■李予陽(yáng)

“混改”改出新天地
——中國(guó)建材集團(tuán)推進(jìn)混合所有制改革的實(shí)踐

■李予陽(yáng)

???中國(guó)建材在市場(chǎng)的倒逼下，一手抓行業(yè)整合，一手抓資本混合，重組近千家不同所有制企業(yè)，走出了一條以國(guó)民共進(jìn)方式進(jìn)行市場(chǎng)化改革和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新路……

近年來(lái)，中國(guó)建材集團(tuán)積極適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，開(kāi)展了一系列市場(chǎng)化改革，在推進(jìn)混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面進(jìn)行了大膽探索，按照“規(guī)范運(yùn)作、互利共贏、互相尊重、長(zhǎng)期合作”的“十六字”混合原則，走出了一條以國(guó)民共進(jìn)方式進(jìn)行市場(chǎng)化改革和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新路。

成立于1984年的中國(guó)建材是集科研、制造、流通為一體的大型綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)和落實(shí)董事會(huì)職權(quán)的雙試點(diǎn)企業(yè)。作為處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的央企，該集團(tuán)原本是一家底子薄、資本金少的“草根央企”。2002年以來(lái)，面對(duì)企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大和行業(yè)“多散亂”的雙重壓力，中國(guó)建材在市場(chǎng)的倒逼下，一手抓行業(yè)整合、一手抓資本混合，重組近千家不同所有制企業(yè)，走出了一條以國(guó)民共進(jìn)方式進(jìn)行市場(chǎng)化改革和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新路，迅速躍居全球最大的建材工業(yè)制造商。集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平表示：“與市場(chǎng)資源的聯(lián)合、與社會(huì)資本的混合這兩大改革改變了集團(tuán)的命運(yùn)，改革發(fā)展取得了實(shí)效?！?/p>

重組千家民企

中國(guó)建材的混改既是壓力所倒逼，也是企業(yè)遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展邏輯的主動(dòng)選擇。中國(guó)建材處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，水泥、玻璃等行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，布局分散，惡性競(jìng)爭(zhēng)情況較為突出。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，加快推進(jìn)資源整合、結(jié)構(gòu)優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)升級(jí)成為中國(guó)建材集團(tuán)成功“突圍”、實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的現(xiàn)實(shí)選擇。

改革之初，為做大做強(qiáng)，中國(guó)建材集團(tuán)決定回歸水泥等大宗建材行業(yè)，但中國(guó)建材幾乎沒(méi)有水泥企業(yè)，怎么辦？集團(tuán)通過(guò)與市場(chǎng)資源的聯(lián)合、與社會(huì)資本的混合兩大改革改變了命運(yùn)，探索出“資本運(yùn)營(yíng)、聯(lián)合重組、管理整合、集成創(chuàng)新”的成長(zhǎng)模式，解決了資金從哪里來(lái)、資源從哪里來(lái)、規(guī)模效益從哪里來(lái)、技術(shù)從哪里來(lái)的問(wèn)題，在自身實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展的同時(shí)，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)從速度到質(zhì)量、從規(guī)模到效益、從快速粗放式增長(zhǎng)到集約精益化增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變。

2006年前后，水泥行業(yè)面臨產(chǎn)能過(guò)剩、集中度低、競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序的“多散亂”問(wèn)題，華東等區(qū)域水泥行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)造成企業(yè)虧損嚴(yán)重。中國(guó)建材抓住國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利時(shí)機(jī)，推進(jìn)行業(yè)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。短短幾年間，中國(guó)建材迅速重組近千家企業(yè)，一躍成為產(chǎn)能4.5億噸、全球規(guī)模最大的水泥供應(yīng)商，被媒體譽(yù)為“水泥大王”，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡。這一大規(guī)模重組的實(shí)踐入選哈佛商學(xué)院案例。

由于中國(guó)建材帶頭推進(jìn)聯(lián)合重組，我國(guó)水泥行業(yè)產(chǎn)能集中度從2006年的16%增至2015年底的58%左右，重塑了競(jìng)爭(zhēng)有序、健康運(yùn)行的行業(yè)生態(tài)。在聯(lián)合重組的同時(shí)，中國(guó)建材帶頭淘汰落后產(chǎn)能和過(guò)剩產(chǎn)能，推動(dòng)行業(yè)減量發(fā)展，積極倡導(dǎo)市場(chǎng)競(jìng)合，推動(dòng)自律限產(chǎn)、錯(cuò)峰生產(chǎn)，讓產(chǎn)品價(jià)格回歸合理水平，有力地推動(dòng)了水泥行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐，在混合所有制改革中，中國(guó)建材集團(tuán)探索了“三層混合”模式。第一層，上市公司層面，中國(guó)建材股份等公司吸納大量社會(huì)資本；第二層，平臺(tái)公司層面，把民營(yíng)企業(yè)的部分股份提上來(lái)交叉持股；第三層，業(yè)務(wù)公司層面，給原所有者留30%左右的股權(quán)。通過(guò)三層混合，既保證了集團(tuán)在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權(quán)投資等層面的絕對(duì)控股，也提高了子公司在精細(xì)化管理、技術(shù)改造等環(huán)節(jié)的積極性。更為重要的是，將市場(chǎng)機(jī)制真正引入到央企內(nèi)部，提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

