海外并購的第一個項目——收購美國院線AMC為例,萬達能夠讓AMC在一年的時間盈利,并且在第二年上市的原因是什么?并購之后,保留了其原先的管理層,并且承諾利潤一九分成。AMC的成功歸于運用了管理學最基本的原理:調動他們的積極性?!?/p>
——萬達集團董事長王健林
“很長一段時間我對這個世界有點漠不關心的狀態(tài),2016我首先要回歸做一個正常的人。不止是跑步,要更加投入去參與更多的事?!?/p>
——搜狐CEO張朝陽
“最終你相信什么就能成為什么。因為世界上最可怕的兩個詞,一個叫執(zhí)著,一個叫認真。認真的人改變自己,執(zhí)著的人改變命運?!?/p>
——兗煤澳洲董事長張寶才
“改革開放開始沒有現(xiàn)代企業(yè)制度,他們是第一代企業(yè)家。由于沒有制度的保障,就產(chǎn)生了四種成功的模式、兩種失敗的模式。1.魯冠球模式,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最后成功變成自己的。法律上講也沒什么瑕疵。2 .柳傳志模式,開始是國有企業(yè),做好以后獎你35萬,變成資本家(MBO)。3 .張瑞敏模式,海爾集團今天還是集體企業(yè)。4 .王石模式。還有兩個不成功的模式。仰融模式,企業(yè)是自己做起來的,又戴了一個紅帽子,不清不白。還有一個更不成功的,就是紅塔山的褚時健模式。”
——泰康人壽CEO陳東升
“有一些創(chuàng)業(yè)者,我們(投資人)問他公司股權怎么分配?他說我99%,我老婆1%。這種情況很多。還有說我占95%,然后5%分給大家。這種情況下我們通常也不太考慮,為什么?這人比較摳門,不愿意去分享。所以,我們投資的前提是你起碼要拿出15%以上的股權分給你的創(chuàng)業(yè)團隊。創(chuàng)業(yè)成功不是靠你一個人,作為主要創(chuàng)業(yè)者你拿多一點是應該的,但是還要有分享的精神?!?/p>
——賽富亞洲投資基金合伙人閻焱
“這么多年,公司再好的時候我都有睡不著覺的地方。我們永遠在想,不是今天怎么樣讓我睡不著覺,而是明天可能會有什么東西讓我睡不著覺,我今天就要干這個事情。好多年前,我就開始吃安眠藥,包括我們做58到家、做投資,這些業(yè)務都是避免兩三年以后可能有些事情讓我們睡不著覺。所以,這種提前的緊迫感,是一個創(chuàng)業(yè)者需要的?!?/p>
——58同城CEO姚勁波
“巨人網(wǎng)絡的年會上,當著2000多員工,我說公司唯一的出路是研發(fā)出精品手游。誰研發(fā)出精品,公司就給該項目責任人發(fā)獎金發(fā)股票,使你身價過億。如果公司獎勵沒過億,我個人給你補齊?!?/p>
——巨人網(wǎng)絡創(chuàng)始人、董事長
史玉柱
【治理前沿】
“企業(yè)管理是很難避免官僚機構和官僚主義的,而企業(yè)家精神與官僚主義是不相同的。熊彼特在提倡企業(yè)家精神的同時,他擔憂日益增強的政府和大企業(yè)的官僚主義會扼殺企業(yè)家精神,從而窒息市場經(jīng)濟的活力。今天雖然企業(yè)家精神仍在,但是他當時所擔憂的官僚主義扼殺企業(yè)家精神的現(xiàn)象也比比皆是。因此在我們提倡企業(yè)家精神,提倡創(chuàng)業(yè)精神,注重企業(yè)活力的時候,同時必須減少官僚主義,也就是要簡政放權。這就是為什么簡政放權與企業(yè)家精神是一個硬幣的兩面。理論上來講,企業(yè)家精神并不局限于創(chuàng)業(yè)企業(yè)和民營企業(yè),也可以包括國有企業(yè)。不過因為國有企業(yè)更容易受到政府的束縛,所以激發(fā)企業(yè)家精神和企業(yè)活力需要更大的努力?!?/p>
——清華大學經(jīng)管學院院長錢穎一
“《公司法》非常重要。當年經(jīng)濟學家楊小凱跟我討論發(fā)股票的根據(jù)是什么。我說報紙上體改委的《條例》,他們說你沒《公司法》發(fā)股票、辦公司?所以1993年以后非常大的進步,就是公司的組織形態(tài),我們開始慢慢了解怎么治理。有了1993年的《公司法》,規(guī)定董事長當法人,公司的治理變成大家可以預見的一個結果,這很重要。有預期,大家就可以博弈了,怎么開董事會、股東會、怎么分紅,界定得越來越清楚了?!?/p>
——萬通控股董事長馮侖
阿里巴巴董事長馬云談客戶第一
“其實供給側改革的核心思想,就是以客戶為中心,以市場為中心,改變自己適應別人。在20世紀,生產(chǎn)制造業(yè)的模式只有B2C,而21世紀最大的變革是C2B,一切按需定制,這就是供給側如何改變在供應方面。”
“阿里巴巴從成立到今天,16年來堅持客戶第一,員工第二,股東第三。只有滿足了客戶的需求,員工快樂,才有可能創(chuàng)新;只要客戶滿意了,員工滿意了,股東一定會滿意。不要相信股東對你講我是看長期效益,因為他今天可以賣掉你買個新的。阿里巴巴堅定認為是客戶付我們錢,只有服務好客戶,我才有衣食父母,只有員工是創(chuàng)造價值的人,只有員工開心才有可能股東開心。華爾街相信股東第一。股東第一問題就大,今天要這個,明天要這個,這樣的話基本上就完蛋了。因為絕大部分的股東不會明白你的戰(zhàn)略,絕大部分的股東不明白你的痛苦,絕大部分的股東只是從數(shù)據(jù)上分析你,而你是最了解自己的。不要認為股東總是對的,但是尊重、聽他們的,最后決定還是你做的。”
“我認為客戶第一、員工第二、股東第三是21世紀企業(yè)的普世價值。上個世紀是以機器、生產(chǎn)資料、能源為中心,有錢就可以把機器、資源、能源買來,只要生產(chǎn)就行了。人將成為21世紀的核心要素。如果你把人的要素作為第一要素,你想把創(chuàng)新、創(chuàng)造當做第一要素,那就是客戶第一、員工第二、股東第三。20世紀從房地產(chǎn)制造業(yè)來講,一定是股東第一,但是21世紀在進入到以人創(chuàng)新為主的時候,必須也肯定是以客戶第一、員工第二、股東第三。”