李靖

2015年10月，Uber，這家典型的顛覆性創(chuàng)新企業(yè)，正式宣布在中國(guó)投資63億元人民幣，設(shè)立在美國(guó)之外的唯一一家獨(dú)立公司。

Uber創(chuàng)始人卡蘭尼克今年6月在給投資者的信中表示，Uber在全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快的10大城市中，有4座位于中國(guó)。預(yù)計(jì)亞洲的市場(chǎng)將會(huì)超過(guò)美國(guó)，成為全球第一大市場(chǎng)。

而Uber在中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)拓速度也相當(dāng)驚人，2014年2月，Uber才正式開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，到年底即成為相關(guān)市場(chǎng)的第二名，僅次于中國(guó)本土深耕多年的滴滴出行。

但同時(shí)，Uber也面臨全球各地“禁令”和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)，Uber的品牌戰(zhàn)略在未來(lái)應(yīng)該如何把控？《中外管理》就此專訪了定位理論大師勞拉·里斯，對(duì)其進(jìn)行解讀，以饗讀者。

“禁令”面前的Uber

《中外管理》：首先，作為一個(gè)新品類，Uber的品類創(chuàng)新挑戰(zhàn)了過(guò)去的市場(chǎng)管理規(guī)則，這個(gè)“壞孩子”在不少國(guó)家或地區(qū)面臨業(yè)務(wù)被禁的風(fēng)險(xiǎn)。在各地“禁令”面前，您對(duì)做品類創(chuàng)新的Uber有怎樣的建議？

勞拉·里斯：像Uber這樣具有革命性的概念總是會(huì)給發(fā)起人帶來(lái)一些問(wèn)題。在汽車剛剛被發(fā)明的時(shí)候，美國(guó)的一些城鎮(zhèn)曾頒布法律，規(guī)定必須有一個(gè)人攜帶紅燈走在每一輛車輛前面，以警示行人即將有汽車駛過(guò)。

但隨著時(shí)間推移，像Uber這樣的服務(wù)優(yōu)勢(shì)會(huì)愈發(fā)明顯。開(kāi)車的車主會(huì)喜歡這個(gè)概念，因?yàn)樗麄兛梢灾鲃?dòng)掌控工作的時(shí)間。消費(fèi)者也喜歡這個(gè)概念，因?yàn)樗峁┑姆?wù)更便捷，價(jià)格也比傳統(tǒng)的出租車更低。

Uber為車主創(chuàng)造了三個(gè)價(jià)值：一是獲得收入;三是開(kāi)車時(shí)間自由掌控;三是沒(méi)有辦公室，沒(méi)有上司。這對(duì)那些尋找兼職工作的人來(lái)說(shuō)很有意義。

因此，我們預(yù)測(cè)像Uber這類的租車服務(wù)最終會(huì)在大多數(shù)城市獲得許可。

在Uber被禁的那些城市，公司應(yīng)該發(fā)起一些公關(guān)活動(dòng)，來(lái)表明此類租車服務(wù)相對(duì)于出租車給司機(jī)和乘客雙方所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。

Uber的美國(guó)之戰(zhàn)

《中外管理》：Uber在美國(guó)市場(chǎng)遇到的競(jìng)爭(zhēng)情況是怎樣的？如何看待Uber在美國(guó)本土的商戰(zhàn)格局？

勞拉·里斯：這是非常典型的一個(gè)案例，能夠說(shuō)明率先進(jìn)入一個(gè)新品類的力量。在美國(guó)市場(chǎng)，Uber率先推出這類租車服務(wù)，Lyft跟隨其后。現(xiàn)在這兩個(gè)公司主導(dǎo)著美國(guó)的租車服務(wù)市場(chǎng)。

目前，Uber的市場(chǎng)占有率約為70%，Lyft的市場(chǎng)占有率約為30%。

還有不少小公司正試圖進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。但他們幾乎不可能成功，因?yàn)閁ber和Lyft都已經(jīng)牢牢占據(jù)消費(fèi)者心智。

長(zhǎng)期來(lái)看，我們預(yù)計(jì)Uber的市場(chǎng)占有率會(huì)維持在Lyft的兩倍。通常當(dāng)一個(gè)品類被兩大主要品牌主導(dǎo)時(shí)，兩個(gè)品牌的市場(chǎng)占有率就會(huì)呈現(xiàn)這一比例。例如：可口可樂(lè)的市場(chǎng)占有率約為百事可樂(lè)的兩倍。

《中外管理》：您如何評(píng)價(jià)Uber在定位戰(zhàn)略方面的作為？

勞拉·里斯：推向市場(chǎng)的早期，Uber針對(duì)的是高端市場(chǎng)，因此它最初的營(yíng)銷口號(hào)是“您的專屬司機(jī)”（Everyones?private?driver）。大多數(shù)商界人士并無(wú)力真正雇傭一個(gè)長(zhǎng)期的私人司機(jī)，但只要你有一個(gè)可支付賬戶，就能夠承擔(dān)Uber的費(fèi)用，體面出行。

