文/李家宏 岳 輝

企業(yè)中層管理者勝任素質(zhì)模型構(gòu)建

文/李家宏 岳 輝

中層管理者在企業(yè)組織體系中起著承上啟下的作用，中層管理者勝任素質(zhì)顯得尤為重要，勝任的中層管理團隊是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。企業(yè)和中層管理者都希望明確中層管理崗位所必須具備的能力素質(zhì)，否則可能會造成人崗不匹配。企業(yè)對中層管理崗位的要求應(yīng)當(dāng)做到心中有數(shù)，讓管理者有努力和改進的方向。

一、理論依據(jù)及起源

對崗位勝任素質(zhì)的研究源起于美國外交官員選拔，過去用傳統(tǒng)智力考試選拔的外交官員常出現(xiàn)“高分低能”，于是管理當(dāng)局邀請了著名的心理學(xué)家、哈佛大學(xué)教授麥克里蘭(McClelland)博士設(shè)計出一種能夠有效地預(yù)測實際工作業(yè)績的人員選拔方法，研究結(jié)果非常有效。麥克里蘭發(fā)現(xiàn)，影響績效的能力素質(zhì)由淺及深包括知識、技能、自我認(rèn)知、個性特質(zhì)、價值觀或源動力等要素，知識、技能等“顯性”能力比較容易觀察、衡量和培養(yǎng)，容易得到傳統(tǒng)考試、考核的青睞，但它們對未來績效的貢獻只是“冰山一角”，而自我認(rèn)知、個性、價值觀等“隱性”素質(zhì)，對未來績效的貢獻超過80％，由于它們沉在“水面”以下，很難被認(rèn)識、評價和培養(yǎng)，往往被忽視。麥克里蘭所創(chuàng)建的勝任素質(zhì)模型（CompetencyModel）不僅包括知識、技能，還包括了自我認(rèn)知、個性特質(zhì)、價值觀等要素。他還強調(diào)從第一手材料入手，回歸現(xiàn)實，直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，開創(chuàng)了勝任素質(zhì)研究與實踐的先河。

二、模型基本結(jié)構(gòu)

勝任素質(zhì)模型由指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、行為等級、行為標(biāo)準(zhǔn)、行為案例等五個部分組成，用于解釋說明特定類別崗位所需的各項能力素質(zhì)。

1、指標(biāo)名稱：基于實效性和成本考慮，未必所有指標(biāo)每年都評，可以根據(jù)當(dāng)年企業(yè)中層管理者勝任素質(zhì)狀況、管理重點等，選取不同指標(biāo)。

2、指標(biāo)定義：對各個指標(biāo)的內(nèi)涵和外延作簡要、準(zhǔn)確說明。一方面要考慮定義的科學(xué)性，從意識、行動、結(jié)果、引導(dǎo)他人等方面對指標(biāo)所體現(xiàn)的能力素質(zhì)加以描述，方便閱讀；另一方面也要根據(jù)企業(yè)特色及當(dāng)前階段的需求，使定義盡可能個性化。比如，針對各部門之間的“墻”太高、協(xié)作不順暢的問題，特別設(shè)計了“跨部門協(xié)作”指標(biāo)，定義該指標(biāo)為“在與其他部門協(xié)同工作時，能鼎力相助，精誠協(xié)作，不計較承擔(dān)更多責(zé)任”，用簡要準(zhǔn)確的語言引導(dǎo)中層管理者提高協(xié)作意識，加強協(xié)同工作的能力。

3、行為等級：對指標(biāo)所體現(xiàn)的能力素質(zhì)水平進行檔次劃分，一般可分為“優(yōu)秀”“良好”“基本”和“不當(dāng)”四檔，“優(yōu)秀”是全體中層管理者努力的目標(biāo)，只有少數(shù)最優(yōu)秀的人能夠達(dá)到此水平；“良好”次之；“基本”是企業(yè)可以接受的最基本的管理行為；而“不當(dāng)”是企業(yè)不能容許的行為。

