顏志凱

摘 要：改制企業(yè)的文化融合是一個(gè)長期而痛苦的過程，一般需要經(jīng)過磨合-整合-融合-創(chuàng)新四個(gè)階段。要在企業(yè)文化的融合中實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的對(duì)接和超越，必須堅(jiān)持取長補(bǔ)短、循序漸進(jìn)的原則，尊重個(gè)性，放大共性，管控沖突，合理整合文化資源，繼承優(yōu)良傳統(tǒng)，才能培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化;探索與實(shí)踐;融合

企業(yè)文化是建筑施工企業(yè)凝聚隊(duì)伍、拓展形象、塑造品牌的重要抓手，更是企業(yè)軟實(shí)力的“魂魄”。對(duì)改制企業(yè)而言，文化融合是一個(gè)長期甚至伴有痛苦的過程。從筆者所在企業(yè)三年來的實(shí)踐來看，我們認(rèn)為，改制企業(yè)的文化融合，一般情況下需要經(jīng)過磨合-整合-融合-創(chuàng)新四個(gè)過程。磨合階段，是文化沖突的自我管理、相互包容。整合是文化同一性的尋找、梳理和文化的揚(yáng)棄。當(dāng)文化沖突得到有效管理、文化糟粕得以有效消除，文化共性形成主導(dǎo)力量后，文化的融合就顯得水到渠成了，之后文化創(chuàng)新的基礎(chǔ)就更加厚實(shí)，其成效也才會(huì)更加的明顯。

2013年2月，上港集團(tuán)和中國建筑強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，對(duì)上海港務(wù)工程公司（以下簡稱“上海港工”）增資擴(kuò)股，改制成立中建港務(wù)建設(shè)有限公司（以下簡稱“中建港務(wù)”），注冊(cè)資金從1.5億元增加到8億元。按照改制協(xié)議，除黨群關(guān)系外，中建港務(wù)將用三年左右時(shí)間，全面融入中國建筑業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。為了實(shí)現(xiàn)股東雙方的戰(zhàn)略意圖，三年來，中建港務(wù)以“管理對(duì)接、文化融合”為主線，加快構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，積極推動(dòng)文化融合，不僅保持了企業(yè)的穩(wěn)定局面，并實(shí)現(xiàn)了營銷模式的初步創(chuàng)新（融資建造）和市場(chǎng)領(lǐng)域的拓展（首次進(jìn)入海外水工市場(chǎng)、承接了吉布提多哈雷港區(qū)一期工程項(xiàng)目），為全面融入中建管理體系奠定了思想和文化基礎(chǔ)。

一、用好三個(gè)“力”，加快融合進(jìn)程

改制企業(yè)的文化融合，不同于一張白紙、白手起家，沒有任何包袱。其既有文化建設(shè)的優(yōu)勢(shì)，也蘊(yùn)含諸多阻力（如老企業(yè)和員工團(tuán)隊(duì)的思維定勢(shì)、傳統(tǒng)習(xí)慣、管理方式等），這些正能量或者負(fù)能量，其大與小，主與次，直接影響著企業(yè)文化融合的進(jìn)程和成效。中國建筑作為國內(nèi)建筑施工企業(yè)龍頭企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)居于行業(yè)領(lǐng)先地位，具有鮮明的行業(yè)特征和企業(yè)特點(diǎn)。中建港務(wù)的前身上海港工，原為地方水工施工企業(yè)，經(jīng)過60年的發(fā)展，也積淀了較具個(gè)性的企業(yè)文化。兩者既有同為建筑施工企業(yè)的文化共性，也有因發(fā)展規(guī)模、社會(huì)地位、行業(yè)知名度等巨大差距而帶來的文化個(gè)性。對(duì)中建港務(wù)而言，要按照業(yè)務(wù)融入要求，構(gòu)建起與中國建筑特色文化相一致的企業(yè)新文化，就必須充分發(fā)揮文化共性在文化融合的推動(dòng)力，管控好上海港工文化個(gè)性的制約力，發(fā)揮好企業(yè)新愿景的牽引力。

放大文化共性的推動(dòng)力。由于行業(yè)的同質(zhì)，中國建筑的主流文化和上海港工的傳統(tǒng)文化，在很多地方具有共通性，如市場(chǎng)營銷方面：中建尊崇市場(chǎng)唯大、客戶至上，上海港工長期倡導(dǎo)“市場(chǎng)就是生命”;在工程施工方面，中建承諾“品質(zhì)保障、價(jià)值創(chuàng)造”，上海港工講“鑄造精品、鑄就誠信”;在企業(yè)精神方面，中建有“誠信、創(chuàng)新、超越、共贏”，上海港工講“信譽(yù)在港工”;企業(yè)使命方面：中建立志“拓展幸?？臻g”，上海港工追求“構(gòu)建和諧家園”等等。這些發(fā)展和管理理念，雖然詮釋和表述的方式有所不同，但內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)基本趨同或者相通。對(duì)中建港務(wù)而言，要推進(jìn)文化融合，構(gòu)建起與中國建筑主流文化相適應(yīng)的企業(yè)新文化，必須把這些共性文化尋找到、梳理好，并進(jìn)一步放大，這樣才能夯實(shí)文化融合的基礎(chǔ)，增強(qiáng)文化融合的正向動(dòng)力。

