何青

（廣西-東盟經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)人社局 廣西南寧 530000）

國(guó)際工程項(xiàng)目中的人力資源管理

何青

（廣西-東盟經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)人社局 廣西南寧 530000）

在中國(guó)已經(jīng)加入WTO的形勢(shì)下，各行各業(yè)都面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)，以適應(yīng)新的形勢(shì)，實(shí)施"走出去"戰(zhàn)略。我國(guó)國(guó)際承包事業(yè)正迎來(lái)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，各國(guó)正在逐步取消對(duì)中國(guó)公司在準(zhǔn)入市場(chǎng)方面的限制。因此，國(guó)內(nèi)大型建筑企業(yè)迎來(lái)了參與國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)，加入越來(lái)越開(kāi)放的國(guó)際工程承包競(jìng)爭(zhēng)的更好的發(fā)展機(jī)遇。當(dāng)前，國(guó)際工程承包市場(chǎng)潛力巨大，有巨大的發(fā)展空間。國(guó)際工程項(xiàng)目管理中的人力資源管理區(qū)別于建筑企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理：①按人力資源分工的不同，國(guó)際工程項(xiàng)目中的人力資源可以分為直接操作的作業(yè)人員和從事技術(shù)性、管理性工作的管理人員兩大類(lèi)；②按人力資源的來(lái)源不同，又可將其分為本國(guó)雇員和非本國(guó)雇員兩類(lèi)。這是因?yàn)槠鋰?guó)際性的特點(diǎn)，工程項(xiàng)目通常不是在本國(guó)進(jìn)行，國(guó)際承包企業(yè)需要在項(xiàng)目所在國(guó)雇傭當(dāng)?shù)厝藛T的緣故。而項(xiàng)目的人力資源管理是通過(guò)不斷地獲得項(xiàng)目所需人員，將其整合到項(xiàng)目班子之中而促為一體，激勵(lì)并保持他們對(duì)項(xiàng)目的忠誠(chéng)與獻(xiàn)身精神。本文試結(jié)合孟加拉國(guó)際道改工程的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)淺析國(guó)際工程的人力資源管理。

1 國(guó)際工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

1.1 國(guó)際工程項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)具有一次性

工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一次性特點(diǎn)是有別于一般商品的一次性的。工程項(xiàng)目因這個(gè)項(xiàng)目而組建團(tuán)隊(duì)，并隨著項(xiàng)目的不斷進(jìn)行而團(tuán)隊(duì)也隨之形成、磨合、規(guī)范、成效，最后隨項(xiàng)目的完工團(tuán)隊(duì)解散。因此，說(shuō)其具有一次性。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理也相應(yīng)的具有一次性。我們?cè)诿霞永瓏?guó)的道改項(xiàng)目工程管理團(tuán)隊(duì)主要由國(guó)內(nèi)國(guó)際合作公司和道橋工程公司人員組成，工人主要采用了雇傭當(dāng)?shù)貏诠さ姆绞?。工程完工之后，?xiàng)目部也隨之解散，中方人員回國(guó)，當(dāng)?shù)毓と祟I(lǐng)薪回家。

1.2 國(guó)際工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性

國(guó)際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)性是較高的，主要表現(xiàn)在：地理位置是在國(guó)外，人員、設(shè)備、材料等施工要素需遠(yuǎn)距離運(yùn)輸。在異國(guó)他鄉(xiāng)，語(yǔ)言障礙會(huì)影響溝通，進(jìn)而影響施工進(jìn)度。項(xiàng)目通常會(huì)在當(dāng)?shù)毓蛡蛩趪?guó)人員，不同的國(guó)度不同的文化差異會(huì)給工作生活造成不同的影響。還有所在國(guó)的政治氣候，天氣因素等也會(huì)對(duì)工程進(jìn)展造成影響。因此，不少?lài)?guó)際工程項(xiàng)目的成功率較低。在孟加拉道改工程之前，中國(guó)公司也在孟加拉國(guó)投標(biāo)做過(guò)大型的工程，因?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)前期一直虧損，到后期重新整合團(tuán)隊(duì)，變行政化為企業(yè)化國(guó)際化轉(zhuǎn)型后，才開(kāi)始出現(xiàn)了扭虧為贏。所以，國(guó)際承包項(xiàng)目是機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存的。

