澳柯瑪股份有限公司 呂曉飛

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的研究

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建立和完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制度對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的管理、運(yùn)營、發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)集團(tuán)健康有序發(fā)展的基礎(chǔ)。本文闡述了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本模式，對(duì)現(xiàn)階段我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中存在的問題進(jìn)行了深入剖析，并針對(duì)存在的問題，提出了規(guī)范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的對(duì)策。

企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管控

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，集團(tuán)企業(yè)作為一個(gè)重要的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)組成部分，越來越深入地參與到社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展建設(shè)中，在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中，建立和完善財(cái)務(wù)管控制度是企業(yè)集團(tuán)管理工作的重中之重。集團(tuán)的管理者，要對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行合理的規(guī)劃與科學(xué)的管控，設(shè)計(jì)出適合企業(yè)集團(tuán)自身情況的、切實(shí)有效的財(cái)務(wù)控制體系，以實(shí)現(xiàn)資金的良好流動(dòng)與資源的優(yōu)化配置，保證集團(tuán)的整體運(yùn)行和良好發(fā)展。然而，在新常態(tài)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理在實(shí)際的應(yīng)用過程中，依然存在著不少的問題，如預(yù)算管理不科學(xué)、管理模式不適合企業(yè)實(shí)際情況等，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展帶來了很大的消極影響。因此，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與控制對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)參考意義。

1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的特征

(1)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控以資本為紐帶。在企業(yè)集團(tuán)組織形式中，資本是維系集團(tuán)母公司與子公司之間關(guān)系的紐帶，母公司以資本的形式投資于集團(tuán)其他成員單位，成為子公司的股東。相對(duì)于集團(tuán)公司，每一個(gè)成員單位都有一定的獨(dú)立性。

(2)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化為目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要從集團(tuán)企業(yè)的整體高度和全局出發(fā)，對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行總體的控制，要有助于整個(gè)集團(tuán)企業(yè)集體利益和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)集團(tuán)獲得巨大利益。在集團(tuán)企業(yè)確定的財(cái)務(wù)目標(biāo)下，母公司要求下屬公司遵循共同的財(cái)務(wù)目標(biāo)，積極開展經(jīng)營活動(dòng)。

(3)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控具有較大的復(fù)雜性。在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系中，集團(tuán)母公司作為財(cái)務(wù)控制主體力量，發(fā)揮著重要作用，而其他子公司均為財(cái)務(wù)控制客體，二者較為復(fù)雜。因企業(yè)集團(tuán)具有跨行業(yè)、跨地域和多元化經(jīng)營的特點(diǎn)，隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，子公司數(shù)量的增加，各子公司在經(jīng)營范圍上具有多元化的特征，增加了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的復(fù)雜性。

2 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的主要模式

(1)運(yùn)營控制模式。運(yùn)營控制模式特點(diǎn)是高度的集權(quán)性，要求子公司對(duì)總部決策做到強(qiáng)有力的執(zhí)行。集團(tuán)總部對(duì)子公司的管理決策深入到日常經(jīng)營的各個(gè)方面，子公司只負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)的活動(dòng)執(zhí)行。集團(tuán)總部對(duì)子公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)具有管理權(quán)，包括資本管理、技術(shù)管理及戰(zhàn)略控制等，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略統(tǒng)一與共同發(fā)展。

(2)財(cái)務(wù)控制模式。財(cái)務(wù)控制模式特點(diǎn)是高度的分權(quán)性，給予下屬子公司以很大的財(cái)務(wù)管理自由?？偛颗c子公司之間的控制關(guān)系主要以資金與金融方式達(dá)成，集團(tuán)總部只涉及母子公司的財(cái)務(wù)控制和整體資本運(yùn)營，對(duì)子公司的具體活動(dòng)與經(jīng)營計(jì)劃，并不干涉太多。子公司作為相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)，獨(dú)立經(jīng)營自己的企業(yè)活動(dòng)與業(yè)務(wù)范圍，具有高度自主權(quán)，是一種分散型決策和管理的模式。

(3)戰(zhàn)略控制模式。此類控制模式是介于以上兩種控制模式之間的一類模式。通常情況下，集團(tuán)總部對(duì)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)并不負(fù)責(zé)，只是負(fù)責(zé)總體資本管控，通過資源優(yōu)化與人事管理等途徑，對(duì)子公司進(jìn)行有效管控。這一控制模式具有一定的特殊性，即將企業(yè)決策與執(zhí)行分開進(jìn)行，總部對(duì)整體規(guī)劃具有管理權(quán)，而子公司則負(fù)責(zé)對(duì)公司業(yè)務(wù)的開展與執(zhí)行。

3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控存在的問題

(1)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范。當(dāng)前階段，許多企業(yè)集團(tuán)在治理結(jié)構(gòu)上不夠完善，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制體系存在漏洞，對(duì)于集團(tuán)公司和下屬子公司的財(cái)務(wù)需求不能完全滿足，并且存在很嚴(yán)重的滯后性。由于集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)有待完善，所以無法對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制進(jìn)行有效的監(jiān)督與控制。

