丁麗（三門峽義翔鋁業(yè)有限公司， 河南 三門峽 472435）

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基于優(yōu)化企業(yè)價值鏈管理模式的探討及應用

丁麗（三門峽義翔鋁業(yè)有限公司， 河南 三門峽 472435）

摘要：隨著我國氧化鋁行業(yè)的不斷發(fā)展，氧化鋁產能過剩在2016年加劇，產量增速約9%，新增產能約660萬噸。義翔鋁業(yè)公司為年產50萬噸氧化鋁生產線，面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，要想在這復雜的環(huán)境下生存，就必須改變管理方式，優(yōu)化企業(yè)價值鏈。

關鍵詞：價值鏈；內部市場化；管理；聯(lián)動機制

0 引言

義翔鋁業(yè)有限公司是由義煤公司控股的中外合資企業(yè)，2013年開始成為義煤公司第一家國企民營化試點單位。目前，該公司已經形成50萬噸的產能規(guī)模，產值12億元以上，但隨著我國氧化鋁行業(yè)競爭日趨激烈，義翔鋁業(yè)公司要在困境中求生存，就必須改變管理方法，分析企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)，找出可以優(yōu)化的節(jié)點，降低成本，提高效益。

1 義翔鋁業(yè)公司生存環(huán)境

自2008年下半年以來，受金融危機、經濟增速放緩、鋁行業(yè)供需矛盾等原因影響，氧化鋁價格急劇下滑，并在近幾年內一直保持在較低水平，與最高峰相比，價格跌幅超過50%。連續(xù)多年的市場低迷，義翔鋁業(yè)在經營理念，管理方法上沒有與時俱進，生產技術逐漸落后，生產能耗居高不下，造成了義翔鋁業(yè)由盈轉虧，并隨著物價、人工費的上漲，虧損額度持續(xù)增加，企業(yè)現(xiàn)金流負增長，經營局面極度困難，企業(yè)發(fā)展前景不容樂觀。

2 企業(yè)價值鏈聯(lián)動機制

企業(yè)價值鏈聯(lián)動機制，圍繞氧化鋁行業(yè)壓力，找出生產運行中涉及的所有價值鏈環(huán)節(jié)，與氧化鋁市場形成互動，為降低生產成本，減少氧化鋁市場帶來的壓力。義翔鋁業(yè)為找出可以優(yōu)化的節(jié)點，對以下三個方面進行了探討。

（1）價值鏈環(huán)節(jié)構成模式的探討。將氧化鋁市場壓力，結合義翔鋁業(yè)現(xiàn)有價值鏈環(huán)節(jié)，比如材料供應、生產組織、庫存管理、工作效率等方面進行逐項分解，落實到車間、科室，形成橫向價值鏈；縱向價值鏈，將價值鏈環(huán)節(jié)影響因素逐步分解到班組和個人，構成以公司、科室與車間（分公司）、班組、個人的四級價值鏈主體，按照公司—車間（分公司）—班組的四級市場和三級考核模式進行，形成四級價值鏈主體和三級考核模式。

（2）價值鏈聯(lián)動機制的探討。聯(lián)動機制由遞減性和擴大性組成。遞減性，氧化鋁市場的壓力向公司內部呈遞減趨勢，即價格的降低直接導致公司經營的壓力，以公司層面直接面對氧化鋁市場所要承擔的壓力，逐級遞減，最終在基層單位、班組和員工中化解。擴大性，公司內部最基層員工對氧化鋁市場呈蝴蝶效應，即員工的收入增加，標志著班組整體收入的增加，逐級擴大到車間科室（分公司），直至公司，從而減少氧化鋁市場的壓力。

（3）聯(lián)動機制運行方式探討。結合義翔鋁業(yè)現(xiàn)有的管理方式，將聯(lián)動機制運行的過程分成三大體系，即生產計劃體系、成本核算體系、督察考核體系，從而形成“事前預算、事中控制、事后分析”的成本控制格局。

通過這三個方面的探討，分析價值鏈環(huán)節(jié)中可以優(yōu)化的節(jié)點，將價值鏈的主體分為四級市場、三級考核與三種運行方式，形成企業(yè)價值鏈聯(lián)動機制，使企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)相互影響互相牽制，從而達到成本降低，提升效益的目的。

3 價值鏈聯(lián)動機制的具體應用

（1）建立價值鏈聯(lián)動機制領導小組。為確保價值鏈聯(lián)動管理實施的速度和深度，義翔鋁業(yè)成立了以公司領導（正處級）為組長，公司副總（副處級）為副組長，各車間科室負責人為成員的價值鏈聯(lián)動領導小組。領導小組下設價格測算組、價值鏈管理辦公室、調解組。價值鏈管理辦公室負責制定公司管理制度、生產經營計劃、督察考核辦法和成本核算流程，并審核各車間（科室）每月遞交的工作單、結算單、發(fā)票，對出現(xiàn)的問題進行及時更正，與時俱進的改進制度和方案等工作。價格測算組，負責公司價值鏈聯(lián)動機制價格管理制度的監(jiān)督與執(zhí)行，對公司采購的原材料、能耗及配件、輔助材料等單項價格，以及公司生產的成品半成品、工時、其他各項工作的價格進行分別測算。調解組，負責受理公司各級市場主體之間經濟糾紛的調解工作。