中國(guó)建材集團(tuán)還根據(jù)各下屬企業(yè)的特性和實(shí)際情況，在南京凱盛國(guó)際工程有限公司、合肥水泥研究設(shè)計(jì)院等轉(zhuǎn)制科研院所、高新技術(shù)企業(yè)，探索員工持股，堅(jiān)持試點(diǎn)先行、規(guī)范操作、有序推進(jìn)，把企業(yè)效益和員工

“三七原則”與“三盤牛肉”

對(duì)于發(fā)展混合所有制，國(guó)企擔(dān)心國(guó)有資本會(huì)被“螞蟻搬家”式地蠶食，民企則擔(dān)心會(huì)被“公私合營(yíng)”。那么，中國(guó)建材的重組與混合是如何讓雙方心甘情愿、共生多贏的？記者深入走訪企業(yè)，了解到中國(guó)建材混改有四個(gè)特點(diǎn)。

一是以“央企市營(yíng)”贏得機(jī)制優(yōu)勢(shì)。“央企市營(yíng)”是中國(guó)建材多年探索形成的一套改革模式。“央企”是所有者屬性，包括四個(gè)內(nèi)涵：堅(jiān)持企業(yè)中黨組織的政治核心作用；帶頭執(zhí)行黨和國(guó)家的方針政策；主動(dòng)承擔(dān)政治責(zé)任和社會(huì)責(zé)任；創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，為國(guó)家保值增值，為全民積累財(cái)富。“市營(yíng)”是市場(chǎng)化屬性，包含五個(gè)核心：股權(quán)多元化、規(guī)范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、公司內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化、依照市場(chǎng)規(guī)則開(kāi)展企業(yè)運(yùn)營(yíng)。通過(guò)“央企市營(yíng)”，中國(guó)建材集團(tuán)建立了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制機(jī)制，活力和競(jìng)爭(zhēng)力極大增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了與多種所有制企業(yè)共生多贏。

二是以“三七原則”設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)。混合所有制是國(guó)有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的新型所有制形式。到底怎么進(jìn)行股權(quán)設(shè)計(jì)？《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》提出，“要充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制作用，堅(jiān)持因地施策、因業(yè)施策、因企施策，宜獨(dú)則獨(dú)、宜控則控、宜參則參”。中國(guó)建材采取“正三七”和“倒三七”的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)?！罢摺笔侵袊?guó)建材集團(tuán)持有上市公司30%以上的股份，作為第一大股東進(jìn)行相對(duì)控股。中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平提出，發(fā)展混合所有制要“混得適度”，就是在“相對(duì)控股”、“第一大股東”、“三分之一多數(shù)”等基本前提下，探索多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)是引入積極股東。改革中既不能一股獨(dú)大，讓所有者缺位，也不能使股權(quán)過(guò)于分散，否則就會(huì)“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，股東無(wú)法統(tǒng)一意見(jiàn)或不會(huì)真正關(guān)心公司發(fā)展，使得公司權(quán)力被內(nèi)部人利益結(jié)合起來(lái)，把資本要素和勞動(dòng)要素結(jié)合起來(lái)，建立健全激勵(lì)約束長(zhǎng)效機(jī)制，留住核心骨干，吸收外部人才，極大地增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力、創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力，真正實(shí)現(xiàn)了“員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)”。控制。至于“倒三七”，指的是中國(guó)建材集團(tuán)的上市公司采取“倒三七”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，即約70%的股份由上市公司持有，給其他投資者或民企創(chuàng)業(yè)者保留約30%的股份。通過(guò)“正三七”與“倒三七”的股權(quán)劃分，中國(guó)建材形成了一套自上而下的有效控制體系，既保證了集團(tuán)在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權(quán)投資等層面的絕對(duì)控制權(quán)，也確保了上市公司和子公司的利潤(rùn)。

三是以“三盤牛肉”吸引民營(yíng)企業(yè)。未來(lái)學(xué)家、管理大師約翰·奈斯比特在《定見(jiàn)》一書中提出，“變革，就要端出牛肉”。在與民營(yíng)企業(yè)混合的過(guò)程中，中國(guó)建材準(zhǔn)備了三盤“牛肉”：第一，聘請(qǐng)專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行市場(chǎng)評(píng)估，在定價(jià)公允透明的基礎(chǔ)上讓創(chuàng)業(yè)者原始投資獲得合理回報(bào)；第二，留給創(chuàng)業(yè)者30%的股份，讓創(chuàng)業(yè)者有機(jī)會(huì)分享整合后的效益；第三，繼續(xù)留用那些有能力、有業(yè)績(jī)、有職業(yè)操守的創(chuàng)業(yè)者，吸引其成為職業(yè)經(jīng)理人，既穩(wěn)定了重組企業(yè)，充實(shí)優(yōu)化了管理團(tuán)隊(duì)，也為優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家提供了實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和回饋國(guó)家的事業(yè)平臺(tái)。

