鄧曉娜

摘 要：縣級供電企業(yè)，作為最基層的組織，革新管理觀念、創(chuàng)新管理體制、完善管理制度，提高企業(yè)人力資源管理水平，切實抓好企業(yè)的人力資源管理，是當前企業(yè)管理面臨的重要課題?？h級供電企業(yè)在人力資源管理重要性的認識上都有了質的飛躍。但是，在具體工作中，卻存在一些問題，必需予以分析并解決。

關鍵詞：供電企業(yè)；人力資源管理

一、縣級供電企業(yè)人力資源管理現狀

（一）由人事管理轉向人力資源管理

近年來，縣級供電企業(yè)逐漸認識并重視每一位員工，希望能充分調動與發(fā)揮每一位員工的聰明才智和創(chuàng)造性，積極嘗試培訓用人新機制來發(fā)揮人力資源的效用。

（二）探索市場化的人才招聘途徑

傳統(tǒng)的以解決員工子女就業(yè)為目的的招工機制導致縣級供電企業(yè)內部人才匱乏。電力企業(yè)立足企業(yè)需求，走向各高校，以企業(yè)的戰(zhàn)略定位、發(fā)展宏圖和企業(yè)文化來吸引人才，引進大量高校優(yōu)秀人才加盟，為供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展注入新的活力。

（三）薪酬激勵和勞動關系管理從單一向多元、復雜化發(fā)展

根據行業(yè)管理要求，供電企業(yè)主要實行以崗位薪點工資加績效獎金為主的薪酬方式。員工福利從體檢、療休養(yǎng)到帶薪年休假，越來越完善和人性化。同時由于電力體制改革后多種用工機制的存在，給企業(yè)薪酬、績效、勞動關系、崗位配置、教育培訓等多方面帶來較大困難和矛盾，原來相對單一的用工體制逐漸轉變成多元化、復雜化的格局。

（四）轉變人才培養(yǎng)機制，創(chuàng)新培訓體系

逐步樹立了全員培訓的觀念，設置專門的培訓機構，既重視業(yè)務技能的培訓也注重職業(yè)道德的培訓，逐步構建起多形式、多渠道、多方面的培訓體系。鼓勵員工參加職業(yè)資格、技術職稱的學習、培訓和考試，逐步提高員工的技能水平。

二、縣級供電企業(yè)人力資源部管理難點剖析

（一）市場化的人才招聘與本土文化和企業(yè)模式的沖突

縣級供電企業(yè)市場化招聘的外地員工適應地理環(huán)境、語言、交際環(huán)境的時間相對本地員工而言要更長，企業(yè)在培養(yǎng)方面可能要花更長的時間，在某些崗位的使用上也要更多的顧及一些地域、環(huán)境因素。

（二）多種用工方式存在對人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)

供電企業(yè)人員用工身份較多，混崗比例較大，由此帶來以下幾個方面矛盾：一是因各類用工薪酬標準不一樣，同工同酬的壓力不斷增加；二是各單位、部門內部用工身份多樣且復雜，難以統(tǒng)一協(xié)調管理；三是因身份差別使工作積極性很難提高，激勵和考核制度難以執(zhí)行；四是崗位配置和教育培訓因人員身份問題受到很大的限制，造成部分人員的心理失衡。

用工身份的多樣化也使勞動關系管理更趨復雜，各種用工身份的合同、招聘、薪酬、選拔、考核、培訓、離職等管理標準和模式均不一樣，人力資源部門工作繁雜，工作效率難以提高。

（三）員工職業(yè)發(fā)展通道單一，技能人才培養(yǎng)不足

技術、技能人才的開發(fā)相對欠缺，培養(yǎng)得到的重視還不夠，技能人才在專業(yè)領域的主導作用沒有得到很好的發(fā)揮，在待遇上也體現得不多，特別是市場化招聘引進的大學生，技能得到很大提升的并不多，技能發(fā)展的潛力還很大。

