何支

摘 要：家族企業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分和新的經(jīng)濟增長點。雖然我國家族企業(yè)經(jīng)歷這些年的不斷發(fā)展與完善，但是家族企業(yè)目前仍然存在著產(chǎn)權(quán)模糊、制度的落后、透明度低，等等有關(guān)問題。這些問題嚴重的制約著我國的家族企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展壯大，本文就家族企業(yè)中存在的管理問題以及相應(yīng)的解決對策做相關(guān)的淺析和探討。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；管理；對策

一、目前我國家族企業(yè)的發(fā)展和現(xiàn)狀

據(jù)統(tǒng)計，目前在中國國內(nèi)的民營企業(yè)中。家族企業(yè)至少占到了90%以上，它們在發(fā)揮著重要的作用。

（一）改革開放后我國家族企業(yè)的發(fā)展歷程與特點

1992年鄧小平的南巡講話，提出了判斷是非得失的三條標準。黨的十四大提出了建立社會主義市場經(jīng)濟體制的改革目標，黨的十五大報告又明確指出：“非公有制經(jīng)濟是我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分。對個體、私營等非公有制經(jīng)濟要繼續(xù)鼓勵、引導(dǎo)，使之健康發(fā)展?！崩碚摰耐黄坪驼哒{(diào)整，使得家族企業(yè)在20世紀90年代以后快速發(fā)展起來，并且作為天然的市場經(jīng)濟主體，在填補市場空缺、解決農(nóng)村和城市剩余勞動力就業(yè)問題、啟蒙市場經(jīng)濟觀念等方面，起到了不可替代的作用。

這期間的家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，除白手起家型以外，還有兩種情形：一是一部分政府機關(guān)工作人員和國有企業(yè)技術(shù)管理人才，受經(jīng)濟大潮的涌動和雙軌體制的誘惑，“下?！眲?chuàng)業(yè)。二是一批受過良好教育，擁有比較扎實的科技功底的人才，充分利用自己的科技專長，不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新，并且成功地將自己的科技成果轉(zhuǎn)化成商業(yè)性產(chǎn)品。

（二）以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)已成為國民經(jīng)濟的重要部分

在當代中國的宏觀經(jīng)濟中，無論是數(shù)量上，還是質(zhì)量上，以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)在整個國民經(jīng)濟中都具有舉足輕重的地位。國家相關(guān)單位分別在1993、1995、1997、2000、2002、2004年進行了六次全國私營企業(yè)抽樣調(diào)查。家族企業(yè)始終占據(jù)主導(dǎo)。

二、我國家族企業(yè)的管理中存在的問題

（一）家族企業(yè)管理組織制度的實施問題

家族企業(yè)的員工是由：一是家族成員，二是親朋好友，三是外聘的特殊技能人才，在這樣的前景下是的管理制度無法完全得到落實。制度得不到完全的落實只要是因為員工之間相互的認識，甚至是好朋友，再就是與老板有親朋好友的關(guān)系。在關(guān)系復(fù)雜的情況下制度難以得到實施。

（二）家族企業(yè)的文化的局限性

中國的傳統(tǒng)文化一直強調(diào)家族觀念，注重血緣關(guān)系，這直接體現(xiàn)在家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)形式、組織形式及經(jīng)營繼承等方面。在這種強調(diào)血緣親情的環(huán)境中，維持良好的關(guān)系就成為了家族企業(yè)家族成員彼此之間自然產(chǎn)生出一種信賴，而對其他異族人形成了一種先天的隔閡。這種差序格局的形成源自家族的血緣關(guān)系，這構(gòu)成了家族企業(yè)的用人圈：核心圈是家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，由創(chuàng)業(yè)者或其繼承人組成，核心圈以外事業(yè)由有血緣關(guān)系的近親所組成的小圈子，小圈子外是遠親和朋友們所稱的中圈，再之外便是外聘人員。家族企業(yè)的這種用人制度文化成為了企業(yè)的“潛規(guī)則，它必然使得家族企業(yè)把優(yōu)秀的人才排斥在外。單一的家族文化構(gòu)成的企業(yè)文化的主體。

（三）家族企業(yè)的人力資源的配置不合理

第一，家族成員普遍占據(jù)重要崗位。家族企業(yè)根據(jù)其成員的構(gòu)成可分為4種類型，即父子型（又分為父帶子型和父子合作型）、兄弟型、夫妻型、核心混合型。無論是哪種類型，家族企業(yè)的重要決策部門、職能部門基本都由家族成員擔(dān)任主管。

第二，任人唯親現(xiàn)象嚴重。一般企業(yè)對于管理人員的招聘渠道是：社會公開招聘、學(xué)校招聘、企業(yè)內(nèi)部選拔。而家族家族企業(yè)則是從親朋好友中選用，專業(yè)技術(shù)人才除外，一般管理人員和核心經(jīng)濟基本都是內(nèi)部成員。

第三，人才培養(yǎng)缺乏梯度與層次感。成功的家族企業(yè)背后，一定有一位出色的企業(yè)主，他們的成功主要是憑借膽識和毅力，把握住了市場機遇，企業(yè)管理層次不多，企業(yè)主說了算，因此，很多家族企業(yè)的人才任用出現(xiàn)了高層強、中層弱、基層散的局面。