四是以“包容文化”推動(dòng)和諧發(fā)展。堅(jiān)持以人為本，通過(guò)與自然、社會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)者、員工和諧，實(shí)現(xiàn)包容性增長(zhǎng)；實(shí)施綠海戰(zhàn)略，引領(lǐng)行業(yè)重塑競(jìng)爭(zhēng)有序、健康運(yùn)行的生態(tài)格局，贏得社會(huì)廣泛支持；建立以融合為特質(zhì)的企業(yè)文化，使重組企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，營(yíng)造“中建材一家”的濃厚氛圍。

對(duì)于混改的體會(huì)，中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平有這樣一番表述非常貼切，他說(shuō)，“混合”是一場(chǎng)對(duì)企業(yè)包容性的考驗(yàn)，靠的不僅僅是條條款款的約束，而是包容的智慧?；旌纤兄破髽I(yè)好比一杯茶水，水可能是國(guó)企的，茶葉可能是民企的，但變成茶水之后就沒(méi)辦法分開(kāi)，也沒(méi)必要去分了。君子和而不同，國(guó)企與民企只有真正形成水稻一樣的“雜交”優(yōu)勢(shì)，才能確?；旌铣晒Γ瑢?shí)現(xiàn)和諧共贏。

混改實(shí)現(xiàn)共生多贏

中國(guó)建材集團(tuán)通過(guò)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，為企業(yè)注入了強(qiáng)大的內(nèi)生動(dòng)力，取得了顯著成效。

一是促進(jìn)了企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力。在混合所有制的激勵(lì)和帶動(dòng)下，中國(guó)建材產(chǎn)業(yè)布局不斷優(yōu)化，經(jīng)營(yíng)機(jī)制、管理體制、員工觀念煥然一新。十年間，中國(guó)建材實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，收入、利潤(rùn)雙雙增長(zhǎng)100倍，年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)40%，凈資產(chǎn)回報(bào)率連年超過(guò)15%，國(guó)有資產(chǎn)保值增值率連年超過(guò)110%，連續(xù)七年獲國(guó)資委年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核A級(jí)，連續(xù)五年進(jìn)入世界500強(qiáng)。通過(guò)“混改”，打造出多個(gè)實(shí)力雄厚的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，成長(zhǎng)為中國(guó)最大、全球第二的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在水泥、石膏板、玻璃纖維等行業(yè)產(chǎn)能位居世界第一。

二是放大了國(guó)有資本功能。中國(guó)建材混合所有制企業(yè)數(shù)量占比超過(guò)85%，以300億元國(guó)有權(quán)益，吸引1000億元社會(huì)資本，撬動(dòng)4300億元總資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資本保值增值，顯著放大了國(guó)有資本功能。

三是培育了一批優(yōu)秀骨干企業(yè)和善打硬仗的企業(yè)家隊(duì)伍。在混合所有制的內(nèi)在激勵(lì)推動(dòng)下，中國(guó)建材集團(tuán)逐步營(yíng)造了企業(yè)家成長(zhǎng)和企業(yè)家精神發(fā)揮的良好生態(tài)環(huán)境，培育出南方水泥、中國(guó)巨石、中復(fù)神鷹、中復(fù)連眾等一批管理優(yōu)秀、業(yè)績(jī)優(yōu)異、競(jìng)爭(zhēng)力突出的骨干企業(yè)，涌現(xiàn)出一批民營(yíng)企業(yè)出身的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家。

四是加速行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革進(jìn)程。在中國(guó)建材大規(guī)模聯(lián)合重組的推動(dòng)下，我國(guó)水泥行業(yè)集中度從2008年的16%提高到2015年的58%，探索出一條以行業(yè)整合、國(guó)民共進(jìn)方式推進(jìn)過(guò)剩行業(yè)供給側(cè)改革的有效路徑。中國(guó)建材發(fā)揮了中央企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的“國(guó)家隊(duì)”作用，通過(guò)推進(jìn)“混改”，聚焦行業(yè)技術(shù)制高點(diǎn)，取得一系列重大突破。

五是開(kāi)創(chuàng)了國(guó)有經(jīng)濟(jì)與民營(yíng)經(jīng)濟(jì)共生多贏的局面。中國(guó)建材把央企的規(guī)范治理、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、技術(shù)實(shí)力與民企的靈活性、激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)家精神融合起來(lái)，形成獨(dú)有的強(qiáng)大的“混合”優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了不同所有制經(jīng)濟(jì)取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互促進(jìn)，共同發(fā)展，開(kāi)創(chuàng)了“國(guó)”“民”共進(jìn)、共生多贏的局面。