牟曉壘

摘要：隨著集團(tuán)公司估摸的不斷擴(kuò)張、多元化程度的不斷提高，如果母公司不能對下屬成員公司進(jìn)行有效的控制，必將對集團(tuán)公司的發(fā)展帶來障礙。站在財(cái)務(wù)管控的角度，如果集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控不能及時更新觀念、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管力度將導(dǎo)致集團(tuán)效應(yīng)無法正常發(fā)揮、管理效率低下、資源配置的合理性降低、集團(tuán)內(nèi)部信息缺乏等問題。本文將針對我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控中的問題進(jìn)行研究，并找出改善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的主要措施。

關(guān)鍵詞：加強(qiáng) 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)集中管控 措施

隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展進(jìn)程的加快，企業(yè)之間的競爭日益加劇，加快經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為我國迫在眉睫的問題。現(xiàn)代企業(yè)只有不斷的做大做強(qiáng)才能在市場經(jīng)濟(jì)的浪場中成為主宰者。各種重組、收購、兼并等擴(kuò)張方式的迅速蔓延使得中國企業(yè)開始朝著集團(tuán)化的方向發(fā)展，這意味著我國開始進(jìn)入集團(tuán)總部經(jīng)濟(jì)發(fā)展時代。一直以來，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)集中管控問題一直是影響集團(tuán)公司生存與發(fā)展的重要問題，但是，由于我國集團(tuán)公司的組建與發(fā)展過程是在我國市場經(jīng)濟(jì)并不成熟的情況下進(jìn)行的，例如：在信息共享、資金集中管控、全面預(yù)算管控、人才培養(yǎng)、全面風(fēng)險管理等方面存在著明顯的缺陷和不足，這在一定程度上造成了集而不團(tuán)、管而不控的現(xiàn)象，使得集團(tuán)公司的集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)無法得到正常發(fā)揮。因此，因此，如何有效的實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控是集團(tuán)公司必須要研究與實(shí)踐的重要課題。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控中存在的問題分析

目前，由于我國集團(tuán)公司成立構(gòu)架的時間并不長，有的集團(tuán)公司并不具備集中管控的能力和經(jīng)驗(yàn)，使得一些集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)集中管控中存在著諸多弊端。例如：財(cái)務(wù)人員思維模式問題、信息傳輸渠道閉塞問題、配合機(jī)制不健全等問題都造成集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控乏力或失效，嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司的健康、可持續(xù)發(fā)展。

（一）缺乏集中管控平臺

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，財(cái)務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了巨變，信息技術(shù)的快速發(fā)展使得財(cái)務(wù)管理的方式有了創(chuàng)新，財(cái)務(wù)理念也有了進(jìn)步的空間。信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控職能的有效發(fā)揮提供了優(yōu)質(zhì)平臺。但是，由于有的集團(tuán)公司的信息化內(nèi)部溝通講話，數(shù)據(jù)共享與管理不匹配，造成集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)集中管控平臺的優(yōu)勢并未得到發(fā)揮。例如：隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)在集團(tuán)公司中的深入運(yùn)用，不同部門、不同軟件的數(shù)據(jù)信息無法得到共享，設(shè)計(jì)、管理、生產(chǎn)的數(shù)據(jù)不能及時進(jìn)行交流，數(shù)據(jù)脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重。再例如：有的額集團(tuán)公司尚未實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化和標(biāo)準(zhǔn)化集成。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控平臺的缺乏使得集團(tuán)公司無法實(shí)現(xiàn)對下屬企業(yè)的及時、有效管控。

（二）資金集中管理存在問題

一個集團(tuán)公司的資金狀況代表著該集團(tuán)公司的資源存量、質(zhì)量、資源的有效配置，是全面反映集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)活動狀況的數(shù)據(jù)。資金的周全效率將對集團(tuán)公司的效益產(chǎn)生直接影響，更關(guān)系到集團(tuán)公司的生死存亡。一直以來資金管理就是我國集團(tuán)企業(yè)高度關(guān)注的問題。但是，在實(shí)際資金管理工作中，有的集團(tuán)公司問題十分明顯，特別是那些自己力量雄厚的集團(tuán)公司，資金管理問題頻出，例如：對資金的警種監(jiān)控缺乏力度、資金集中管理混亂、使用效率低下、不重視對集團(tuán)資金整體的規(guī)劃。集團(tuán)公司一般都擁有眾多的成員公司，這些成員公司分別分布在不同的區(qū)域中，各公司的發(fā)展?fàn)顩r并不均衡。各成員公司已經(jīng)建立了自己的資金管理模式和制度，對于母公司的資金集中管理的認(rèn)同度不同、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，集團(tuán)公司總部又缺乏資金管理的同一平臺，使得集團(tuán)公司的資金周轉(zhuǎn)不暢、利用率低、利息費(fèi)用高、資源配置效率低。

