陳萌

摘 要：銀行流程再造是銀行對其業(yè)務(wù)流程進行的重新思考與設(shè)計，以達到業(yè)務(wù)成本、質(zhì)量、效率等方面的發(fā)展和進步。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，金融行業(yè)競爭激烈，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造成為商業(yè)銀行發(fā)展的重要選擇。眾多國際銀行進行流程再造的經(jīng)驗表明，銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，提升自身競爭力需要進行業(yè)務(wù)流程的再造。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；業(yè)務(wù)流程再造；經(jīng)營效率

銀行流程再造（Business Process Reengineering）是指為了適應(yīng)市場需要，商業(yè)銀行對其自身的業(yè)務(wù)流程以及內(nèi)外部組織結(jié)構(gòu)進行變革，采取積極徹底的措施轉(zhuǎn)向流程銀行的管理模式，以達到改善客戶服務(wù)質(zhì)量，降低運營成本，加強風(fēng)險控制的實踐。

1.國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

我國銀行業(yè)從上世紀(jì)80年代開始進行了一系列改革和發(fā)展，經(jīng)營機制逐漸適應(yīng)市場化的要求， 很大程度上提高了商業(yè)銀行的市場競爭力。然而，銀行業(yè)市場飛速發(fā)展，千變?nèi)f化，經(jīng)過數(shù)十年的變化與發(fā)展，當(dāng)前銀行業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部機制都發(fā)生了極大的變化，因此商業(yè)銀行的管理模式未能完全滿足市場競爭的需求。現(xiàn)今中國的銀行業(yè)逐步向外資開放，眾多國際銀行紛紛涌入國內(nèi)市場，造成更加激烈的市場競爭，然而國內(nèi)商業(yè)銀行相比國際銀行，在眾多方面仍然存在不足，特別是在業(yè)務(wù)流程方面，有明顯的效率低下的劣勢?？梢钥吹剑瑖鴥?nèi)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程存在幾個不容忽視的問題：

一是運營業(yè)務(wù)流程復(fù)雜繁瑣：目前，中國多數(shù)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程進行的設(shè)置，都是以內(nèi)部管理和內(nèi)部核算為核心，而不是以客戶為核心對其職能部門進行分工，從而導(dǎo)致商業(yè)銀行機構(gòu)繁雜，規(guī)模龐大，銀行內(nèi)部資源分布不合理。此種業(yè)務(wù)流程設(shè)計是目前商業(yè)銀行運營效率較低的主要因素，同時也導(dǎo)致了銀行運營風(fēng)險較大，信貸業(yè)務(wù)風(fēng)控難以掌握。

二是運營效率低：業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜繁瑣必然導(dǎo)致運營效率的低下。不以客戶為核心的銀行間各部分的職能分工，導(dǎo)致流程不清晰，效率不高，進行業(yè)務(wù)運營所需要的時間也較長，客戶未得到相應(yīng)的重視，辦理業(yè)務(wù)無法順利進行，就會導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)客戶的損失。低效率的運營，既無法滿足銀行進行市場競爭的需要，也無法滿足員工在工作中的主動性和創(chuàng)造性需求。[1]

三是經(jīng)營風(fēng)險大：當(dāng)前，國內(nèi)商業(yè)銀行對于風(fēng)險控制，主要采用的是集體的決策制度，進行信貸審批的機制主要是層層進行審批，尚未形成對風(fēng)險管理迅速應(yīng)對，有效匯集的機制，這一情況在遇到風(fēng)險時，無法進行及時有效的應(yīng)對，或?qū)L(fēng)險轉(zhuǎn)移，各部門之間也缺乏協(xié)調(diào)，特別是風(fēng)險管理部分與其他部門之間的合作非但無法滿足，有時還會產(chǎn)生沖突，更加增加了風(fēng)險控制的難度。