管控好文化個(gè)性的制約力。盡管行業(yè)同質(zhì)，但由于發(fā)展規(guī)模、營運(yùn)手段差異，加之業(yè)務(wù)的水陸之分和地域上的南北之別，中國建筑和上海港工在企業(yè)文化的表象和內(nèi)質(zhì)上也呈現(xiàn)出鮮明的特點(diǎn)和個(gè)性。一個(gè)總體感覺，中建文化猶如“東北大漢”，文化中的剛勁、豪放、執(zhí)行力強(qiáng)的特點(diǎn)非常明顯。而上海港工就像“江南水鄉(xiāng)”，南方文化氣息濃重，相對(duì)柔美和內(nèi)斂。對(duì)中國建筑的員工而言，由于長期南征北戰(zhàn)，早已習(xí)慣了四海為家的工作和生活，到總部以外的地域施工，就像一場(chǎng)“說走就走的旅行”。而上海港工作為地方施工企業(yè)，長期扎根上海和長三角水工市場(chǎng)，員工的本土情節(jié)相對(duì)嚴(yán)重，對(duì)“走出去”接受外埠區(qū)域項(xiàng)目挑戰(zhàn)還缺乏足夠的思想和心理準(zhǔn)備。在管理理念方面，中建“人人扛指標(biāo)”、“以績效論英雄”的績效文化特色非常濃厚，而上海港工基層員工的績效意識(shí)、責(zé)任意識(shí)和擔(dān)當(dāng)精神，與之相比，差距較為明顯。再如企業(yè)的管理能級(jí)，中建全面加強(qiáng)“專業(yè)化、區(qū)域化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、國際化”五化建設(shè)，并走在了國內(nèi)同行的前列，而上海港工長期以自我管理為主，盡管也倡導(dǎo)制度治企，但偏重經(jīng)驗(yàn)管理的情況還是比較突出，員工的制度意識(shí)、執(zhí)行力意識(shí)總體來說還不夠強(qiáng)。對(duì)中建港務(wù)而言，要逐步對(duì)接中國建筑的優(yōu)秀文化，就必須對(duì)前身的文化個(gè)性進(jìn)行深入反思，盡可能克服文化惰性，才能把“文化惰性”對(duì)管理融入的阻力和制約作用降到最低。

發(fā)揮發(fā)展新愿景的牽引力。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，發(fā)展愿景既是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，更是企業(yè)提升前進(jìn)動(dòng)力、增強(qiáng)發(fā)展合力的重要引擎。隨著改制的完成，公司廣大員工對(duì)企業(yè)的前景都充滿了期待，但這個(gè)期待到底指向哪里，需要新公司盡快給與明確的回答。除了通過改制協(xié)議、企業(yè)章程對(duì)員工切身利益做出“身份不變、收入不降、福利不少”的明確承諾外，新公司根據(jù)股東雙方的戰(zhàn)略意圖，深入開展發(fā)展規(guī)劃研究，明確了打造“中建海軍”的宏偉藍(lán)圖和成為“具有國際競爭力的港航建設(shè)企業(yè)集團(tuán)”的發(fā)展目標(biāo)，多渠道在公司內(nèi)部向廣大員工進(jìn)行宣貫，使得員工隊(duì)伍發(fā)展信心不斷增強(qiáng)。

二、明確三個(gè)“路徑”，提升融合成效

改制企業(yè)的文化融合是一個(gè)系統(tǒng)性工程，推進(jìn)過程中必須明確著力點(diǎn)和支撐點(diǎn)，找準(zhǔn)融合路徑，才能取得更好的成效。