1.3 國(guó)際工程項(xiàng)目具有整體性

在工程項(xiàng)目本身獨(dú)特的結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的技術(shù)之外，工程項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。每一個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)的時(shí)間、地點(diǎn)、條件、要求等都是千差萬(wàn)別的；在項(xiàng)目建設(shè)的工程中各種變化因素都很多，有些甚至?xí)切┣叭硕紱](méi)有經(jīng)歷過(guò)的事。項(xiàng)目部總會(huì)面臨新的挑戰(zhàn)，這通常不是某個(gè)人單獨(dú)可以解決的，需要整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)一致，共克難關(guān)。這就需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有高度的統(tǒng)一和良好的團(tuán)隊(duì)精神。

2 建立高素質(zhì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

從我國(guó)眾多參與國(guó)際工程承包企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)看，要在國(guó)際建筑市場(chǎng)上奪得一席之地，并站穩(wěn)腳跟，首要的問(wèn)題就是建立高素質(zhì)的項(xiàng)目管理班子，主要應(yīng)作好以下方面的工作：

2.1 火車(chē)跑得快還要車(chē)頭帶

第一步要挑選優(yōu)秀、穩(wěn)重、果敢、干練的項(xiàng)目經(jīng)理（PM）。項(xiàng)目經(jīng)理是工程項(xiàng)目施工組織的總負(fù)責(zé)人，是國(guó)際承包工程公司在國(guó)外的代理人，是項(xiàng)目能否順利完成目標(biāo)的關(guān)鍵人物。①項(xiàng)目經(jīng)理要有項(xiàng)目所在國(guó)或類(lèi)似國(guó)家的工作經(jīng)驗(yàn)，有同國(guó)際工程咨詢(xún)公司交往的經(jīng)歷。②必須熟悉工程所在國(guó)有關(guān)的法律、法令，了解有關(guān)的稅收、海關(guān)、交通、簽證、工作許可條件等規(guī)定。③能用外語(yǔ)進(jìn)行工作。能同業(yè)主、顧問(wèn)處、監(jiān)理工程師和當(dāng)?shù)毓蛦T用英語(yǔ)直接交流，進(jìn)行合同談判，有一定的外事活動(dòng)能力。這樣在出現(xiàn)糾紛和合同分歧時(shí)能夠進(jìn)行雙方溝通協(xié)調(diào)，解決各種施工出現(xiàn)的意外狀況，懂外語(yǔ)的項(xiàng)目經(jīng)理能高效的處理好。④遇事沉著冷靜，獨(dú)立工作能力強(qiáng)。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理還要對(duì)內(nèi)具有組織管理能力。能團(tuán)結(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員，尤其是項(xiàng)目施工遠(yuǎn)在異國(guó)他鄉(xiāng)，項(xiàng)目經(jīng)理要善于協(xié)調(diào)內(nèi)部人員的關(guān)系，調(diào)動(dòng)大家的積極性，完滿(mǎn)的完成工程。我們?cè)诿霞永瓏?guó)的工程項(xiàng)目采取了以老帶新的方式，因?yàn)楣て陂L(zhǎng)，也為了培養(yǎng)國(guó)際化人才，前期是由經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)總工程師為項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)一個(gè)中年為主青年為輔的管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)創(chuàng)工程的新局面，打開(kāi)當(dāng)?shù)乜偝邪袌?chǎng)。在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中，著重培養(yǎng)在工作中脫穎而出的青年骨干，培養(yǎng)成熟后，在后期大膽提拔了有代表性的骨干為項(xiàng)目經(jīng)理，在當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理中是最為年青的一位。并隨之組成較年輕的管理團(tuán)隊(duì)，我們這些高學(xué)歷的年輕人也有機(jī)會(huì)被選入了后期的管理團(tuán)隊(duì)中學(xué)習(xí)和鍛煉，也為下一個(gè)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備人才。這樣很好的形成了老中青各年齡層次的國(guó)際化人才隊(duì)伍鏈，也保證了工程項(xiàng)目有序的進(jìn)行，保證項(xiàng)目的順利完成。

2.2 配備熟悉和掌握國(guó)際工程承包狀況的項(xiàng)目管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員

