王富新

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平衡計分卡在績效管理中的運用分析

王富新

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在績效管理的過程中，平衡計分卡是一種非常有效的方法，運用平衡計分卡來對績效進(jìn)行管理，也是非常有意義的。本文主要探討了平衡計分卡如何更好的使用在績效管理中，分析了績效管理的一些具體的措施和方法，以期可以為今后的績效管理工作帶來更多的參考和借鑒，提升平衡計分卡的使用水平。

平衡計分卡，績效管理，運用

前言

隨著績效管理工作的進(jìn)步和發(fā)展，越來越多的績效管理方式涌現(xiàn)出來，平衡計分卡就是一種非常適合績效管理工作中運用的方法，所以，分析平衡計分卡在績效管理中的運用是很有必要的。

1、平衡計分卡原理

平衡計分卡可以通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度全面衡量績效，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型的績效管理系統(tǒng)。

1.1 財務(wù)維度(Financial Perspective)

相比較其他考核方式，平衡積分卡弱化了財務(wù)方面的作用，僅作為四個維度中的其中一個。盡管如此，這個維度在績效考核中仍然占據(jù)重要地位。企業(yè)作為營利組織以獲得利潤最大化為根本目標(biāo)，是其經(jīng)營管理活動成果最直接的反映。其中包括效益狀況、資產(chǎn)運營、利潤邊際、債務(wù)償還狀況、投資回報率等眾多指標(biāo)，以時間為坐標(biāo)觀察發(fā)展趨勢即可判斷其財務(wù)狀況。對于非營利組織而言，雖然以提供最佳服務(wù)為目標(biāo)，但是財務(wù)維度的考核也不可或缺，通過對組織的預(yù)算、決算、運營成本等眾多財務(wù)指標(biāo)的考核，可以監(jiān)控該組織機(jī)構(gòu)運營情況，進(jìn)而保證其健康可持續(xù)發(fā)展。

1.2 客戶維度(Customer Perspective)

以客戶滿意度為指針，盡量站在客戶的角度分析客戶需求、維護(hù)客戶利益，是大多數(shù)企業(yè)最基本、最重要的經(jīng)營理念之一。平衡計分卡關(guān)于客戶維度的設(shè)計正是考慮了這一因素，把管理者為客戶做出的服務(wù)承諾轉(zhuǎn)化為具體的績效考評指標(biāo)，如客戶滿意度、忠誠度、保持度、新客戶獲取度等，這些都是真正體現(xiàn)與客戶有關(guān)的因素。這一維度的績效關(guān)乎到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，影響著業(yè)務(wù)流程以及產(chǎn)品的設(shè)計、市場定位等多個方面，從多方面滿足客戶的需求，從根本上吸引、保持穩(wěn)定客戶及客戶群，提高企業(yè)的市場競爭力。對于非營利組織而言，只有更好地為用戶提供服務(wù)，才能保證組織機(jī)構(gòu)的存在必要性及其發(fā)展的生命力。

1.3 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度(Internal Process Perspective)

只有良好的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程才能實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)績效目標(biāo)，滿足客戶的各項需求，完成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃步驟。一般而言，企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括經(jīng)營、創(chuàng)新和售后服務(wù)三大方面，衡量指標(biāo)包括產(chǎn)品經(jīng)營時間、成本、質(zhì)量、新產(chǎn)品研發(fā)時間、損益平衡時間、成果轉(zhuǎn)化能力、產(chǎn)品退貨率、維修周期、客戶付款時間等。這一維護(hù)對于非營利組織而言顯得尤為重要，由于組織產(chǎn)品服務(wù)很難被量化，對于過程的考核就顯得更為重要。平衡計分卡將結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合的特點也使得其在非營利組織績效管理中得到廣泛的應(yīng)用。

1.4 學(xué)習(xí)與成長維度(Learning and Growth Perspective)

成員的學(xué)習(xí)與成長維度是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的核心競爭優(yōu)勢，也是財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部流程維度三個考核維度的“推進(jìn)器”和“培育器”。這個維度通常通過人力資本、信息系統(tǒng)和組織資本這三個方面體現(xiàn)。反映人力資本方面的指標(biāo)主要有員工滿意度、員工穩(wěn)定性、員工創(chuàng)新性等；反映信息系統(tǒng)的指標(biāo)有信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)設(shè)施能力等；反映組織資本的指標(biāo)有組織文化、領(lǐng)導(dǎo)力等。

2、平衡計分卡運用現(xiàn)狀

平衡計分卡理論自面市以來，由于其考核角度全面注重各維度平衡，致力于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，有效提高管理效率等理念革新上的優(yōu)點，而被廣泛應(yīng)用于各類組織績效管理體系中。據(jù)研究機(jī)構(gòu)統(tǒng)計，平衡計分卡在財富1000強(qiáng)(Fortune1000)中的應(yīng)用率已經(jīng)超過半數(shù)，而且應(yīng)用該理論的企業(yè)數(shù)量還在不斷增加。其中許許多多的企業(yè)我們都耳熟能詳，如可口可樂、西門子、加拿大AT&T、香港捷運公司、韓國電信等都運用平衡計分卡理論改善經(jīng)營。以中外運敦豪國際航空快遞有限公司(DHL)為例，DHL在2002年開始實行平衡計分卡考核方式，明確了公司成為全球市場領(lǐng)導(dǎo)者、提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)給客人的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，DHL將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量三個方面的具體內(nèi)容，按照4：3：3的比例設(shè)計績效考核指標(biāo)，并及時跟蹤修正，確保了指標(biāo)的科學(xué)性和透明性，有效提升了管理的便捷水平。通過實施平衡計分卡，DHL業(yè)績有了大幅增長，目前，公司業(yè)務(wù)年均增長率達(dá)到了40%，營業(yè)額更是增長了60余倍，DHL已經(jīng)成為中國最大的合資快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在中國的市場占有率達(dá)到37%。再以加拿大AT&T公司為例，1995年，公司面臨破產(chǎn)，經(jīng)營虧損高達(dá)3億多加幣，管理層迅速決策引入平衡計分卡理論進(jìn)入績效管理系統(tǒng)，短短三年時間就完全扭虧為盈，客戶群大量穩(wěn)定增長，員工薪資水平普遍高于同行業(yè)平均水平，成員滿意度調(diào)查也比當(dāng)時北美地區(qū)前15%的企業(yè)高出一半。

平衡計分卡理論雖然在企業(yè)組織管理理論基礎(chǔ)上提出，但它并不是營利組織的專利。平衡計分卡創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓曾在其理論著作中明確提出，平衡計分卡不僅僅適用于營利性組織機(jī)構(gòu)，同時也十分適合于政府機(jī)構(gòu)、第三部門等非營利性事業(yè)機(jī)構(gòu)中廣泛推廣。

3、結(jié)束語

綜上所述，為了能夠確保平衡計分卡發(fā)揮出其獨有的優(yōu)勢，從而為績效管理工作帶來更多的便利，一定要在績效管理的過程中，更好的運用平衡計分卡，促使績效管理能夠朝著更加高效高質(zhì)的方向發(fā)展。

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[2]方振邦，駱?biāo)计?如何看待平衡計分卡在績效管理中的作用[J].延邊大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，2008，04：97-100.

[3]張曉春，張曉偉.闡述平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的運用情況[J].時代金融，2014，36：132+135.