4、行為標(biāo)準(zhǔn)：對指標(biāo)所體現(xiàn)的能力素質(zhì)各檔次水平進行描述，每個檔級的描述都涵蓋指標(biāo)定義要求的各個方面。比如，“跨部門協(xié)作”指標(biāo)可以包括五個要素：是否有配合意識；能否在跨部門工作中通力合作；遇跨部門難題是否主動承擔(dān)；部門間職能目標(biāo)、利益不一致時，能否站在企業(yè)角度思考問題以及最后的配合效果如何。

5、行為案例：用企業(yè)內(nèi)部“小故事”的方式再次說明指標(biāo)要求，除了正面案例，也有反面案例。

可以從經(jīng)營能力、管理能力和態(tài)度品德這三個維度來設(shè)計中層管理崗位的能力素質(zhì)指標(biāo)，其中：

（1）經(jīng)營能力類指標(biāo)是衡量管理者“管事”的能力，例如，計劃能力是做好“事”所必備的。

（2）管理能力類指標(biāo)是衡量管理者“管人”的能力，例如，團隊建設(shè)能力是管好“人”所必備的。

（3）態(tài)度品德類指標(biāo)則用于衡量管理者“管我”（管自己）的能力。

對中層管理者而言，“管事”“管人”“管我”是三個遞進的層次，由外及里、由易及難，根據(jù)麥克里蘭的研究，越深層次的指標(biāo)越難評價、越難培養(yǎng)，但對績效的影響也越大，應(yīng)當(dāng)給予足夠重視。

需要說明的是，中層管理崗位、技術(shù)崗位、班組長等各類崗位都可以構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，但不同類型崗位的能力素質(zhì)要求存在差異，不能一概而論。本文主要探討如何為中層管理者構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，其他類別崗位則可借鑒其基本思路和工作方法。

三、建模基本步驟

為中層管理崗位構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，可以有如下幾個基本步驟：

1、面對面訪談

訪談采用行為事件訪談法與傳統(tǒng)訪談法相結(jié)合的方式。

行為事件訪談法是由麥克里蘭開創(chuàng)的、公認(rèn)比較科學(xué)的勝任素質(zhì)模型構(gòu)建方法，通過對績優(yōu)人員工作中的具體行為事件進行研究，歸納總結(jié)出績優(yōu)與勝任素質(zhì)間的對應(yīng)關(guān)系。

從績效高的中層管理者現(xiàn)實工作中尋找合適的勝任素質(zhì)指標(biāo)及行為描述，不僅需要訪談中層管理者這一群體，還需要訪談企業(yè)高層管理者和基層員工；設(shè)計者與受訪者要一對一單獨訪談，并確保有充足的訪談時間，可以為每位受訪者安排2-3小時的訪談時間，讓受訪者講述工作中的若干正面案例與反面案例，由專人記錄并加以歸納總結(jié)。通過對訪談對象在案例中所表現(xiàn)出的素質(zhì)、行為、動機等的研究，歸納總結(jié)出“績優(yōu)”與“勝任素質(zhì)”間的對應(yīng)關(guān)系。該方法一方面能有效避免人云亦云、遺漏重要指標(biāo)；同時，由于是從現(xiàn)實工作中尋找合適的勝任素質(zhì)指標(biāo)及行為描述，更符合企業(yè)需求，更有現(xiàn)實感，操作性更強，更具行為引導(dǎo)作用，從而使勝任素質(zhì)模型緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略需求和管理文化。

傳統(tǒng)訪談法主要以受訪者的觀點為研究對象，總結(jié)受訪者普遍認(rèn)為的中層管理崗位最重要的勝任素質(zhì)。同時，也對戰(zhàn)略需求、領(lǐng)導(dǎo)理念、企業(yè)文化、中層團隊素質(zhì)現(xiàn)狀等建模環(huán)境做深入調(diào)研。

