郭敬梅

華北油田公司二連分公司

簡政放權(quán)，充分發(fā)揮業(yè)績工資激勵導(dǎo)向作用

郭敬梅

華北油田公司二連分公司

分公司業(yè)績工資在2015年以前采用的是崗位系數(shù)分配模式，通過不同崗位執(zhí)行不同的系數(shù)月度累加計算下發(fā)兌現(xiàn)金額，這種由分公司層面明確各類崗位系數(shù)的分配模式給基層單位二次分配時帶來一定的束縛，制約了基層單位的經(jīng)營管理權(quán)力，業(yè)績工資的激勵作用得不到很好的發(fā)揮，在此基礎(chǔ)上，分公司提出了綜合系數(shù)設(shè)想。

業(yè)績工資；崗位系數(shù)；綜合系數(shù)

1 工作背景

1.1 落實簡政放權(quán)是促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營管理方式轉(zhuǎn)變的重要舉措

2015年以來，油田公司多次明確提出擴(kuò)大基層單位經(jīng)營自主權(quán)，為深入落實工作要求，分公司通過下放業(yè)績工資分配權(quán)力，進(jìn)一步激發(fā)分公司各基層單位生產(chǎn)經(jīng)營活力，增強(qiáng)創(chuàng)效能力，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營管理方式的轉(zhuǎn)變，為分公司穩(wěn)健發(fā)展提供動力。

1.2 發(fā)揮業(yè)績工資激勵導(dǎo)向作用是提升分公司整體效率效益的重要環(huán)節(jié)

油價的持續(xù)低迷，使得效率效益成為制約分公司發(fā)展的突出問題，通過業(yè)績工資的工資激勵導(dǎo)向作用，鼓勵超值勞動﹑實現(xiàn)多勞多得，充分調(diào)動員工積極性﹑提升員工凝聚力，使“要薪酬”機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)椤皰晷匠辍睓C(jī)制，有效激勵基層單位目標(biāo)任務(wù)完成，提升分公司整體效率效益。

2 創(chuàng)新做法

綜合系數(shù)測算堅持向關(guān)鍵崗位﹑核心骨干人才和生產(chǎn)一線傾斜，提高一線崗位﹑艱苦崗位﹑高勞動強(qiáng)度崗位業(yè)績系數(shù)為基本原則。確定不同類別﹑不同區(qū)域﹑不同崗位的營難度系數(shù)﹑工作地域系數(shù)和崗位系數(shù)，最后根據(jù)各單位崗位人員構(gòu)成情況加權(quán)平均測算出各單位綜合效益工資系數(shù)。

1)細(xì)化工作性質(zhì)分類，將分公司26個工資核算單位按工作性質(zhì)劃分為4大類，其中一線生產(chǎn)單位10個，輔助生產(chǎn)單位5個，后勤服務(wù)單位7個，機(jī)關(guān)及直屬4個。按照完成任務(wù)的難易程度劃分經(jīng)營難度系數(shù)：一線生產(chǎn)單位為1.2，輔助生產(chǎn)單位﹑分公司機(jī)關(guān)及直屬單位為1.1，其它單位為1。

2)細(xì)化地域分類，根據(jù)單位所處地域生產(chǎn)生活與社會依托情況將分公司劃分為阿爾﹑雅斯﹑寶力格地域﹑淖爾﹑賽漢﹑阿爾善地域﹑錫林地域﹑任丘地域等4個區(qū)域確定不同的地區(qū)系數(shù)，其中阿爾﹑雅斯﹑寶力格地區(qū)系數(shù)為1.35，阿爾善﹑賽漢﹑額仁淖爾地區(qū)為1.25，錫林地區(qū)系數(shù)為1.1，任丘地區(qū)系數(shù)為0.8。

3)細(xì)化崗位分類，根據(jù)工作難易程度和工作環(huán)境艱苦情況﹑工作勞動強(qiáng)度情況將分公司3170名員工劃分成30個不同崗位類別。

4)細(xì)化系數(shù)層級，共設(shè)14級，其中系數(shù)最低為任丘基地管理處工作人員0.95，最高為作業(yè)大隊作業(yè)工2.05。

綜合上述因素測算出綜合系數(shù)：一線生產(chǎn)單位中阿南采油作業(yè)區(qū)1.74﹑哈南采油作業(yè)區(qū)1.74﹑蒙古林采油作業(yè)區(qū)1.74﹑錫林采油作業(yè)區(qū)1.56﹑額仁淖爾采油作業(yè)區(qū)1.80﹑賽漢采油作業(yè)區(qū)1.80﹑烏里雅斯太采油作業(yè)區(qū)1.85 ﹑寶力格采油作業(yè)區(qū)1.85﹑ 阿爾采油作業(yè)區(qū)1.97﹑輸油管理處1.75。輔助生產(chǎn)單位中地質(zhì)研究所1.51﹑工程技術(shù)研究所1.59﹑作業(yè)大隊1.90﹑運(yùn)輸大隊1.67。