2.業(yè)務(wù)流程再造的價值分析

我國銀行業(yè)自身的快速發(fā)展產(chǎn)生了商業(yè)進行業(yè)務(wù)流程再造的需求。目前國內(nèi)中小銀行紛紛產(chǎn)生，國際銀行也不斷進入中國市場，面臨如此激烈的市場競爭，國內(nèi)商業(yè)銀行為提高自身的競爭力，必須提升自身的經(jīng)營效率，提高盈利水平，同時降低運營風(fēng)險。國際經(jīng)驗表明，銀行流程再造既是銀行業(yè)發(fā)展的必然要求，也反過來推動了銀行自身的發(fā)展。金融行業(yè)市場需求的快速變化，信息技術(shù)的發(fā)展，銀行市場越來越激烈的競爭，都要求商業(yè)銀行在產(chǎn)品、交易、自身等多個方面不斷發(fā)展，不斷創(chuàng)新。

銀行再造的正式起源來自于1994年保羅·阿倫出版的《銀行再造-存活和興旺的藍(lán)圖》一書，其中用“reengineering the bank”一一詞，正式闡述了作者所倡導(dǎo)的銀行進行運營變更的思想。在中國，在2006年，銀監(jiān)會發(fā)布了《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》，正式從法律角度確立了對銀行流程再造的肯定，其中第二十條規(guī)定，商業(yè)銀行應(yīng)優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，形成前臺營銷服務(wù)職能完善、中臺風(fēng)險控制嚴(yán)密、后臺保障支持有力的業(yè)務(wù)運行架構(gòu)，并可結(jié)合本行實際情況，減少管理層級，逐步改造現(xiàn)有的“部門銀行”，建立適應(yīng)金融創(chuàng)新的“流程銀行”，實現(xiàn)前、中、后臺的相互分離與有效的協(xié)調(diào)配合。

進行商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的再造，對于目前的商業(yè)銀行具有較高的價值，首先能夠有助于銀行建立事業(yè)部制的組織架構(gòu)，事業(yè)部制的組織架構(gòu)具有專業(yè)化、垂直化、集中化和扁平化的特點，是國際銀行目前通常采用的內(nèi)部組織架構(gòu)模式，能夠有效提高銀行的運營效率，實現(xiàn)各部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，充分提高銀行的運作效果，提高市場競爭力。

進行商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的再造，還有利于建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)體系，既緩解網(wǎng)點客戶的排隊壓力，又提高服務(wù)客戶價值，從而為銀行留住更多的客戶財富資源。提高銀行運營效率和降低業(yè)務(wù)成本的同時，還提高了員工單個的工作效率和水準(zhǔn)。對于客戶而言，客戶可以根據(jù)自身需求與定位尋求不同的銀行業(yè)務(wù)，快速有效地解決客戶的問題與需求，提高客戶對銀行的忠誠度。[2]

3.對業(yè)務(wù)流程再造的理性思考

近年來，國內(nèi)的商業(yè)銀行已經(jīng)進行過業(yè)務(wù)流程再造的積極嘗試，通過銀監(jiān)會的推動，各銀行進行數(shù)據(jù)的大集中，在推進業(yè)務(wù)垂直化和結(jié)構(gòu)扁平化，取得了很多有益經(jīng)驗。國外銀行業(yè)也曾經(jīng)進行過如火如荼的流程再造，為國內(nèi)銀行進行此項提升提供了很多經(jīng)驗與教訓(xùn)。當(dāng)然，銀行進行業(yè)務(wù)流程的改革，并非是一味否定當(dāng)前的成果與優(yōu)勢，甚至不遵守當(dāng)前銀行業(yè)的環(huán)境與規(guī)則，而是在法律的總體框架下，所進行的自身機構(gòu)和運營的創(chuàng)新?？傮w而言，商業(yè)銀行進行業(yè)務(wù)流程再造，可以考慮以下幾個方面：

3.1進行有效的公司治理

良好的公司治理是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)。沒有決策層的有力支持，無法成功進行業(yè)務(wù)流程的再造。建立有效的公司治理，可以從三個方面入手。首先，需要強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)層的獨立性。例如，知名的國際銀行，如美洲銀行花旗銀行等，均具有獨立的審計委員會、薪酬委員會等獨立的董事會或由獨立董事?lián)沃飨?。其次，領(lǐng)導(dǎo)層進行決策應(yīng)該提升透明度。在銀行的年度報告中，應(yīng)詳細(xì)披露決策機構(gòu)召開董事會的次數(shù)、議程和主要活動等重要信息。最后，董事會對于公司治理的承諾也應(yīng)該受到重視，對于公司決策機構(gòu)運行的制度，公司治理的指南、原則和良好實踐，以及公司對于社會責(zé)任的承擔(dān)等多個方面均應(yīng)作出承諾。