兩種方法相互結(jié)合，有效提升了模型與企業(yè)實際的契合度。

2、問卷調(diào)查

接下來可以采用問卷調(diào)查方式，結(jié)合企業(yè)中層管理者團隊能力素質(zhì)現(xiàn)狀、品牌發(fā)展需求、企業(yè)文化等因素，從成熟指標(biāo)庫中選擇若干指標(biāo)，向全體中層管理者、部分高層管理者及員工代表發(fā)放，由調(diào)查對象選擇、并根據(jù)重要性排序。在問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，采用賦值法，對每個調(diào)查對象選取的指標(biāo)按重要性排序賦予不同分值，再進行匯總、統(tǒng)計分析，選取排序靠前的若干個指標(biāo)，作為確定勝任素質(zhì)指標(biāo)的重要依據(jù)。

這個步驟可以幫助企業(yè)快速鎖定可能適用于企業(yè)的指標(biāo)，并且涵蓋從淺層“知識技能”到深層的“價值觀、源動力”，不容易出現(xiàn)遺漏，體現(xiàn)指標(biāo)選取過程的科學(xué)性。

3、確定指標(biāo)

“事”和“人”是管理者的最主要管理對象，盡管“事”和“人”很難絕對地分開，但在實踐觀察下，“以事為中心”和“以人為中心”是管理者有所側(cè)重的兩種不同管理風(fēng)格。在行為科學(xué)、心理學(xué)引入管理、管理學(xué)之后，管理便產(chǎn)生了另外一個主要對象，就是“管我”，例如，追求自我實現(xiàn)、內(nèi)在驅(qū)動的職業(yè)精神等。因此，可以從“管事”“管人”“管我”三個維度選取勝任素質(zhì)指標(biāo)?！肮苁隆敝饕嘎男胁块T職能，如組織（人事）部門的干部管理職能；“管人”就是帶隊伍，主要指團隊建設(shè)，包括團隊指導(dǎo)、培養(yǎng)、開發(fā)、激勵、文化建設(shè)等；“管我”就是提能力，即持續(xù)提升管理者本人能力素質(zhì)。以某企業(yè)選取的部門正副職和科室科級崗位三個維度的干部勝任素質(zhì)指標(biāo)為例，涵蓋三種不同類型的能力素質(zhì)：

（1）系統(tǒng)協(xié)同和支持能力：即不同部門協(xié)同作戰(zhàn)、共同支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力，如跨部門協(xié)作、大局觀、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)取?/p>

（2）部門工作和管理能力：即干部完成日常工作所需要的基本能力素質(zhì)，包括組織能力、帶隊伍能力等，這是干部履行常規(guī)管理職能所需要的重要能力。

（3）價值觀：體現(xiàn)為“職業(yè)精神”，包括對企業(yè)價值觀的認(rèn)同、工作態(tài)度、職業(yè)道德等，這是干部最本源的能力素質(zhì)，對干部未來績效起到最深遠(yuǎn)的影響，一定程度上也決定了未來其他能力素質(zhì)的發(fā)展、提升。

部門正副職崗位與科級崗位同為管理崗位，在素質(zhì)要求上有一定共性，如“職業(yè)精神”等。但是，由于管理層級、管理職能上的差異，二者各有側(cè)重：一是指標(biāo)類型方面，部門正副職崗位更強調(diào)對企業(yè)整個系統(tǒng)的支持和協(xié)同，因此更側(cè)重“系統(tǒng)協(xié)同和支持能力”，相比之下，科級更強調(diào)科室業(yè)務(wù)管理，因此更側(cè)重“部門工作和管理能力”。二是具體指標(biāo)方面同樣有所側(cè)重，例如，部門正副職作為部門的掌舵者，更強調(diào)“解決問題的能力”，科級干部作為執(zhí)行者則更強調(diào)“關(guān)注細(xì)節(jié)”“專業(yè)知識技能”等能力。三是即使相同指標(biāo)，部門正副職和科級在要素（每個指標(biāo)下包含若干要素）和行為標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重點上也有區(qū)別，例如，在“組織能力”中，科級一般重點關(guān)注科室內(nèi)的組織運行效率，而部門正副職除了本部門的組織運行效率外，更要關(guān)注職能工作在整個企業(yè)的運行效率。