3 完成情況

1) 1-2月，下發(fā)《關(guān)于征集對綜合系數(shù)測算意見和建議的通知》，同時和機(jī)關(guān)企管法規(guī)部﹑賬務(wù)部﹑計劃部﹑工會辦公室等相關(guān)部室積極溝通綜合系數(shù)測算的合理依據(jù)與方法。對收集到的基層單位意見和建議進(jìn)行分析，按照地域環(huán)境﹑崗位工種﹑工作難易程度和承擔(dān)責(zé)任大小等因素評估綜合系數(shù)測算的合理性，在考慮到今年原油價格帶來的生產(chǎn)不確定性等情況，經(jīng)分公司研究同意，暫以2015年確定的崗位系數(shù)為基礎(chǔ)進(jìn)行綜合系數(shù)測算。

2) 4-5月，收集完成24個工資核算單位的2016年分配辦法，對基層單位內(nèi)部二次分配系數(shù)進(jìn)行分析，同部分基層單位進(jìn)行了溝通交流，大部分基層單位對員工按崗位重新進(jìn)行了系數(shù)測算，拉開了一定的分配差距，且分配系數(shù)得到員工的基本認(rèn)可。

3) 5-6月，組織開展了收入分配檢查工作，深入阿爾善﹑寶力格﹑東烏旗﹑阿爾﹑賽漢﹑錫林地區(qū)對部分基層單位落實綜合系數(shù)半年執(zhí)行情況以及運(yùn)行中存在的問題進(jìn)行調(diào)研并結(jié)合單位實際進(jìn)行了分析。一線生產(chǎn)與輔助生產(chǎn)部分單位執(zhí)行情況較好，如哈南作業(yè)區(qū)內(nèi)部加大了駐站員工和夜巡員工的分配系數(shù)，作業(yè)大隊從分公司下達(dá)的綜合系數(shù)中提出0.07用于一線作業(yè)工超額完成預(yù)算工作量獎勵，這些舉措確保了基層單位內(nèi)部關(guān)鍵崗位﹑核心骨干員工的收入，突出了多勞多得，穩(wěn)定了核心員工隊伍。

4 實施效果

4.1 合理拉開分配檔次

保持一線員工與后勤員工﹑一線員工不同區(qū)域內(nèi)以及艱苦崗位員工與一般崗位員工之間的合理收入差距，健全了多勞多得﹑獎勤罰懶的考核分配機(jī)制。其中收入最高的為作業(yè)一線員工，月度平均業(yè)績工資達(dá)到2800元，外圍采油一線員工與阿爾善地區(qū)相比月度業(yè)績工資平均相差216元，一線員工與后勤員工相比月度業(yè)績工資平均相差675元。

4.2 提升經(jīng)營管理水平

基層單位通過放寬后的分配權(quán)力，根據(jù)各自實際情況建立起不同的內(nèi)部分層考核體系，理順了不同崗位的工作關(guān)系，穩(wěn)定了員工隊伍，各項工作得以穩(wěn)步推進(jìn)，合規(guī)化管理水平提到提高。

4.3 提升整體效率效益

不同業(yè)務(wù)類型﹑不同管理難度﹑不同地域環(huán)境執(zhí)行的不同綜合系數(shù)，在確保了主營業(yè)務(wù)員工收入的同時兼顧了公平與穩(wěn)定，充分調(diào)動了廣大員工積極性，有效激勵了目標(biāo)任務(wù)的完成。1-9月份分公司9個采油作業(yè)區(qū)均控制在分公司噸油成本預(yù)算指標(biāo)內(nèi)。

4.4 促進(jìn)員工流動

收入上的差距對員工向一線和外圍單位流動起到了一定的促進(jìn)作用，今年共有3名兩所專業(yè)技術(shù)人員調(diào)到采油工區(qū)，2名后勤保障隊伍員工調(diào)到外圍采油工區(qū)，3名阿爾善采油工區(qū)員工調(diào)到外圍采油工區(qū)。

5 結(jié)論

結(jié)合年度智慧化油田建設(shè)業(yè)績工資﹑崗位系數(shù)﹑ 綜合系數(shù)調(diào)整進(jìn)度，從調(diào)研到延伸拓展，最終實現(xiàn)整個油田始終保持自我完善的能力，不斷提升綜合系數(shù)測算進(jìn)行完善，形成新的測算方案，優(yōu)化業(yè)績管理結(jié)構(gòu)，降低資金運(yùn)營成本，為今后的分公司業(yè)績分配提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支撐。