（2）生產計劃體系。每月制定生產經營計劃，生產經營計劃涵蓋公司內所有生產運行需要消耗的環(huán)節(jié)，由單位價格和單位消耗組成。單位價格，包括原材料、能耗、配件、輔助材料的單位采購價格，同時涵蓋職工薪酬、管理費用、折舊費、銷售費、修理費等費用。單位消耗，每月分別由原材料、能耗配件、輔助材料等消耗的總量與氧化鋁產量的比值得出，即每生產一噸氧化鋁所消耗的量。

生產經營計劃中價格制定的依據(jù)，以原材料、能耗、配件，輔助材料的價格以上月成本結算的實際價格為基礎依據(jù)，綜合上一季度的加權平均數(shù)，得出本月生產經營計劃中的價格，或者當月已經簽訂了購買合同的價格，直接制定計劃中的價格。計劃中的加工修理費以檢修定額、工時為基礎確定，管理費用由管理人員的工資及附加、辦公費用、招待費用等組成，銷售費包括包裝袋的生產費和銷售人員的差旅費。

生產經營計劃，年初根據(jù)上一年度的生產經營狀況，結合當前的氧化鋁市場形式，制定本年度的建議計劃。每季度在年計劃的基礎上，進行修訂，形成季度生產計劃。每月把季度計劃進行分解，最終形成當月的月計劃。計劃在制定時主要采用完全成本定價法，單項生產成本=單耗×單價，完全生產成本=變動成本+固定成本。

（3）成本核算程序，確定每個價值鏈主體所管轄的范圍，每月26日由工藝科牽頭、財務科、企管科等相關科室對產量和物料消耗進行盤存，28日前，將價值鏈各個主體物料消耗情況制成表格，所在科室負責人和主管領導簽字蓋章后，交由價值鏈管理辦公室進行公司生產經營成本核算。生產工藝科負責原材料盤存、消耗表，設備科負責電、煤氣消耗明細，調度室負責蒸汽、天然氣消耗，財務科負責水、電、煤氣結算明細，罰款上交、修理費、差旅費、業(yè)務招待費、會議費、辦公費明細，各項物資差異明細、貨款回收、固定成本完成明細等。

（4）督察考核程序。市場化辦公室按月對公司各價值鏈主體進行考核，將考核結果向公司價值鏈聯(lián)動機制領導小組匯報后，轉交公司勞資科，勞資科根據(jù)考核結果計算各單位的工資。

一級考核：公司按照當月下達的生產經營計劃，對各價值鏈主體每月經濟目標總量及工作具體落實情況進行綜合考評，考評內容包括氧化鋁產量、焙燒量、供熱站發(fā)電量、氫氧化鋁銷售量完成比例、礦石、石灰、液堿成本完成情況，材料配件消耗，管理費用、銷售費用是否超支。

二級考核：科室對車間（分公司），主要參照各車間（分公司）指標完成情況進行百分制考核與現(xiàn)金獎罰于一體的考核方式。安全雙基（20分），產量考核（20分）、生產工藝（30分）、設備運行（20分）、現(xiàn)場管理及其他（10分）；調度指揮、成本獎罰和設備檢修實行現(xiàn)金獎罰。

三級考核：車間（分公司）各班組在車間（分公司）、專業(yè)部門的領導和協(xié)助下，根據(jù)車間（分公司）目標和市場化工作要求，對崗位職工進行目標再分解，實行“能者多勞，多勞多得”的考核方式。

4 價值鏈聯(lián)動機制的實踐效果

（1）管理水平明顯提升。價值鏈聯(lián)動機制實行的原則就是讓各單位、機關職能部門、班組和個人都成為“真正的經營實體”，激發(fā)廣大員工在生產活動中對價值鏈環(huán)節(jié)進行全面分析，最大限度地發(fā)揮個人的能動性，充分調動了每個員工參與管理、自主管理的積極性，找出可以優(yōu)化的節(jié)點，壓縮成本，使企業(yè)早日扭虧增盈。

（2）成本管理成效顯著。2015年液堿、石灰、礦石三大主材單耗，在同等礦石質量情況下，三項主材單耗指標連創(chuàng)歷史最優(yōu)，僅2015年就節(jié)約成本1458.1萬元。特別是石灰單耗，通過合理配灰、TCA改造，單耗降低50公斤，達到同行業(yè)較好水平。

（3）生產組織穩(wěn)步優(yōu)化。氧化鋁生產平穩(wěn)運行，一期溶出設備運轉率98.46%，二期溶出設備運轉率98.39%，氧化鋁系統(tǒng)檢修周期檢修時長由原來的每次30個小時左右，降低到23小時以內，系統(tǒng)生產運行影響時間大幅減少。

（4）工作效率大幅提高。通過減少和取消外部用工等措施，優(yōu)化勞動力和生產效率環(huán)節(jié)，分流安置人員200余人，將氧化鋁生產輔助工序從氧化鋁系統(tǒng)剝離，成立了內部市場化分公司，自負盈虧，分流氧化鋁系統(tǒng)人員，使氧化鋁系統(tǒng)工效較2012年提高23.1%。