第一個(gè)路徑，是理念融合。精神和理念是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。對(duì)中建港務(wù)而言，文化融合一定程度上就是要嫁接好中國建筑優(yōu)秀文化理念，最終形成符合中國建筑主流文化要求的企業(yè)發(fā)展新理念。改制以來，我們通過目視宣傳、報(bào)刊登載、會(huì)議宣講等方式，持續(xù)開展《中建信條》和中國建筑行為規(guī)范手冊(cè)《十典九章》宣貫，員工對(duì)中國建筑核心理念的了解度、認(rèn)同度不斷加深。2014年下半年，我們結(jié)合進(jìn)軍海外項(xiàng)目進(jìn)程，持續(xù)宣揚(yáng)吉布提項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)敢為人先的先進(jìn)事跡，強(qiáng)化全體員工敢于挑戰(zhàn)、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)囊庾R(shí)，以“三個(gè)找一找”為主題即 “找一找公司管理現(xiàn)狀與中建 ‘五化建設(shè)要求的差距”、“找一找隊(duì)伍觀念與中建文化理念的差異”，“找一找管理執(zhí)行力與中建執(zhí)行力要求的差距”，全員發(fā)動(dòng)剖析自我、看清差距、找到不足，引導(dǎo)隊(duì)伍進(jìn)一步轉(zhuǎn)變思想觀念，不斷改良中國建筑核心文化理念在公司內(nèi)部落地生根的土壤，營造出加快文化融合得良好輿論和思想基礎(chǔ)。2015年，我們邀請(qǐng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，融合上港和諧家園和中建信條兩大文化基因，承繼上海港工“誠信”傳統(tǒng)，加強(qiáng)中建港務(wù)企業(yè)文化理念體系的系統(tǒng)性梳理，于2016年正式形成《中建信條·藍(lán)海文化手冊(cè)》，并開展全面宣貫，把公司的企業(yè)文化建設(shè)引入新的階段，也標(biāo)志著公司改制以來的企業(yè)文化融合工作取得重大成效。

第二個(gè)路徑，是制度對(duì)接。文化是無形的制度，制度是有形的文化。從邏輯關(guān)系上看，企業(yè)管理制度是企業(yè)文化的組成部分，也是企業(yè)文化內(nèi)涵在企業(yè)“硬約束”體系中的外在表現(xiàn)，而企業(yè)文化又是企業(yè)管理制度長期堅(jiān)持和積累的結(jié)果。改制以來，我們堅(jiān)持把管理制度建設(shè)作為文化融合的主要任務(wù)，全力加快管理對(duì)接進(jìn)程，初步建立起與中國建筑管控要求相匹配的制度體系。在具體方法上，一是專題學(xué)習(xí)，主要領(lǐng)導(dǎo)帶頭，組織總部機(jī)關(guān)部門多次前往中建總公司開展管理?xiàng)l線對(duì)接學(xué)習(xí)。二是制度修訂，在中國建筑總公司指導(dǎo)下，重新修訂公司行政、財(cái)務(wù)、人力資源及黨群等制度共120項(xiàng)，按照《建造合同》的要求新建各類管理制度79個(gè)，匯編出版管理制度藍(lán)皮書，搭起了制度對(duì)接的基本框架。三是內(nèi)控審計(jì)，對(duì)照中國建筑內(nèi)控管理要求，在開展內(nèi)控自我測(cè)試的基礎(chǔ)上，邀請(qǐng)股份公司開展內(nèi)控審計(jì)，引入專家團(tuán)隊(duì)搭脈問診，深入查找管理制度的疏漏和薄弱環(huán)節(jié)，明確制度建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管控的重點(diǎn)方向，促進(jìn)了公司管理實(shí)踐與中國建筑管控要求的進(jìn)一步對(duì)應(yīng)。

第三個(gè)路徑，是平臺(tái)強(qiáng)化。文化的融合必須依靠各種載體和平臺(tái)推動(dòng)，方能不斷加深員工的理解和認(rèn)識(shí)，最終潛移默化影響員工的言行。一是CI平臺(tái)，CI系統(tǒng)是企業(yè)文化最為直接的載體和平臺(tái)，尤其是視覺識(shí)別系統(tǒng)，通過潛移默化的目視宣傳，對(duì)員工認(rèn)知企業(yè)文化核心理念具有十分重要的作用。改制以來，我們積極落實(shí)中國建筑的要求，大力統(tǒng)一規(guī)范工地視覺識(shí)別系統(tǒng)：一方面，建立項(xiàng)目CI工作組，加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)和交流，先后到兄弟單位承建的嘉定保利劇院及深九地鐵參觀學(xué)習(xí)，參加中建總公司CI專項(xiàng)培訓(xùn)。另一方面，編制完成公司工地CI手冊(cè)，先后對(duì)專業(yè)分公司、區(qū)域分公司基地及海西鐵路、南通科教城、洋山工程等多個(gè)重點(diǎn)工程進(jìn)行CI布置的策劃和指導(dǎo)，統(tǒng)一中建港務(wù)對(duì)外品牌形象。同時(shí)，公司以中國建筑行為規(guī)范手冊(cè)“十典九章”為指導(dǎo)，調(diào)研編制《中建港務(wù)員工手冊(cè)》，來進(jìn)一步規(guī)范全體員工的行為。二是學(xué)社平臺(tái)。以提升員工能力素質(zhì)、適應(yīng)中國建筑業(yè)務(wù)管控要求為目的，在既有洋山學(xué)社、船員學(xué)社、檢測(cè)網(wǎng)上論壇、海達(dá)通信雙月交流講座的基礎(chǔ)上，新組建房建學(xué)社、市政學(xué)社和軌交學(xué)社，為員工隊(duì)伍學(xué)習(xí)新技術(shù)、掌握新技能、適應(yīng)新挑戰(zhàn)搭建平臺(tái)。三是活動(dòng)平臺(tái)，引入項(xiàng)目化工作機(jī)制，深入開展“潛力就在崗位上”、“揭榜攻關(guān)”和導(dǎo)師帶教活動(dòng)，進(jìn)一步營造崗位成才和創(chuàng)先爭優(yōu)氛圍。先后組織上海港工成立60周年紀(jì)念大會(huì)、進(jìn)軍吉布提項(xiàng)目誓師大會(huì)等活動(dòng)，強(qiáng)化員工對(duì)優(yōu)良傳統(tǒng)的承繼意識(shí)和勇?lián)髽I(yè)發(fā)展新使命的責(zé)任意識(shí)，對(duì)提升文化融合的成效也起到了積極助推作用。