Lyft則進(jìn)入了低端市場(chǎng)。Lyft推廣的是每天每個(gè)車主都為你提供接送服務(wù)。Lyft在宣傳和廣告商上投入了大量費(fèi)用，在其運(yùn)行的城市傳播了很多不同內(nèi)容的信息。它時(shí)不時(shí)會(huì)統(tǒng)一傳播一條信息：“朋友私車共享”（Your?friend?with?a?car）。

隨后，Uber在低端市場(chǎng)對(duì)Lyft進(jìn)行了封殺，推出：UberX，費(fèi)用更低的Uber;UberXL，針對(duì)多人出行的低價(jià)Uber;UberBLACK，這是最初的Uber更名;UberSUV，針對(duì)多人出行的UberBLACK;以及下一步針對(duì)豪華市場(chǎng)的UberSELECT。

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，Uber提供三種不同檔次的服務(wù)：經(jīng)濟(jì)型、商務(wù)型和頭等服務(wù)。

不要忘記，Uber還推出了Uber

EATS進(jìn)入了食品外送服務(wù)行業(yè)，推出了UberRUSH進(jìn)入了包裹快遞服務(wù)行業(yè)。

由于Uber推出了UberX服務(wù)（不是私人司機(jī)提供專屬服務(wù)，而是隨機(jī)的私家車車主提供服務(wù)），它不得不改變傳播口號(hào)：定制行程（Your?Ride，?On?Demand）、分鐘出行（Transportation?in?minutes）。

至少專屬司機(jī)是一項(xiàng)特殊的服務(wù)?，F(xiàn)在呢？我猜測(cè)Uber想要占據(jù)“出行”這個(gè)詞？

Uber和滴滴犯了同樣的錯(cuò)誤

《中外管理》：在中國(guó)，Uber的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是滴滴出行，您怎樣看待Uber與滴滴的競(jìng)爭(zhēng)格局？

勞拉·里斯：由于滴滴是該品類中第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的品牌，它比Uber有更長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)。滴滴的中方身份也給了它外資公司不具備的優(yōu)勢(shì)。

但是，滴滴也犯了和Uber一樣的錯(cuò)誤，提供五種不同類型的服務(wù)：專車、快車、順風(fēng)車、拼車和代駕。這會(huì)在潛在顧客群中引發(fā)混淆。

少即是多。觀察不同的品類，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些產(chǎn)品線狹窄的公司通常比產(chǎn)品線寬泛的公司做得更好。

美國(guó)每個(gè)主流航空公司都提供兩至三種不同檔次的服務(wù)，包括頭等艙、商務(wù)艙和經(jīng)濟(jì)艙，除了西南航空，它是美國(guó)唯一一個(gè)只提供經(jīng)濟(jì)艙服務(wù)的主流航空公司。

在運(yùn)營(yíng)的42年里，西南航空沒(méi)有一個(gè)財(cái)務(wù)虧損年。而美國(guó)四大航空公司（美國(guó)航空、美國(guó)聯(lián)合航空、達(dá)美航空和全美航空）都經(jīng)歷過(guò)破產(chǎn)。

Uber放棄了它在美國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)焦點(diǎn)以封殺Lyft。由于它是美國(guó)市場(chǎng)上最早進(jìn)入這個(gè)品類的品牌，同時(shí)又是領(lǐng)先品牌，這么做是有意義的。但當(dāng)它進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，進(jìn)入那些它并非率先進(jìn)入該品類的國(guó)家和地區(qū)時(shí)，保持業(yè)務(wù)聚焦是更為明智的做法。我會(huì)建議它聚焦于相對(duì)高端的市場(chǎng)。

Uber對(duì)滴滴的勝算在哪里？

《中外管理》：在營(yíng)銷戰(zhàn)略方面，您對(duì)Uber和滴滴會(huì)分別有怎樣的忠告？

勞拉·里斯：Uber應(yīng)該找到一個(gè)能夠傳遞它是專屬司機(jī)服務(wù)領(lǐng)域的“專家”這一理念的方式。換而言之，它需要將自己與滴滴區(qū)隔開(kāi)來(lái)——形成Uber可以PK大而全的“出行公司”的競(jìng)爭(zhēng)格局。精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)焦點(diǎn)會(huì)是它最主要的優(yōu)勢(shì)。

滴滴應(yīng)該鄭重考慮給其他的服務(wù)業(yè)務(wù)起不同的名字，以在消費(fèi)者心智中進(jìn)行鮮明的區(qū)別，并避免品牌稀釋。把“滴滴”聚焦在或?qū)＼嚮虺鲎廛嚪?wù)上。然后策劃營(yíng)銷活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)它的領(lǐng)先地位。

如果它沒(méi)能做到這些，未來(lái)就有可能在類出租車服務(wù)領(lǐng)域中落后于Uber。