楊楚

企業(yè)集團預(yù)算四大困境探討

楊楚

預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)集團管控的重要管理工具之一，自面世以來可謂毀譽參半。本文從實務(wù)角度出發(fā)，從便于集團管控角度談?wù)勂髽I(yè)集團面臨的四大預(yù)算困境及解決辦法，以期拋磚引玉。

企業(yè)集團；預(yù)算管理；困境

預(yù)算管理自面世以來，由于它的系統(tǒng)性、專業(yè)性與可操作性，使得預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中扮演著舉足輕重的角色，在企業(yè)管理活動中大放異彩，被部分實務(wù)界及學術(shù)界人士看好乃至推崇備至；然而由于預(yù)算管理固有的局限性，無論是傳統(tǒng)預(yù)算、全面預(yù)算、超越預(yù)算還是拋棄預(yù)算等預(yù)算管理理念，也都由于存在這樣那樣的不足，一直為部分實務(wù)界與學術(shù)界人士詬病。本文從企業(yè)集團預(yù)算四大困境出發(fā)，通過對其內(nèi)容、產(chǎn)生的原因及解決方法的思考，旨在對預(yù)算管理困境做一點粗淺的探路。

一、企業(yè)集團預(yù)算管理四大困境

企業(yè)集團多數(shù)是從小微企業(yè)一步一步發(fā)展起來的，企業(yè)發(fā)展的前期，由于管理人數(shù)較少、業(yè)務(wù)單一及管理幅度小等原因，企業(yè)主往往不需要采用過多的管理工具，僅僅通過自己的親歷親為便可以管理好自己的企業(yè)。若干年后，當這些小微企業(yè)經(jīng)歷了原始積累發(fā)展到一定階段，成為有一定規(guī)模的企業(yè)集團后，就不得不面臨諸如集權(quán)分權(quán)、戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算控制、成本費用管控及信息溝通等集團性管理問題。由于企業(yè)規(guī)模的擴大以及管理難度的增加，傳統(tǒng)的企業(yè)主面面俱到的管理模式變得逐漸失效，于是采用什么手段與工具來解決企業(yè)集團管控問題便擺上了議事日程。預(yù)算管理一經(jīng)面世，在很長一段時間內(nèi)成為了企業(yè)集團解決以上系列管理問題的重要手段。筆者經(jīng)過分析，結(jié)合自身工作經(jīng)驗，對預(yù)算管理出現(xiàn)的主要問題做了一個不完全總結(jié)，權(quán)且稱之為現(xiàn)代企業(yè)集團預(yù)算管理的“四大困境”。

1.目標博弈現(xiàn)象困境

所謂目標博弈現(xiàn)象困境，指的是企業(yè)集團管理層與集團投資管理的分子公司管理層之間由于信息不對稱及利益分配問題引發(fā)的雙方對預(yù)算目標的上下博弈。直接的結(jié)果就是每年度企業(yè)集團的預(yù)算活動最后大部分都變成了集團公司與分子公司管理層基于利益的指標調(diào)整過程，而不是基于對企業(yè)集團外部經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、內(nèi)部管理環(huán)境、集團戰(zhàn)略目標及集團運營體系等的分析與思考所做的規(guī)劃以及資源的配置。這種集團高層與分子公司高層每年就預(yù)算目標開展的沒有硝煙的戰(zhàn)斗使得大家身心疲憊，結(jié)果總不盡如人意。

2.市場變動無序困境

企業(yè)經(jīng)營管理面臨的市場環(huán)境總是瞬息萬變。受競爭對手的不斷強大、潛在競爭對手的蓬勃發(fā)展、國家產(chǎn)業(yè)政策的頻繁調(diào)整等因素影響，傳統(tǒng)的預(yù)算方法已經(jīng)很難解決由于客觀環(huán)境變化、市場競爭變化等帶來的企業(yè)集團經(jīng)營管理行為的頻繁變動。傳統(tǒng)的企業(yè)集團預(yù)算希望通過全面預(yù)算體系的資源配置作用、經(jīng)營目標設(shè)定、考核框架設(shè)定來推動企業(yè)的發(fā)展、控制企業(yè)的經(jīng)營管理風險，最終卻成為了束縛企業(yè)發(fā)展的繩索。電子商務(wù)、商業(yè)模式、互聯(lián)網(wǎng)等理念的日新月異，使得預(yù)算管理對市場的頻繁變動顯得那么蒼白無力。

3.投入產(chǎn)出失衡困境

多數(shù)企業(yè)集團往往從每年10月甚至更早開始組織大量人力物力進行全面預(yù)算的編制、審核、平衡及考核工作上。投入的人力、物力之多讓許多企業(yè)集團預(yù)算管理人員叫苦連天。集團上下勞民傷財認真去做，最后必須面對考核預(yù)算兩張皮、不執(zhí)行預(yù)算、預(yù)算考核結(jié)果靠爭吵完成等現(xiàn)象；不認真去做，卻又找不到合適的管理替代工具，集團上下又會對第二年的經(jīng)營管理沒有底，兩難之間又得啟用預(yù)算管理這令人愛恨交加的管理工具。投入產(chǎn)出之間，企業(yè)集團往往進退維谷。