挑選好了“火車(chē)頭”——項(xiàng)目經(jīng)理，就開(kāi)始著手組建項(xiàng)目工程團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理也參與挑選成員。國(guó)際工程承包的慣例是實(shí)行工程總承包和分包，所以管理團(tuán)隊(duì)的成員必須了解工程的總承包和分包的國(guó)際規(guī)定。同時(shí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員必須具有本專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，并在此領(lǐng)域工作過(guò)一定年限，表現(xiàn)優(yōu)秀。有國(guó)際工程承包經(jīng)驗(yàn)者通常會(huì)被優(yōu)先考慮進(jìn)團(tuán)隊(duì)，這樣他們可以把以往的國(guó)際工作經(jīng)驗(yàn)帶入到新的工程項(xiàng)目里去，事半而功倍。同時(shí)具有外語(yǔ)基礎(chǔ)的人員也會(huì)被優(yōu)先考慮。孟加拉國(guó)際道改工程在國(guó)內(nèi)主要在有國(guó)際工程施工經(jīng)驗(yàn)的路橋系統(tǒng)內(nèi)挑選，一些翻譯及特別技能和管理人員則公開(kāi)對(duì)外招募。我們的企業(yè)與大型的國(guó)際承包集團(tuán)公司與如英國(guó)的克瓦納集團(tuán)、美國(guó)的福陸丹尼爾公司和法國(guó)的布衣格公司相比還有一定的差距。體現(xiàn)在管理水平差距大，人員素質(zhì)較低，國(guó)際承包經(jīng)驗(yàn)不足等，所以必須組建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，磨練管理人員，學(xué)習(xí)掌握國(guó)際慣例，去迎接國(guó)際承包市場(chǎng)的困難和挑戰(zhàn)。

2.3 團(tuán)隊(duì)成員必須對(duì)內(nèi)精誠(chéng)合作，團(tuán)結(jié)一心；對(duì)外則處理好與業(yè)主、監(jiān)理和當(dāng)?shù)毓蛦T的關(guān)系

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一次性的工作組合，成員來(lái)源不同，精誠(chéng)合作，團(tuán)結(jié)一心尤為重要。在境外工作，首先要有一定的外事紀(jì)律，掌握一定的外交原則。作為管理層會(huì)經(jīng)常跟孟加拉國(guó)的交通部門(mén)和政府部門(mén)打交道，此時(shí)記住自己代表的是中國(guó)，既要堅(jiān)持原則，又要有靈活性和策略性。工程師們通常要面對(duì)第三方顧問(wèn)處和當(dāng)?shù)亟煌ň值墓こ瘫O(jiān)理，既要做好跟他們的溝通又要保證我方的利益。施工人員要面臨的是當(dāng)?shù)氐膭诠す蛦T，要熟悉當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法規(guī)有效管理，保證工程的順利進(jìn)行。我們?cè)诿蠒r(shí)團(tuán)隊(duì)成員們平時(shí)各自獨(dú)立完成自己的工作，內(nèi)部定期開(kāi)會(huì)碰頭，一致對(duì)外，一切以維護(hù)團(tuán)隊(duì)及國(guó)家利益和保證工程順利進(jìn)行為原則。

3 國(guó)際工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的有效管理

管理的精髓在于有效的激勵(lì)。一個(gè)國(guó)際工程團(tuán)隊(duì)的有效管理是以滿(mǎn)足團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在需求為為根本目的。因此首先要了解團(tuán)隊(duì)中不同類(lèi)型的人員的需求，然后采取多方面多層次的激勵(lì)方式去滿(mǎn)足其需求。從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)到目標(biāo)一致，方法一致，專(zhuān)業(yè)互補(bǔ)，責(zé)任共擔(dān)；順利的完成國(guó)際工程項(xiàng)目。