(2)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系不統(tǒng)一。集團(tuán)財(cái)務(wù)核算方式、會(huì)計(jì)政策不統(tǒng)一，導(dǎo)致各公司財(cái)務(wù)人員憑個(gè)人主觀意識(shí)處理賬務(wù)，集團(tuán)財(cái)務(wù)分析存在一定誤差，在數(shù)據(jù)分析上未進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，無法對(duì)經(jīng)營管理進(jìn)行充分支持。另外，因核算體系未統(tǒng)一，各公司在財(cái)務(wù)設(shè)置上存在混亂現(xiàn)象，進(jìn)一步增加了分公司錯(cuò)誤賬目的出現(xiàn)，進(jìn)而提高了會(huì)計(jì)信息的錯(cuò)誤率，增加了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致內(nèi)控混亂現(xiàn)象的出現(xiàn)。

(3)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)缺乏有效性。現(xiàn)階段由于部分企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)部門并未獨(dú)立于企業(yè)集團(tuán)的其他企業(yè)、管理層而存在，導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)缺乏有效性，審計(jì)難以真實(shí)有效反映企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營、財(cái)務(wù)狀況。同時(shí)部分企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督效應(yīng)不足，內(nèi)審部門即使發(fā)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)存在的財(cái)務(wù)、內(nèi)控等方面的問題，由于只能對(duì)現(xiàn)有問題進(jìn)行發(fā)現(xiàn)，并不能強(qiáng)制要求改進(jìn)，存在監(jiān)督效力不足問題。

(4)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理能力有待提高。當(dāng)前部分企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理能力不高，在預(yù)算管理事前規(guī)劃階段細(xì)致程度較低，難以對(duì)眾多預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行全面判斷，一般只進(jìn)行合理性審核，無法做到精細(xì)化管理。缺乏科學(xué)的預(yù)算編制，考慮問題不周全，沒有配套的績效考核，人事調(diào)動(dòng)頻繁。部分企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理制度在預(yù)算的監(jiān)督、評(píng)估方面不完善，對(duì)于預(yù)算管理，缺乏科學(xué)、合理的監(jiān)督機(jī)制，無法形成有效的管理控制體系。

4 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的措施

(1)加強(qiáng)制度建設(shè)，提高制度效率。建立健全母子公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管控，對(duì)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度權(quán)力進(jìn)行適當(dāng)劃分，在對(duì)相關(guān)權(quán)力進(jìn)行劃分時(shí)，應(yīng)對(duì)權(quán)力下放時(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行時(shí)刻關(guān)注，同時(shí)還要保證財(cái)務(wù)制度的有效執(zhí)行，進(jìn)而促進(jìn)框架結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整。

(2)強(qiáng)化預(yù)算控制，提高財(cái)務(wù)控制的科學(xué)性。隨著企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營特點(diǎn)，選擇合適的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制水平，防止或消除預(yù)算編制中可能出現(xiàn)的問題。在組織分工與協(xié)調(diào)方面，成立專門部門，建立以戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展為起點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系，以各部門的具體業(yè)務(wù)需要為依據(jù)，對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行全面制定與協(xié)調(diào)，保證預(yù)算編制工作的有效執(zhí)行。同時(shí)，在方法的編制方面，應(yīng)針對(duì)具體情況選擇合適的預(yù)算方法，避免預(yù)算編制工作流于形式或以主觀想象為根據(jù)任意削減或增加預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行上，對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行一定要到位，不能隨意更改。還必須加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取措施加以解決，切實(shí)提高全面預(yù)算管理的控制力和約束力。

(3)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度與會(huì)計(jì)核算體系的有效統(tǒng)一。在對(duì)財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行制定時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持統(tǒng)一原則，體現(xiàn)其科學(xué)性，合理制定財(cái)務(wù)措施，并保證企業(yè)集團(tuán)所有公司的執(zhí)行，杜絕違背財(cái)務(wù)制度進(jìn)行私自作業(yè)的現(xiàn)象。在規(guī)章制度統(tǒng)一的情況下，保證企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行，保證財(cái)務(wù)制度完整準(zhǔn)確地執(zhí)行，提高整個(gè)財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)措施有效地施行。統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策和分析報(bào)表格式，保證集團(tuán)內(nèi)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性、分析的可比性。

(4)建立健全內(nèi)部審計(jì)制度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在以上措施的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)責(zé)任，并增強(qiáng)其獨(dú)立性，提升財(cái)務(wù)效力。同時(shí)，應(yīng)將內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)作為企業(yè)集團(tuán)的重要下屬機(jī)構(gòu)，以此確保審計(jì)機(jī)構(gòu)在工作中的獨(dú)立性。審計(jì)監(jiān)督關(guān)口前移，將更多的精力放到管理審計(jì)中去，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，保證集團(tuán)成員公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)在嚴(yán)格的程序下執(zhí)行。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)與外部審計(jì)的結(jié)合，利用專業(yè)的審計(jì)手段和方法監(jiān)督和檢查集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的落實(shí)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)控制執(zhí)行過程中的潛在問題。

5 結(jié)語

隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，企業(yè)集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，就必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的認(rèn)識(shí)?？茖W(xué)選擇“集權(quán)、放權(quán)”，充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的監(jiān)督與管理。在不斷實(shí)踐與發(fā)展中建立完善的財(cái)務(wù)管控體系，科學(xué)建設(shè)集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格實(shí)行授權(quán)審批制度，并利用現(xiàn)代化手段，把內(nèi)部控制滲透在主要業(yè)務(wù)流程中，將企業(yè)的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理融為一體，為集團(tuán)整體戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的保障。

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