●謝志林

試論基于平衡計分卡的電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理體系研究

●謝志林

“十二五”以來，電網(wǎng)企業(yè)通過不斷加強財務(wù)集約化、規(guī)范化管理，實施預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè)與運行，逐步推進(jìn)全面預(yù)算管理，建立健全集團(tuán)單位的全面預(yù)算管控模式。

一、電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理概念

電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理是將經(jīng)營目標(biāo)逐層分解，下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部涉及財務(wù)、人資、營銷、基建、設(shè)備等各個業(yè)務(wù)部門，形成計劃、執(zhí)行、控制、反饋、協(xié)調(diào)及考核為內(nèi)容的管理控制系統(tǒng)，并以引領(lǐng)價值創(chuàng)造、服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展為主線，通過全員參與、全方位管理、全過程控制對電網(wǎng)企業(yè)的資金流、實物流、業(yè)務(wù)流、信息流及人力流進(jìn)行優(yōu)化配置，提升企業(yè)運行效率與效益。

1.全員參與。包括電網(wǎng)企業(yè)總部各個業(yè)務(wù)部門、轄屬各省級、地市以及縣級供電企業(yè)，各層級部門或單位負(fù)責(zé)人、一般管理人員以及一線班組人員都參與預(yù)算的編制與運用。各層級單位、崗位人員自覺樹立“全面預(yù)算”意識，在實際工作中按照成本效益原則編制年度預(yù)算。

2.全方位管理。不僅限于財務(wù)預(yù)算，還包括經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算等其他方面的預(yù)算管理，具體指電網(wǎng)企業(yè)的購電、電網(wǎng)規(guī)劃與建設(shè)、電能調(diào)度、生產(chǎn)運行、售電管理與客戶服務(wù)、財務(wù)管理等各項經(jīng)營活動，均開展預(yù)算編制。

3.全過程控制。主要體現(xiàn)在對電網(wǎng)企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的事前、事中和事后預(yù)算控制，全面預(yù)算不僅限于預(yù)算編制，還涉及分解、下達(dá)、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核等一系列環(huán)節(jié)。

（二）全面預(yù)算管理思路及目標(biāo)

電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理關(guān)鍵思路在于規(guī)范全面預(yù)算管理職責(zé)界面，完善全面預(yù)算管理制度流程，構(gòu)建基于業(yè)務(wù)的企業(yè)價值管理模式，不斷優(yōu)化資源配置，引領(lǐng)和依托電網(wǎng)建設(shè)、生產(chǎn)運維、電力營銷、資產(chǎn)管理、人力資源等重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域，確保資源配置、預(yù)算控制、績效評價分析的科學(xué)有效。

其主要目標(biāo)是通過構(gòu)建全面預(yù)算閉環(huán)管理體系，以價值創(chuàng)造為主線，以資源優(yōu)化配置為核心，以資金管控為抓手，有效組織和協(xié)調(diào)各項業(yè)務(wù)活動，促進(jìn)預(yù)算管理從逐級匯總向科學(xué)主導(dǎo)轉(zhuǎn)變、從分散粗放向集約精益轉(zhuǎn)變、從條塊分割向全面統(tǒng)籌轉(zhuǎn)變、從敞口管理向閉環(huán)管理轉(zhuǎn)變。

二、電網(wǎng)企業(yè)當(dāng)前全面預(yù)算體系存在的問題

（一）全面預(yù)算管理意識不到位

部分電網(wǎng)企業(yè)雖然認(rèn)識到全面預(yù)算管理的作用，但依然存在“全面預(yù)算管理與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不大”主觀錯誤意識，未結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略開展中長期及年度預(yù)算編制與規(guī)劃，企業(yè)內(nèi)部各部門對全面預(yù)算工作抱著應(yīng)付了事的心態(tài)，存在著“全面預(yù)算只是財務(wù)部門的事情”的認(rèn)識誤區(qū)，業(yè)務(wù)部門編制預(yù)算缺乏統(tǒng)籌考慮，做出來的預(yù)算對本部門實際工作沒有太大指導(dǎo)意義。