3.1 制定和完善合理的薪酬和獎(jiǎng)金制度，調(diào)動(dòng)不同人員的積極性

對(duì)于管理層人員，都是優(yōu)中選優(yōu)，其本身的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和能力都是百里挑一的。而且國(guó)際工程項(xiàng)目遠(yuǎn)在異國(guó)他鄉(xiāng)，長(zhǎng)期離家工作，當(dāng)?shù)貧夂蚝蜕顥l件惡劣，制定高于國(guó)內(nèi)工程的薪酬是必須的，有利于穩(wěn)定工作人員的工作熱情。同時(shí)高薪酬可以吸引高素質(zhì)的國(guó)際人才的加盟，國(guó)外的項(xiàng)目人才培養(yǎng)較多以通才的方式來(lái)培養(yǎng)，所以屬地?fù)癫?，引入?guó)際化人才是必不可缺的。以合同確定各人的工作和薪資，增加獎(jiǎng)金的比例和系數(shù)，使團(tuán)隊(duì)成員成為整個(gè)工程完成的利益共同體，能有效的打造精英團(tuán)隊(duì)，高效完成項(xiàng)目，達(dá)到工程效益的最大化。對(duì)于當(dāng)?shù)氐墓蛦T，參照所在國(guó)的薪資制定極差化的工資體系。在孟加拉國(guó)常有集會(huì)，罷工游行，社會(huì)環(huán)境不穩(wěn)定。極差化的工資可以使當(dāng)?shù)毓蛦T們看到隨著其工作時(shí)間，工作技能的增長(zhǎng)薪酬也能相應(yīng)的提高，可以激勵(lì)其長(zhǎng)期地為我們工作。對(duì)于一些當(dāng)?shù)毓蛦T提出的加薪要求，要明確原則，合理的適當(dāng)加薪以免引發(fā)罷工等狀況，但是不合理的我們堅(jiān)決拒絕，以免引出不好的示范效應(yīng)。

3.2 有針對(duì)性的加強(qiáng)培訓(xùn)，提高人員的素質(zhì)

對(duì)于本國(guó)雇員，通用的培訓(xùn)是有關(guān)工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部的組織關(guān)系等程序的熟悉。使他們明確職責(zé)和規(guī)章制度，形成對(duì)統(tǒng)一的工作方式的共識(shí)，這樣有利與對(duì)內(nèi)的溝通和對(duì)外的一致性。其次，了解合同和外事禮儀也是每一個(gè)本國(guó)雇員的必須知識(shí)，是保證他們?cè)谕夤ぷ黜槙车幕A(chǔ)。對(duì)于當(dāng)?shù)貒?guó)的雇員，我們則側(cè)重于技能的培訓(xùn)和提高，使他們能盡快適應(yīng)我方的施工要求，高質(zhì)量完成項(xiàng)目工作。國(guó)際化人才的獲得必需經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的培訓(xùn)與培養(yǎng)。將項(xiàng)目中成績(jī)突出，能力超群的人員選拔出來(lái)，給與相應(yīng)的培訓(xùn)和鍛煉。重點(diǎn)在國(guó)際工程項(xiàng)目管理知識(shí)管理，定期選送專(zhuān)業(yè)人才參加FIDIC條款培訓(xùn)、一級(jí)建造師培訓(xùn)、國(guó)際IPMP資質(zhì)培訓(xùn)等等方式。對(duì)施工操作人員可以請(qǐng)翻譯人員進(jìn)行當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言普及性培訓(xùn)，使他們工作生活更加便利。培養(yǎng)和鍛煉一支懂工程項(xiàng)目會(huì)管理，熟悉國(guó)際工程承包事務(wù)，會(huì)外語(yǔ)及跨國(guó)文化管理的國(guó)際化復(fù)合型人才隊(duì)伍，使國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)圓滿(mǎn)完成。

3.3 分包隊(duì)伍的管理

現(xiàn)在，總包和分包是國(guó)際工程承包項(xiàng)目的慣例做法。在越南和香港這樣限制外來(lái)勞務(wù)的地區(qū)，分包是必不可少的承包形式。我們?cè)诿霞永瓏?guó)，為增強(qiáng)實(shí)力，有時(shí)由大型的工程集團(tuán)公司進(jìn)行國(guó)際競(jìng)標(biāo)后，分由國(guó)內(nèi)不同的施工公司分標(biāo)段實(shí)施。這就形成了總包分包的關(guān)系，也為工程團(tuán)隊(duì)的人力資源管理增加了復(fù)雜性和困難性。首先，在選擇分包的時(shí)候，認(rèn)真從聲譽(yù)、施工設(shè)備、技術(shù)力量和水平、類(lèi)似工程經(jīng)驗(yàn)和開(kāi)具保函的能力等方面擇優(yōu)選擇。并制定嚴(yán)格的書(shū)面合約遵照?qǐng)?zhí)行。我們?cè)?jīng)在競(jìng)投東南亞某國(guó)的道路工程中遇到特殊的情況，因?yàn)檫B年戰(zhàn)亂，必須先排雷再施工。因此，增加了聯(lián)系軍工企業(yè)，將排雷部分分包出去的工程部分。可見(jiàn)，管理好分包隊(duì)伍的重要性。借助分包商對(duì)當(dāng)?shù)睾蛯?zhuān)業(yè)性的了解，可以節(jié)省我們的人力和物力。充分尊重分包商，適當(dāng)讓其利益，協(xié)調(diào)好總包分包之間的關(guān)系，讓國(guó)際承包工程的項(xiàng)目進(jìn)行如虎添翼。

