任素娟

《杜拉拉升職記》中的人力資源管理知識分析

任素娟

一、《杜拉拉升職記》簡介

《杜拉拉升職記》主要講述一個進(jìn)入世界五百強DB公司的行政部小職員杜拉拉，經(jīng)過自己的努力，成為公司高層領(lǐng)導(dǎo)——人事行政經(jīng)理。在擔(dān)任人事行政經(jīng)理中，招聘了周亮、帕米拉、周酒意、銷售區(qū)域經(jīng)理李坤等人，這里主要對杜拉拉在擔(dān)任人事行政經(jīng)理中，圍繞獲取、有效使用、開發(fā)、保持相應(yīng)的人的管理中，所體現(xiàn)的人力資源管理的專業(yè)知識進(jìn)行評析。

二、《杜拉拉升職記》中的人力資源管理知識

（一）《杜拉拉升職記》中的績效管理

人力資源管理主要是圍繞選、用、育、留住員工而進(jìn)行的管理，人力資源管理主要包括七個基本職能，分別是人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯管理。在這七個職能中績效管理是核心，通過績效管理能夠有效地引導(dǎo)員工的行為向公司期望的目標(biāo)前進(jìn)。而績效管理主要是通過制定績效計劃、實行績效考核、進(jìn)行績效反饋以及將績效考核的結(jié)果運用到管理當(dāng)中，從而實現(xiàn)通過績效考核、提高員工績效，進(jìn)而提高組織績效的目的。在《杜拉拉升職記》中績效管理的內(nèi)容主要體現(xiàn)在如下方面：

1.績效計劃的體現(xiàn)。拉拉看了周亮發(fā)來的郵件，感到他在給下屬設(shè)定績效目標(biāo)中，考核標(biāo)準(zhǔn)不夠量化，時間性的規(guī)定也不明確。拉拉腦子里飛快地就把關(guān)于SMART原則的談話思路給理了出來，她抄起電話想和周亮約定談話時間，想想又放下了電話……

績效管理的第一個環(huán)節(jié)就是制定績效計劃，績效計劃主要就是確定績效考核的目標(biāo)和考核的周期，考核的周期即多長時間進(jìn)行一次考核，績效考核的目標(biāo)就是對員工在考核周期內(nèi)工作任務(wù)、工作能力所做的要求和界定，這樣在進(jìn)行績效考核時才有參照的標(biāo)準(zhǔn)，才能打出分?jǐn)?shù)，去分出誰干的好、誰干的不好。因此績效考核目標(biāo)的設(shè)定需要遵循SMART原則，即specific具體的、measurable可衡量的、attainable可達(dá)到的、relevant相關(guān)的、time-based有時間限定的，之所以要求滿足這樣的原則是因為：只有具體的目標(biāo)才能對員工有明確的牽引性，即告知其努力工作的方向；只有可衡量才能在考核周期結(jié)束時進(jìn)行準(zhǔn)確地評價員工在本考核周期的績效；可達(dá)到是說績效考核目標(biāo)制定要有一定的挑戰(zhàn)性，這樣才能對員工有著激勵力，但是目標(biāo)又不能設(shè)定的太高，要經(jīng)過努力可達(dá)到，否則員工就會放棄目標(biāo)；相關(guān)主要是指與組織的戰(zhàn)略和部門的職責(zé)要相關(guān)，只有這樣才能保證公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)；有時間限定是指要規(guī)定任務(wù)完成的期限，否則就沒有了考核的意義。只有目標(biāo)滿足了SMART原則，。因此，可以看出，只有在績效計劃階段設(shè)定滿足SMART原則的績效目標(biāo)，在后續(xù)績效考核時才有明確的參照標(biāo)準(zhǔn)，才能打出有效的分?jǐn)?shù)，在績效反饋時才能有針對性地進(jìn)行反饋。

2.績效考核主體的體現(xiàn)。比如在對周亮進(jìn)行績效考核時，杜拉拉說第一，你的上級主管，這一項就是我；第二，你的下屬，你可以自主選取一兩位你的下屬；第三，你的平行合作者，你可以制定工作中經(jīng)常需要和你合作的、本部門或者其他部門的某兩位和你平級的同事；第四，你的客戶，就是公司內(nèi)部被你支持的部門中的兩位同事，你也可以任意選取——當(dāng)然，被選的人要有代表性，你負(fù)責(zé)北區(qū)銷售團(tuán)隊的招聘和北京辦的行政管理，那么北大區(qū)銷售經(jīng)理，或者北京辦的任意一位經(jīng)理，都是很典型的你的客戶。當(dāng)你選定了評估者后，系統(tǒng)會自動把評估問卷發(fā)給他們，他們將在系統(tǒng)中匿名做答。所有評估者完成評估并提交后，系統(tǒng)會自動把每個題目下所有人的評分匯總，用加權(quán)平均法得出各考評項目下的平均得分，這就是你的最終得分。