（二）業(yè)務(wù)預(yù)算管理相對粗放

電網(wǎng)企業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過程中，存在業(yè)務(wù)部門“重生產(chǎn)輕預(yù)算”的現(xiàn)象，對成本費用預(yù)算、測算依據(jù)科學(xué)性等方面的管理還比較粗放，對歸口費用管理、指導(dǎo)、監(jiān)督等方面還存在不足，未能有效轉(zhuǎn)變觀念與認(rèn)識，尚未站在企業(yè)全局層面積極開展好業(yè)務(wù)預(yù)算編制工作，充分發(fā)揮預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營管理的指導(dǎo)與促進(jìn)作用。

（三）全面預(yù)算管理流程有待優(yōu)化整合

全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算及綜合計劃之間的關(guān)系協(xié)調(diào)不到位，各預(yù)算體系側(cè)重點不同，導(dǎo)致有時存在重復(fù)編制的情況；跨專業(yè)、跨部門的預(yù)算流程不夠順暢，還存在不同程度的瓶頸問題，專業(yè)自控費用與歸口費用管理混淆，預(yù)算編制流程不清晰，有待進(jìn)一步梳理整合。

（四）全面管理預(yù)算執(zhí)行不到位

一方面，由于成本費用發(fā)生不均衡，電網(wǎng)企業(yè)各項主要成本費用大多集中在年底入賬，發(fā)生的時間不均衡，業(yè)務(wù)預(yù)算與實際成本費用發(fā)生情況不一致，預(yù)算并未執(zhí)行到位；另一方面，月度資金預(yù)算計劃管控不嚴(yán)，月度資金預(yù)算計劃完成情況不理想，特別是在電網(wǎng)資本性資金支出方面，預(yù)算執(zhí)行偏差率較大，且未及時采取有效措施予以改進(jìn)提升，在資金支付業(yè)務(wù)超出月度資金預(yù)算計劃的審批把關(guān)方面亦存在風(fēng)險與漏洞。

（五）預(yù)算分析、考核機制及系統(tǒng)建設(shè)不完善

由于預(yù)算管理的評價體系不完善，標(biāo)準(zhǔn)成本體系不健全，存在標(biāo)準(zhǔn)不合理、規(guī)范不到位等問題及缺陷，且預(yù)算管控方法與手段有限，致使預(yù)算目標(biāo)管控、編制調(diào)整、監(jiān)控分析、考核評價依據(jù)不足，預(yù)算管理機制不盡完善，缺乏PDCA閉環(huán)管理。此外，預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè)還不成熟，預(yù)算管理信息系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)部門的信息平臺尚未建立接口，無法實現(xiàn)無縫銜接，工程部門、計劃部門、營銷部門、物資部門等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無法自動導(dǎo)入預(yù)算管理信息系統(tǒng)。

（六）預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理銜接不暢

一方面，企業(yè)戰(zhàn)略管理是以保持核心競爭能力為目標(biāo)的，是在復(fù)雜多變的市場環(huán)境下形成的一種先進(jìn)管理理念和思維，而當(dāng)前實施的預(yù)算管理是以市場外部環(huán)境相對平穩(wěn)為前提，著重專注于短期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而不是維系長期核心競爭能力，致使與企業(yè)戰(zhàn)略管理脫節(jié)，不能為戰(zhàn)略管理提供有效支撐；另一方面，當(dāng)前實施的全面預(yù)算管理體系主要是通過財務(wù)指標(biāo)規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營活動的，并且將財務(wù)指標(biāo)作為控制和考核企業(yè)經(jīng)營績效的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，重點關(guān)注于財務(wù)指標(biāo)，未全面考慮驅(qū)動企業(yè)價值持續(xù)增長的非財務(wù)因素。

三、平衡計分卡理論內(nèi)涵

哈佛大學(xué)名師DavidNorton于1992年首次提出平衡計分卡理論（簡稱BSC），BSC理論以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與增值四個方面及其業(yè)績指標(biāo)的因果關(guān)系，全面管理和評價企業(yè)綜合業(yè)績，是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)。平衡計分卡的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于企業(yè)戰(zhàn)略，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。