三、處好三層“關(guān)系”，走穩(wěn)融合旅程

改制企業(yè)的文化融合，急不來，但也慢不得，需要處理好文化融合進(jìn)程中的幾個(gè)關(guān)系，步子才能走得穩(wěn)，效果才能更明顯。

首先要處理好傳承與嫁接的關(guān)系。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，都有它獨(dú)特的企業(yè)文化，它不是憑空產(chǎn)生的，而是幾代員工共同奮斗、努力傳承最終凝結(jié)形成。要走好文化融合之旅，首先要做好自身優(yōu)秀歷史文化的傳承，這種傳承，不是盲目保留，而是既有優(yōu)秀文化與新文化之間的共性傳承。否則，文化融合就只能是單純的“照抄照搬”，很可能文化融合的根基就會(huì)喪失，新文化的形成過程會(huì)更加漫長和艱辛。只有做好了既有優(yōu)秀文化的傳承，外來優(yōu)秀文化的嫁接才有肥沃的土壤，嫁接的進(jìn)程也才更加順利。沒有傳承的文化嫁接，一定會(huì)是無水之魚、無根之木。同樣，不注重優(yōu)秀文化的嫁接，一味講既有文化傳承，企業(yè)自我革新和進(jìn)步的動(dòng)力也會(huì)不足。

其次是外化和內(nèi)化的關(guān)系。我們講企業(yè)文化建設(shè)要外化于行，內(nèi)化于心，這確實(shí)是企業(yè)文化建設(shè)的高境界、高層次。但對(duì)改制企業(yè)而言，在文化融合的過程中，可能依托制度文化的剛性約束力，把文化要求外化于行更加容易取得和看到成效，這恰恰是我們這段時(shí)間來全面推行《建造合同》核算模式、實(shí)行全員績效考核之后，看到企業(yè)管理模式發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)不斷增強(qiáng)的直接認(rèn)識(shí)和切身體會(huì)。從長遠(yuǎn)角度看，最終把企業(yè)文化內(nèi)化于心，促使員工的思想發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，并長期、穩(wěn)定影響和引導(dǎo)員工的行為，也是企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該始終努力和追求的目標(biāo)。

再次是整體與重點(diǎn)的關(guān)系。企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，其文化、制度和物質(zhì)三個(gè)層面的建設(shè)，確實(shí)需要企業(yè)全體員工共同參與、集體努力、同步推進(jìn)。但我們認(rèn)為，在企業(yè)改制初期和文化融合的初級(jí)階段，全員參與是基礎(chǔ)，以上率下、班子帶頭更為關(guān)鍵;基層落實(shí)是基礎(chǔ)，總部先行是關(guān)鍵;一線推廣是基礎(chǔ)，重大項(xiàng)目先行示范是關(guān)鍵;視覺識(shí)別系統(tǒng)構(gòu)建是基礎(chǔ)，理念、行為系統(tǒng)跟進(jìn)是關(guān)鍵;文化概念對(duì)接是基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)管控系統(tǒng)對(duì)接是關(guān)鍵。只有把握好這些關(guān)系，文化融合的進(jìn)程和成效才能更加符合預(yù)期。

企業(yè)文化是一種能夠凝聚和激勵(lì)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的精神力量，是構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下，改制企業(yè)推進(jìn)文化融合，必須把握好文化融合的內(nèi)在規(guī)律，進(jìn)一步放大文化共性，管控好文化沖突，嫁接好優(yōu)秀文化基因，找準(zhǔn)文化融合路徑，才能真正發(fā)揮“1+1>2”的效應(yīng)，最終促進(jìn)企業(yè)軟實(shí)力的持續(xù)提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]薛瑜.企業(yè)重組后企業(yè)文化融合的思考.

[2]安勇偉.淺談新組建單位企業(yè)文化的融合.