4、確定指標(biāo)要素

綜合訪談、問卷調(diào)查結(jié)果，對各指標(biāo)所包含的能力要素進行歸納整合。企業(yè)不同，中層管理者的能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)、所要引導(dǎo)的方向也不同，因此，同一個指標(biāo)，不同企業(yè)的指標(biāo)要素也可能是不同的。例如，企業(yè)針對績效管理溝通、評價比較薄弱的問題，可以在帶隊伍能力指標(biāo)中特別設(shè)計“溝通與評價”要素，以引導(dǎo)中層管理者重視。即使同一個指標(biāo)，在同一個企業(yè)的不同時期，其指標(biāo)要素也可能是不同的。例如，一個企業(yè)在高速發(fā)展、政策比較寬松時期，“勇于擔(dān)責(zé)”指標(biāo)包含的要素是“敢于承擔(dān)急難險重任務(wù)”“面對問題、失誤敢于負(fù)責(zé)”等，而在遇到政策趨緊，只要規(guī)范，不考慮效率，大家都不敢做事的時候，“勇于擔(dān)責(zé)”指標(biāo)包含的要素就需要有“敢于做事”。

5、確立指標(biāo)行為標(biāo)準(zhǔn)

從行為事件訪談案例中提煉行為標(biāo)準(zhǔn)，明確界定優(yōu)秀的管理者應(yīng)該具備的行為特征，引導(dǎo)管理者自我提升，幫助管理者自我認(rèn)知。對多數(shù)人而言，有了“標(biāo)桿”（優(yōu)秀的行為標(biāo)準(zhǔn)）之后，大家總愿意朝著這個方向去努力，從而起到“行為手冊”的作用。

以“跨部門協(xié)作”指標(biāo)為例，什么樣的“跨部門協(xié)作”行為是優(yōu)秀？不能簡單地描述為“跨部門協(xié)作表現(xiàn)優(yōu)秀”，而是分別從配合意識、跨部門工作中通力合作、遇跨部門問題主動承擔(dān)等多個角度（即要素）具體進行行為描述，做到什么程度是“優(yōu)秀”，有什么樣的行為是“不當(dāng)”，一目了然，引導(dǎo)大家往好的行為標(biāo)準(zhǔn)上努力。例如：