在績效考核階段，重要的是選擇考核主體完成考核打分的過程。這里體現(xiàn)了績效考核階段，考核主體的選擇問題和績效管理工具——360度考核法。（1）績效考核主體方面，考核主體一般包括上級、下級、客戶、同事。每一類考核主體都存在優(yōu)點和缺點，具體表現(xiàn)在：上級是最常見的考核主體，其缺點是信息來源比較單一；下級作為考核主體的優(yōu)點是最了解上級的管理能力，還可以促使上級對下級在培養(yǎng)上的關(guān)心，其缺點是可能使管理的重心下移；同事作為考核主體最了解情況，但是人際關(guān)系可能影響考核的公正性；客戶作為考核主體有利于促進(jìn)員工改進(jìn)服務(wù)，提高工作質(zhì)量，缺點是不利于做出全面的評價。（2）360度考核工具，因為每一類都存在缺點，所以針對有些職位就把這四個維度的人同時作為考核主體，對被考核者進(jìn)行全面的評價，這就是360度考核，其優(yōu)點是可以避免評估的局限性和偏差性。360度考核在實施時為了保證各個考核主體沒有顧慮地、按照自己的真實想法來評價，通常采用匿名評價的形式；為了避免某一維度的考核主體存在偏見，以及為了確?？己说臏?zhǔn)確性，通常對每一維度選擇多個考核主體同時進(jìn)行評價，所以在上面提到選擇兩位下屬、兩位所服務(wù)的客戶；另外，在統(tǒng)計評價結(jié)果時，一般采取加強平均的形式，最后得出評價的分?jǐn)?shù)。

（二）《杜拉拉升職記》中的工作分析

工作分析主要是對組織的各個崗位進(jìn)行分析，確定每個崗位的主要職責(zé)、工作任務(wù)和工作活動以及工作環(huán)境和條件等，進(jìn)而明確什么人從事這一崗位的工作是合適的。工作分析最后要對組織的每一崗位做出一個工作說明書，工作說明書包括工作描述和任職資格。在《杜拉拉升職記》中工作分析的內(nèi)容主要體現(xiàn)在如下方面：

1.工作說明書中的重要內(nèi)容任職資格。如，銷售區(qū)域經(jīng)理田野離開，杜拉拉招聘新的區(qū)域經(jīng)理時，杜拉拉把聰明、有經(jīng)驗作為選拔區(qū)域經(jīng)理的重要指標(biāo)，王海濤認(rèn)為在產(chǎn)品本身優(yōu)勢不明顯、可代替性較強的情況下，銷售代表最重要的是要勤快；另外針對銷售代表的招聘條件，杜拉拉根據(jù)收集的數(shù)據(jù)，得出30-35歲年齡的銷售代表平均業(yè)績最好，并把此項作為重要的選拔指標(biāo)。這里充分體現(xiàn)了對銷售區(qū)域經(jīng)理這一崗位的分析，以及確定這一崗位的任職資格包括：年齡限定、工作態(tài)度、能力方面，具體30-35歲、勤快、聰明、有經(jīng)驗等。

2.工作分析的意義。在人力資源管理的七個職能中，工作分析是基礎(chǔ)，工作分析主要是要是為組織中的每一個職位編制工作說明書，而工作說明書中的任職資格為招聘提供了必要的信息；工作說明書的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為績效管理提供了基礎(chǔ)；工作分析之后對每一個職位進(jìn)行工作評價，確定職位的相對價值，這又為組織制定公平的薪酬政策提供了依據(jù)。

（三）《杜拉拉升職記》中的招聘

陳豐的下屬田野離開后，杜拉拉在為陳豐招聘新的下屬，其中陳豐說：“新人能干啥？還不是什么都要教！新人能做多少業(yè)績？還不是勞累別的銷售代表花精力教他們，又要幫他們完成他們完成不了的指標(biāo)。”

這里涉及到的問題有企業(yè)招聘的方式：內(nèi)部招聘和外部招聘。兩種招聘方式各有優(yōu)缺點，內(nèi)部招聘有利于提高內(nèi)部人員工作的積極性，迅速地熟悉和進(jìn)入工作，保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性，規(guī)避識人用人的失誤，人才獲取的費用較少；外部招聘的優(yōu)點是可以帶來新思想、新觀念，使企業(yè)充滿活力，可以規(guī)避漣漪效應(yīng)產(chǎn)生的不良反應(yīng)，避免過度使用內(nèi)部不成熟的人才，節(jié)省培訓(xùn)費用。外部招聘可以是校園招聘、也可以是社會招聘，其中校園招聘的主要缺點是人才缺乏經(jīng)驗。

課題名稱：

本成果系橫向課題“崗位業(yè)績導(dǎo)向的薪酬設(shè)計研究”（編號LYHX2012009）研究成果；系橫向課題“盛世之都商務(wù)酒店人力資源管理問題研究”（編號LYHX2012008）的研究成果。

（作者單位：錦州醫(yī)科大學(xué)）