（一）財務(wù)方面

明確企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)，反映經(jīng)營管理對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益是否產(chǎn)生積極的作用，并衡量企業(yè)戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為經(jīng)營成果提供支持。結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)實際，財務(wù)方面指標(biāo)包括主營業(yè)務(wù)收入（成本）、凈利潤、經(jīng)濟(jì)增加值、供電單位成本、售電平均單價、購電平均電價。

（二）客戶方面

從時間、質(zhì)量、服務(wù)和成本多個方面關(guān)注與評價市場份額、顧客的需求和滿意程度，并確認(rèn)企業(yè)參與競爭的客戶和市場份額，并將相關(guān)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組可衡量的指標(biāo)。電網(wǎng)企業(yè)的客戶指標(biāo)包括如售電量、百萬客戶投訴率、客戶滿意度、客戶年平均停電時間等方面。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面

管理層需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，同時關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。對于電網(wǎng)企業(yè)來說，涉及的衡量指標(biāo)有電費回收率、綜合電壓合格率、線損率等。

（四）學(xué)習(xí)和增值方面一是企業(yè)通過細(xì)分個別市場渠道，維系產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，研發(fā)新產(chǎn)品與服務(wù)，為顧客增加新的價值，提升技術(shù)創(chuàng)新能力，不斷改進(jìn)運行效率，持續(xù)開拓新的市場，保持足額的市場占有份額，從而增加營業(yè)收入和利潤總額；二是為了確保實現(xiàn)可持續(xù)的經(jīng)營業(yè)績而進(jìn)行的長期投資，包括強化對企業(yè)員工的培訓(xùn)，提高生產(chǎn)技能與管理水平，以及加強對企業(yè)的資產(chǎn)、營銷、物資、財務(wù)等信息系統(tǒng)建設(shè)。

四、平衡計分卡在電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理中的作用

（一）促進(jìn)預(yù)算管理有效承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制形成的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。電網(wǎng)企業(yè)可借助平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)加以具體化、階段化，先實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)，再實現(xiàn)階段目標(biāo)，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。例如將電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，劃分三個階段，確立每個階段的目標(biāo)，每個階段劃分為年度并設(shè)立年度預(yù)算目標(biāo)，確保年度預(yù)算目標(biāo)始終堅持以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為根本，促進(jìn)全面預(yù)算管理以承接企業(yè)戰(zhàn)略為前提，逐步有序?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略意圖。

（二）保障企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績評價的平衡性

基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理既包括財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增值三個層面)、還包括長期指標(biāo)與短期指標(biāo)。引入平衡計分卡，有助于電網(wǎng)企業(yè)克服傳統(tǒng)指標(biāo)體系的重財務(wù)指標(biāo)輕非財務(wù)指標(biāo)、重短期指標(biāo)輕長期指標(biāo)、重事后因素輕事中因素、重定量分析輕定性分析等問題，促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)得到有效均衡，同時促使電網(wǎng)企業(yè)各階段目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系起來，確保全面、客觀地評價企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績。

（三）有助于發(fā)揮全面預(yù)算管理的“三全性”

全面預(yù)算管理的“三全性”，是指全方位、全過程及全員參與。電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理的“全方位”不僅包括財務(wù)管理，還涉及購電、生產(chǎn)運行、售電管理與客戶服務(wù)等各經(jīng)營活動；“全過程”反映電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的事前、事中和事后預(yù)算控制；“全員參與”體現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)各單位層級、各崗位人員全面參與。而平衡計分卡是通過設(shè)立財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增值四個層面的指標(biāo)，建立了財務(wù)人員與非財務(wù)人員、經(jīng)營結(jié)果與動態(tài)過程、內(nèi)部群體與外部群體等因素的關(guān)聯(lián)關(guān)系，為企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建了一個整體框架，這恰好與全面預(yù)算管理的“三全性”要求吻合一致，有利于電網(wǎng)企業(yè)更好的實現(xiàn)全方位、全過程、全員參與預(yù)算管理。