3.2進行以客戶為中心的戰(zhàn)略重構(gòu)

客戶是銀行業(yè)務(wù)的核心，提高客戶的滿意度和忠誠度，是銀行發(fā)展和盈利的重要環(huán)節(jié)，在保證前者的同時，降低運營成本，提高運營效率，是銀行改革運營，進行流程再造的中心點。在國內(nèi)銀行業(yè)的發(fā)展過程中，一個明顯的現(xiàn)象是，銀行的業(yè)務(wù)流程并非是以客戶為中心設(shè)置的，而是以銀行自身為中心設(shè)置的。銀行依靠客戶而生存，然而其業(yè)務(wù)設(shè)計與提供卻無法適應(yīng)客戶的種類繁多和快速變化的要求，銀行內(nèi)部各職能部門的合作也十分欠缺，導(dǎo)致業(yè)務(wù)辦理流程十分緩慢。因此，進行流程再造，需要以服務(wù)客戶為中心，以此為原則對原有流程進行徹底的重構(gòu)，以滿足客戶的要求為導(dǎo)向進行科學(xué)的設(shè)計與實施。由此構(gòu)建的組織機構(gòu)與服務(wù)流程方能正確應(yīng)對市場競爭，在眾多的銀行類金融機構(gòu)中脫穎而出。

3.3推行事業(yè)部制，實現(xiàn)運營集中

事業(yè)部制是目前國際主流的銀行內(nèi)部架構(gòu)體制，如前文所述，事業(yè)部制的組織架構(gòu)具有專業(yè)化、垂直化、集中化和扁平化的特點，能夠有效提高銀行的運營效率，實現(xiàn)各部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，充分提高銀行的運作效果，提高市場競爭力。因此，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程再造也一般以實現(xiàn)事業(yè)部制為方向進行。實現(xiàn)運營集中的優(yōu)點則在于風(fēng)險能夠得到集中的管理，業(yè)務(wù)部門能夠?qū)Ｗ⒂诮鉀Q客戶的需求，銀行內(nèi)部分工明確而又統(tǒng)一合作，相對于目前分散的結(jié)構(gòu)而言能夠有效提高銀行的業(yè)務(wù)操作效率，降低成本，從而提高銀行的競爭力。[3]

4.結(jié)語

銀行業(yè)務(wù)流程再造是銀行業(yè)隨時代發(fā)展的必然趨勢，也是商業(yè)銀行提升自身競爭力的必要渠道。當(dāng)前中國商業(yè)銀行面臨運營業(yè)務(wù)流程復(fù)雜繁瑣、運營效率低、運營風(fēng)險大的問題，在激烈的市場競爭中，亟需進行業(yè)務(wù)流程再造，以改變運營模式，提高效率和競爭力。本文認(rèn)為，進行有效的公司治理、以客戶為中心、采用事業(yè)部制、實現(xiàn)運營集中處理，能夠有效地推進業(yè)務(wù)流程再造的進程，提高商業(yè)銀行在資產(chǎn)質(zhì)量、資本充足率、公司治理結(jié)構(gòu)、人才儲備以及風(fēng)險管理等方面的水平，實現(xiàn)商業(yè)銀行的發(fā)展。（作者單位：中國工商銀行股份有限公司）

參考文獻：

[1] 蔣玉鎮(zhèn).我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造[J].經(jīng)濟研究，2008，01：21.

[2] 馮毅.基于流程銀行的商業(yè)銀行管理創(chuàng)新研究[學(xué)位論文].吉首大學(xué)，2013.

[3] 馮毅.我國商業(yè)銀行運營業(yè)務(wù)流程再造淺析[J].時代金融（下旬），2013，5：145.