（四）績效考核流于形式，不能打破平均主義

現主要采取基于業(yè)績和計劃的績效體系，即在目標管理整體框架下，突出業(yè)績考核作為結果，突出計劃管理注重過程，考評方式主要采用關鍵業(yè)績指標法和360度分層考評法。但存在以下問題：一是只強調企業(yè)對部門或對關鍵、主要崗位的一級考核，部門對個人的考核相對欠缺，個人績效有待提高；二是考核未閉環(huán)，考核結果的應用單一化，如僅在評優(yōu)、加薪、崗位交流方面應用，沒有從人力資源規(guī)劃、培訓開發(fā)等全方位運用考核結果；三是平均主義傾向很嚴重，“大鍋飯”現象仍然存在，不能體現多勞多得，員工工作積極性難提高。

（五）教育培訓未能深化，員工整體素質有待提高

基于企業(yè)戰(zhàn)略和員工素質提升的整個教育培訓體系還不完善，手段不夠創(chuàng)新，培訓的效果還不明顯，培訓的評估體系還未真正建立。此外，對新進員工和輪崗人員的崗前培訓還未系統(tǒng)化，力度不夠大，效果不夠好，在員工升職培訓、心智培訓方面還沒有正常開展，員工整體素質還不能適應企業(yè)發(fā)展的要求。

三、完善縣級供電企業(yè)人力資源部管理措施探討

（一）依據企業(yè)戰(zhàn)略完善招聘管理

要將人才的招聘放到促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，采取科學、適用的引入策略和手段。主要考慮兩個方面：

1.以崗位適用、能力匹配、注重潛質為原則。要通過科學合理的招聘方法，把崗位需要的、能力匹配的、有發(fā)展?jié)撡|的人才招聘進來。

2.圍繞地域平衡的思路開展招聘。適當考慮地域分布特點，既要招聘優(yōu)秀的外地人才，又要有側重的挖掘和開發(fā)本地人才，使人才地域結構更趨合理。

（二）探索供電企業(yè)多種用工管理新思路

利用國家電網公司主輔剝離改革的契機，推進用工制度的改革，打破員工身份的界限，實行按照崗位或技能確定薪酬的方式，建立相對比較公平的分配體系。要逐步實行全員“無差別身份”制度。打破員工“差別身份”“差別待遇”制度，供電企業(yè)的改革應因企業(yè)產權的轉變帶動用工制度的改革，建立起社會經濟生活中最基本的資本與勞動力的關系，按照《勞動合同法》規(guī)定的幾種用工形式，規(guī)范招聘錄用管理，建立適應市場經濟發(fā)展規(guī)律的合同管理關系。

（三）完善“雙通道”企業(yè)員工職業(yè)生涯管理

完善員工職業(yè)發(fā)展雙通道，明確實行雙軌制員工職業(yè)生涯管理。

1.完善職位發(fā)展通道，通過走“班組長-職能部門管理人員-中層干部-企業(yè)負責人”通道，承擔更多責任來實現職位晉升，對于那些有較強組織協(xié)調能力的，能科學制定工作計劃，能及時、充分調動資源，主動推動工作的開展，工作目標完成優(yōu)秀，能對突發(fā)事件進行靈活、有效處理，并能總結工作經驗、記錄整理的員工，企業(yè)廣開職位發(fā)展途徑，讓他們走上管理崗位甚至是領導崗位，發(fā)揮他們的管理和協(xié)調能力。

2.開拓以技術、技能為導向的人才發(fā)展通道。一是通過建立制度，明確技能人才聘用、考核、激勵的相關政策，在薪酬激勵政策上要對聘用的技能人才適當傾斜，在考核體系中也要將其納入，要給予技能學習成才的員工更多的關心、鼓勵和尊重，在企業(yè)上下營造學技能、爭當技能帶頭人的氛圍。

（四）建立科學、完善的的培訓管理體系

1.樹立良好的培訓理念，建設企業(yè)的培訓文化。把教育培訓與創(chuàng)建學習型企業(yè)結合起來，全面推進員工素質提升工程，在不斷的實踐探索中。

2.在需求分析、目標確定、培訓實施、效果評估等方面不斷探索適合企業(yè)實際的教育培訓工作規(guī)律，創(chuàng)新教育培訓方式，倡導全員、全過程、終身、團隊的學習，提高教育培訓工作實效。