（四）家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)模糊

在家族企業(yè)中，產(chǎn)權(quán)模糊現(xiàn)象是極為普遍的。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)模糊主要表現(xiàn)在如下兩個方面：一是家族成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清。在企業(yè)創(chuàng)立之初由于資金和人力問題，股東全是由親朋好友組成。但很少或幾乎沒有一家企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，對家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進行界定，由此埋下家族成員間產(chǎn)權(quán)不清的隱患。二是家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清。掛靠國家單位或是地方政府的政策的支持。

（五）家族企業(yè)的決策的隨意性

決策的獨斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功，并使得企業(yè)主集權(quán)。

由于民企管理者頭腦中的小農(nóng)意識的存在使得這種小農(nóng)意識滲透在民營企業(yè)的發(fā)展歷程中，對其進一步的發(fā)展帶來了嚴重的制約。

（六）家族企業(yè)成員之間的權(quán)責(zé)不明確性

由于家族企業(yè)缺乏嚴格意義上的組織結(jié)構(gòu)。在具體運營實踐中，家族企業(yè)暴露出其組織機構(gòu)混亂，權(quán)力界限、工作職能劃分不清，工作內(nèi)容互相交叉的弱點。在這些企業(yè)里，往往是董事長管總經(jīng)理該管的事，總經(jīng)理又管董事長該管的事。一方面造成了工作的混亂，另一方面又使企業(yè)的決策體系缺乏科學(xué)化規(guī)范化。

三、解決家族企業(yè)的管理問題的對策和構(gòu)想

（一）管理規(guī)范化（制度化）—組織制度的變革

有鑒于前面的問題，我們必須要使管理制度的規(guī)范化：第一、妥善安置家族成員和創(chuàng)業(yè)元老。第二、明確企業(yè)股份的劃分，股東民主化管理。第三、建立建全的管理制度。

（二）重塑企業(yè)的文化

“二三年的紅火靠營銷，十年的繁榮靠技術(shù)，百年不衰靠文化”。為了使家族企業(yè)長久旺盛的發(fā)展，把家族企業(yè)的實際情況與家族文化相結(jié)合，走共同發(fā)展之路。

第一，家族文化：增強家族凝聚力的方法包括：在家族內(nèi)部建立家族委員會，專門處理家族內(nèi)部事務(wù)，使得家族決策與企業(yè)決策分開，及定期召開家族碰頭會、提高下一代的企業(yè)家精神的培訓(xùn)項目以及家族范圍的慈善事業(yè)。

第二，企業(yè)管理文化：企業(yè)文化滲透于企業(yè)的一切活動之中，塑造起健康向上的企業(yè)文化，是一個長期的艱苦的過程，它包括：首先，家族企業(yè)家個人素質(zhì)的提高，可通過不斷學(xué)習(xí)，培養(yǎng)合作精神，及勇于承受失敗及勝利，加強憂患意識。其次，強調(diào)“以人為本”的管理文化。再次，注重創(chuàng)新文化的培育。

（三）優(yōu)化人力資源配置

優(yōu)化企業(yè)人力資源的具體做法具體有：一是在用人制度上任人唯賢；二是因崗擇人；三是定期的對各崗位人做能力提升的培養(yǎng)；四是建立一套不同崗位的激勵機制。

（四）建立明晰的“產(chǎn)責(zé)”關(guān)系

“產(chǎn)責(zé)”就是企業(yè)的股份權(quán)和應(yīng)該承擔(dān)的相應(yīng)的責(zé)任，這樣有利于平衡投資人的心理效價和管理制度的實際落實。

（五）加大授權(quán)力度 走職業(yè)經(jīng)理人道路

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初并不需要授權(quán)，因為授權(quán)所必需的條件尚不成熟。但是隨著家族企業(yè)的發(fā)展和授權(quán)條件的成熟，就必須建立授權(quán)體系，適當分權(quán)。授讓經(jīng)營控制權(quán)是家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的一個基本途徑。同時授權(quán)也是一種很好的激勵措施。被授權(quán)者會認識到上司對自己的信賴，就會大大激發(fā)工作的創(chuàng)造性、主動性，工作業(yè)績就會提升；由于業(yè)績上升，企業(yè)利潤就會增加，上司會更滿意就可能對其更廣范圍地授權(quán)，以后被授權(quán)者又會更加賣力工作。這樣就會形成“授權(quán)激勵努力業(yè)績提高滿意再授權(quán)激勵”的良性循環(huán)。建立授權(quán)體系也可以避免權(quán)力過于龐大。

三、結(jié)語

家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)型是一個漫長的過程，也是一個艱辛的過程。但，這個過程是一任何一個家族企業(yè)所必須要走的。隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)各方面素質(zhì)的快速提高，我國家族企業(yè)正在探索中向逐步向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型。只要解決好家族企業(yè)相應(yīng)的出現(xiàn)的問題，提高自身的管理水平，家族企業(yè)將會成為我國經(jīng)濟實體中的強大的生力軍。

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