五、構(gòu)建基于BSC的電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理體系

（一）制定電網(wǎng)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

從電網(wǎng)企業(yè)的實際情況與業(yè)務(wù)特點出發(fā)，通過對電力外部形勢與電網(wǎng)內(nèi)部環(huán)境分析，確定企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，分別制定企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略，形成一整套企業(yè)戰(zhàn)略管理體系。電網(wǎng)企業(yè)再通過借助于平衡計分卡將戰(zhàn)略體系逐步地轉(zhuǎn)化為階段目標(biāo),為實施全面預(yù)算管理確立根本前提。

（二）做好頂層設(shè)計，搭建頂層平衡計分卡

電網(wǎng)企業(yè)要從頂層出發(fā)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，搭建平衡計分卡，根據(jù)平衡計分卡的四個維度，分別設(shè)立經(jīng)營績效目標(biāo)及其對應(yīng)指標(biāo),同時細(xì)化制定年度預(yù)算目標(biāo)。從平衡計分卡中的財務(wù)層面來分析，假設(shè)以電網(wǎng)企業(yè)總部財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為例，為承接企業(yè)戰(zhàn)略要求，確立未來六年財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是構(gòu)建精益化財務(wù)管理體系，并分兩個階段來實現(xiàn)，每個階段各三年，第一階段的目標(biāo)是達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)管理，第二階段的目標(biāo)是實現(xiàn)精益化財務(wù)管理。同時，對每個階段的三年分別設(shè)立年度預(yù)算要求及相關(guān)經(jīng)營指標(biāo)值。

（三）發(fā)揮首創(chuàng)精神，建立基層平衡計分卡

電網(wǎng)企業(yè)轄屬各供電層級按照總部設(shè)計的平衡計分卡，通過平衡計分卡的四個維度確定相應(yīng)的經(jīng)營目標(biāo)及績效指標(biāo)，并制定具體工作方案與行動計劃，列明關(guān)鍵舉措、工作任務(wù)、里程碑事件責(zé)任部門以及完成時間，從而將總部的戰(zhàn)略規(guī)劃要求真正落實在基層，實現(xiàn)“落地生根”。

（四）加強預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤監(jiān)控

定期開展季度或年度經(jīng)濟(jì)活動分析會，逐一分析電網(wǎng)企業(yè)本季度或本年度經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)完成情況以及存在的主要問題，預(yù)判下季度或下年度經(jīng)營形勢，并提出下一步改進(jìn)預(yù)算問題的重點措施；深入業(yè)務(wù)前端，建立統(tǒng)一經(jīng)濟(jì)運行監(jiān)測平臺，通過經(jīng)濟(jì)活動分析和經(jīng)濟(jì)運行指標(biāo)監(jiān)測體系，開展月度經(jīng)濟(jì)運行監(jiān)測，動態(tài)掌控電量、收入、成本費用進(jìn)度變化，及時預(yù)警，動態(tài)調(diào)整預(yù)算管控策略。

（五）建立多維度全面預(yù)算管理評價機制

一是開展投資項目經(jīng)濟(jì)后評價，實現(xiàn)微觀項目管理閉環(huán)，提高項目決策科學(xué)化水平，如相關(guān)業(yè)務(wù)部門抓好項目可研、儲備、預(yù)算提報，做好項目的投入產(chǎn)出分析與投資項目后評價，形成項目閉環(huán)管理，而財務(wù)部門抓好項目經(jīng)濟(jì)性、合規(guī)性審查，加強項目預(yù)算管控；二是構(gòu)建以企業(yè)價值為導(dǎo)向的經(jīng)營績效考核機制，電網(wǎng)企業(yè)對轄屬各供電企業(yè)實施利潤總額、經(jīng)濟(jì)增加值、可控供電成本等經(jīng)營績效指標(biāo)考核，引導(dǎo)轄屬各供電企業(yè)更加注重價值創(chuàng)造。

（作者單位：廣西電網(wǎng)公司）