3.4 做好跨文化管理，促進(jìn)各種人員之間的協(xié)同合作

國(guó)際工程團(tuán)隊(duì)里人力資源情況來(lái)源復(fù)雜各不相同，不同國(guó)家不同民族擁有的文化背景差異很大，需要高度的管理技巧。國(guó)際團(tuán)隊(duì)之中，團(tuán)隊(duì)成員之間語(yǔ)言、思維、民族等方面的不同會(huì)滲透和影響到在境外工作生活的方方面面，要有極大的包容力又要有高度的統(tǒng)一性；既要了解不同民族的風(fēng)俗習(xí)慣，尊重他們的習(xí)俗和文化，又擔(dān)負(fù)著傳播我們中華文化的責(zé)任，讓雙方都能在互相理解和包容的氛圍中為共同的項(xiàng)目工作而齊心協(xié)力。對(duì)于國(guó)際團(tuán)隊(duì)的成員把他們當(dāng)作一個(gè)大家庭的一員，不管本國(guó)，外籍還是所在國(guó)雇員，都一視同仁，平等對(duì)待，給與充分的信任，大膽的使用，這應(yīng)該是任何成功的國(guó)際團(tuán)隊(duì)的必循之路。

在孟加拉國(guó)，我們尊重他們的穆斯林習(xí)俗，在宗教節(jié)日和齋月時(shí)期相應(yīng)地安排調(diào)整好工作。國(guó)際工程項(xiàng)目往往工期長(zhǎng)，本國(guó)人員長(zhǎng)期離家，所在國(guó)生活條件艱苦，要做好豐富的業(yè)余生活的安排。同時(shí)還要做好情緒思想上的關(guān)心和疏解工作，定期安排成員們的回國(guó)休假和短期娛樂(lè)，在國(guó)內(nèi)則做好對(duì)家屬的關(guān)愛(ài)，了解并解決家屬們的困難，使他們能支持鼓勵(lì)親人在外安心工作，解決在外人員的后顧之憂(yōu)。我們?cè)诿霞永瓏?guó)的工程隊(duì)伍平時(shí)也互相關(guān)心幫助，管理層還特地安排了一次國(guó)內(nèi)家屬們的國(guó)外探親之旅，極大的鼓舞了在孟人員們的士氣，也讓家屬們更好地理解和支持親人的在外工作。

我們的廚師是雇傭的孟加拉國(guó)人，他們常年為中國(guó)公司工作，都能燒地道的中國(guó)菜，我們的人員常跟他們探討做菜心得，但同時(shí)我們也尊重他們穆斯林的飲食習(xí)俗；工程結(jié)束之后，我們?yōu)樗麄儗?xiě)推薦信推薦給當(dāng)?shù)仄渌闹袊?guó)公司，大家相處很融洽。這些都為國(guó)際團(tuán)隊(duì)能更好的完成工程項(xiàng)目打下良好基礎(chǔ)。

4 結(jié)束語(yǔ)

21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)主要是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在面臨國(guó)際工程承包市場(chǎng)的巨大機(jī)遇前，要在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際市場(chǎng)中掙得一席之地，需要我們不斷地與國(guó)際接軌，科學(xué)化國(guó)際化地提高我們的人力資源管理水平。

[1]鄭謙.國(guó)際工程項(xiàng)目管理中的人力資源管理.國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作，2004（07）：43～45.

[2]章良.如何在國(guó)際工程中通過(guò)人力資源管理形成優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì).江西建材，2009（04）：175～176.

[3]趙麗君，趙曉冬.跨文化背景下國(guó)際企業(yè)人力資源管理研究.價(jià)值工程，2006，25（2）：69～72.

F240

A

1004-7344（2016）03-0007-02

2016-1-11

何青（1974-），女，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，研究生，主要從事經(jīng)濟(jì)管理工作。