4.預(yù)算結(jié)果應(yīng)用困境

預(yù)算結(jié)果應(yīng)用困境又有兩種形式：第一種是預(yù)算結(jié)果應(yīng)用本身的困境。預(yù)算結(jié)果一般有三種：預(yù)算準確、正向偏差、負向偏差。從管理角度來看預(yù)算準確或者偏差都可以是正常，但是實際中預(yù)算準確可能會意味著與實際背離；預(yù)算偏差有可能與實際一致。究其原因，指標確定與評價標準很重要。另一種是預(yù)算結(jié)果對被考核人的困境。如果不能權(quán)威執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果，預(yù)算的一系列過程也會變得毫無意義。

二、解決預(yù)算困境的方法探討

筆者認為，企業(yè)集團預(yù)算困境的解決，需要從頂層設(shè)計出發(fā)，抓住企業(yè)管理中的主要矛盾，有針對性地解決預(yù)算困境，而不能就預(yù)算編制審查等過程本身來解決預(yù)算困境。以下是筆者對預(yù)算困境的解決思路。

1.戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理的合理定位

面對預(yù)算目標的博弈困境，筆者認為企業(yè)集團不能僅僅從預(yù)算管理本身的編制審核調(diào)節(jié)考評過程來解決預(yù)算目標的博弈問題，而要從戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略計劃等頂層設(shè)計出發(fā)，做好戰(zhàn)略管理及預(yù)算管理的定位：戰(zhàn)略管理側(cè)重在企業(yè)目標設(shè)定、行動方案設(shè)定、資源配置及機制設(shè)計上；預(yù)算管理側(cè)重在目標落地、成本費用控制及數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系平衡理上。因此企業(yè)集團在戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計劃層面就要將企業(yè)年度甚至跨年度的企業(yè)經(jīng)營目標、資源配置做好，而預(yù)算管理只是通過數(shù)據(jù)量化去細化目標、落地目標與描述資源配置。

2.強力保證預(yù)算的權(quán)威性、透明性與公開性

預(yù)算結(jié)果的應(yīng)用、預(yù)算的執(zhí)行難、預(yù)算的博弈，某種程度與預(yù)算的權(quán)威度、透明度及公開度不足有很大關(guān)系。首先，預(yù)算權(quán)威度不足，經(jīng)常導(dǎo)致預(yù)算在最終考核結(jié)果中要么與業(yè)績考核兩張皮，要么預(yù)算指標在考核過程中隨意調(diào)節(jié)，這樣的預(yù)算無論從投入產(chǎn)出還是結(jié)果應(yīng)用，都是讓人沮喪的。筆者建議企業(yè)集團的考核體系應(yīng)當以預(yù)算體系為基礎(chǔ)，對于預(yù)算體系的權(quán)威性用被考核人的職務(wù)、待遇及獎金來捆綁，并將其上升到企業(yè)董事會層面管理，才有可能部分解決投入產(chǎn)出困境與結(jié)果應(yīng)用困境。其次，預(yù)算的透明與公開，將會使得集團上下在關(guān)注預(yù)算的同時，對預(yù)算執(zhí)行有充分理解與支持。透明的、公平的預(yù)算往往會讓預(yù)算執(zhí)行者謹慎小心，也不能利用信息不對稱來形成博弈。

3.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃簡化預(yù)算并定期修正

預(yù)算的本質(zhì)是落實戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃的管理工具，是需要實踐的管理工作。我們不需要也沒有必要把預(yù)算做得像一套完整的學術(shù)體系。企業(yè)集團在不同的時候都會有不同的工作重點，在不同的時候也會面臨不同的經(jīng)營環(huán)境。復(fù)雜的預(yù)算體系、繁難的指標體系與耗時日久的預(yù)算過程，往往脫離了實踐管理簡單管理的本意，而走向了追求技術(shù)的方向。

筆者主張簡化預(yù)算，實行戰(zhàn)略目標指導(dǎo)下的重要指標預(yù)算體系（KPI預(yù)算體系）。通過簡單的預(yù)算體系來指導(dǎo)企業(yè)的工作，而拋棄那些繁文縟節(jié)的流程。畢竟，企業(yè)經(jīng)營必須抓住主要矛盾解決問題，企業(yè)集團經(jīng)營的主要矛盾盡管在不同的時期有不同的表現(xiàn)，但是一旦經(jīng)營管理層認定了這一主要矛盾，所有的資源及手段都必須以解決主要矛盾為出發(fā)點。定期修正預(yù)算，其實是基于管理層對于戰(zhàn)略規(guī)劃、市場變化的思考后的調(diào)整。

綜上所述，企業(yè)集團預(yù)算管理是一種基于戰(zhàn)略管理的資源配置、目標細化工具，是一種實踐性很強的管理工具。我們只有正確定位預(yù)算管理，確保預(yù)算管理的權(quán)威性、透明性與公開性，實行KPI預(yù)算并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃定期回顧與調(diào)節(jié)預(yù)算，企業(yè)預(yù)算管理的困境就能取得一定程度的突破，企業(yè)集團的預(yù)算管理就有可能越來越順利。

［1］李國忠.企業(yè)集團預(yù)算控制模式及其選擇，會計研究.

［2］陳虹.企業(yè)集團預(yù)算管理研究，中國商貿(mào).

（作者單位：廣東旺大集團股份有限公司）