（三）集團(tuán)公司預(yù)算管控缺乏全面性

集團(tuán)公司在不斷地探索和實(shí)踐全面預(yù)算管理的過程中，對不同的子公司采取了適當(dāng)?shù)姆謾?quán)管理的策略。即：集團(tuán)總部只是對總預(yù)算指標(biāo)的編制、執(zhí)行、考核等進(jìn)行監(jiān)督與控制，而對于預(yù)算的執(zhí)行情況則由各分公司進(jìn)行自我監(jiān)督與控制。對于為完成預(yù)算指標(biāo)的子公司，有的集團(tuán)公司由于缺乏健全的獎懲機(jī)制而無法對其進(jìn)行補(bǔ)救，對于那些超額完成預(yù)算指標(biāo)的子公司也并無完善的獎勵，造成這些公司工作缺乏積極性、主動性。例如：對于預(yù)算批準(zhǔn)執(zhí)行中，由于沒有建立起完善的控制制度，使得預(yù)算的執(zhí)行存在很大隨意性，失去了預(yù)算的嚴(yán)肅性、權(quán)威性，對于執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算數(shù)據(jù)產(chǎn)生差異的情況只能被動的接受，有的集團(tuán)公司甚至出現(xiàn)拆東墻補(bǔ)西墻的現(xiàn)象。

（四）全面風(fēng)險管理環(huán)節(jié)薄弱

目前，很多集團(tuán)公司正處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期，就如同一輛飛馳的汽車，必須具備靈敏的剎車系統(tǒng)才能在集團(tuán)公司發(fā)展的道路上闊步向前，并安全到達(dá)自己的目的地。內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系就是集團(tuán)公司發(fā)展的剎車系統(tǒng)，是保證集團(tuán)公司健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的基本前提。隨著集團(tuán)公司的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)公司經(jīng)營的風(fēng)險點(diǎn)日益增加，而很多集團(tuán)公司對于風(fēng)險的防范與管理工作并不到位，對關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)的掛空缺乏力度，對風(fēng)險管理認(rèn)識不足，風(fēng)險管理的執(zhí)行缺乏力度，這些都使得集團(tuán)公司這輛高速行駛的汽車無法安全運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的優(yōu)化措施

（一）完善并優(yōu)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)集中信息化管理

目前，有的集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息化程度已經(jīng)得到提升，但是由于缺乏信息共享平臺、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的信息化缺乏必要的協(xié)調(diào)，因此，財(cái)務(wù)集中管控的效率低下。這就要求集團(tuán)公司必須在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建集成平臺、以此來保障信息流能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)外部順暢溝通。例如：集團(tuán)公司可以搭建企業(yè)移動平臺，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的整體移動化辦公和移動業(yè)務(wù)管理，從而提高集團(tuán)公司的管理層參與ERP系統(tǒng)的深度與廣度。集團(tuán)公司還可以以決策支持為中心，搭建以財(cái)務(wù)為核心的社交化工作平臺。

（二）完善并優(yōu)化集團(tuán)公司資金集中管控

集團(tuán)公司的發(fā)展離不開資金的需求，受相關(guān)因素的影響，有的集團(tuán)公司的資金集中管理存在問題，因此，必須在集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金集中管理來提高資金的使用效率；不斷完善對集團(tuán)公司資金的使用規(guī)劃、完善資金預(yù)算體系，以此來加強(qiáng)對資金的管控；例如：集團(tuán)公司通過對全年融資計(jì)劃的合理籌劃，形成集團(tuán)公司全年的資金管理綱領(lǐng)，并根據(jù)實(shí)際情況及時可落實(shí)資金使用計(jì)劃的執(zhí)行情況。

（三）進(jìn)一步完善并優(yōu)化集團(tuán)公司的全面預(yù)算管控

預(yù)算管理是有效銜接集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和指導(dǎo)公司經(jīng)營發(fā)展的重要工具，對于具有一定規(guī)模、業(yè)務(wù)城下多元化發(fā)展、管理層級較多的集團(tuán)公司而言，全面預(yù)算管理顯得尤為重要。因此，集團(tuán)公司必須建立完善的系統(tǒng)預(yù)算組織，保障預(yù)算的順利實(shí)行；加強(qiáng)對集團(tuán)公司的制度建設(shè)，保障預(yù)算管理的有效發(fā)揮；實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司運(yùn)營的全方位、無死角預(yù)算管理，加強(qiáng)預(yù)算管控的全面性；將績效考核與預(yù)算指標(biāo)體系進(jìn)行密切融合。

（四）完善并優(yōu)化集團(tuán)公司內(nèi)部控制、風(fēng)險管控

首先，集團(tuán)公司得所有員工必須樹立風(fēng)險意識，并在集團(tuán)內(nèi)部建立集中化的全面風(fēng)險管理體系；其次，不斷完善全面風(fēng)險管理，加強(qiáng)管控力度；最后，以風(fēng)險的防范為契機(jī)，加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)。

總之，集團(tuán)公司的財(cái)物集中管理就如同集團(tuán)公司的領(lǐng)頭羊，如果沒有財(cái)物集中管理，集團(tuán)公司一旦遇到風(fēng)險將無法抵御，從而為集團(tuán)公司的發(fā)展造成巨大損失。因此，集團(tuán)公司必須不斷汲取先進(jìn)的管理理念和管理技術(shù)，全面提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控能力，使集團(tuán)公司在激烈的競爭中立于不敗之地。

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