要素等級行為標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀主動服務(wù)、全力配合上下游部門，包容理解、從不抱怨銜接部門，有很強的“內(nèi)部客戶”理念。配合意識良好重視并及時響應(yīng)上下游部門的配合與服務(wù)需求。在得到明確要求時，能對其他部門的配合需求做出響應(yīng)。缺少協(xié)作意識，部門保護主義強，常用應(yīng)付心態(tài)面對其他部門的配合需求?；静划?dāng)遇到跨部門工作，即使自己不是主責(zé)部門，也能鼎力相助，在配備人力、物力、精力時以工作對企業(yè)的重要程度為依據(jù)，而非僅是被考核的責(zé)任。優(yōu)秀跨部門工作中通力合作良好基本遇到跨部門工作，能配合主責(zé)部門，給予相應(yīng)的人力、物力、精力支持。遇到跨部門工作，對主責(zé)部門的配合需求能做出響應(yīng)，但比較被動，支持有限。遇到跨部門工作，常推脫、應(yīng)付、抵制主責(zé)部門的配合需求，擔(dān)心“做多錯多”；或常混入個人感情，關(guān)系好才“伸出援手”，“有過節(jié)”則不配合，甚至“報復(fù)”“攪局”“看笑話”。涉及部門間職責(zé)“模糊地帶”或面臨跨部門難題時，常主動溝通或牽頭促進解決，不計較承擔(dān)更多工作，總以更快更好完成工作為重心。不當(dāng)優(yōu)秀良好涉及部門間職責(zé)“模糊地帶”或面臨跨部門難題時，能積極配合其他部門解決問題。遇跨部門難題主動承擔(dān)基本對本職范圍內(nèi)的責(zé)任認(rèn)識清晰，當(dāng)工作涉及部門間職責(zé)“模糊地帶”或面臨跨部門難題時，很少主動協(xié)調(diào)解決，需要上級明確指示后才行動。涉及部門間職責(zé)“模糊地帶”或面臨跨部門難題時，以劃清、逃避責(zé)任為首要，而非解決問題。只要是制度文件中沒有明確劃入自己職能范圍的事務(wù)，能推脫就推脫。不當(dāng)當(dāng)部門間職能目標(biāo)或利益不一致或矛盾時，能站在企業(yè)角度思考問題，主動協(xié)調(diào)溝通，找到企業(yè)利益最大化的解決方案，共同促進企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。優(yōu)秀部門間職能目標(biāo)、利益不一致時的表現(xiàn)良好基本不當(dāng)當(dāng)部門間職能目標(biāo)或利益不一致或矛盾時，愿意配合對方做出退讓，找到企業(yè)利益最大化的解決方案，共同把事做好。當(dāng)雙方職能目標(biāo)存在不一致或矛盾時，常常無法跳出職能圈子思考問題，對如何達(dá)到“企業(yè)利益最大化”沒有做系統(tǒng)的思考。當(dāng)雙方職能目標(biāo)存在不一致或矛盾時，不考慮企業(yè)整體利益，把本部門利益擺在第一位。優(yōu)秀配合效果良好基本不當(dāng)無論與誰都能配合默契，獲得絕大多數(shù)部門的認(rèn)可，工作各方均愿意為其提供幫助。與周邊部門協(xié)作順暢。與其他部門配合基本過得去，有時仍欠周到。周邊部門基本不愿與之共事，怨言較多，滿意度低。

同時，通過建立指標(biāo)的“行為標(biāo)準(zhǔn)”，使定性指標(biāo)相對可衡量，較大程度避免了主觀印象，評價結(jié)果能更真實地反映管理者的“長、短板”，而不是一個冰冷的數(shù)字。如，企業(yè)中層管理者張三在某次評價中，發(fā)現(xiàn)自己“遇跨部門難題主動承擔(dān)”要素得分較低，回想自己工作表現(xiàn)，因在某次工作協(xié)作中，遇到了部門間職責(zé)“模糊地帶”，他怕承擔(dān)更多工作，沒承擔(dān)起主動溝通職責(zé)，處于被動的配合，導(dǎo)致協(xié)作工作進度較慢，如果下次再發(fā)生類似事情，他一定會承擔(dān)起主動推進工作的職責(zé)。

6、建立指標(biāo)行為案例

指標(biāo)行為案例是在行為事件訪談中收集的若干案例基礎(chǔ)上總結(jié)、提煉而來，主要以小故事、對話等多種方式形象生動地說明勝任素質(zhì)要求，作為對行為標(biāo)準(zhǔn)文字描述的補充。這些案例包括正面案例和反面案例，由于都是在管理者身邊真實發(fā)生的事，大家不覺得陌生、抽象，有很強的現(xiàn)實感，標(biāo)桿示范作用強。例如：

正面案例：某位受訪者在訪談中提及自己欣賞的一位干部：“每次外出開會報到當(dāng)晚，有的參會者會開展一些個人活動，但他每次都會利用這段時間先看看會議材料，幾年來他一直都是這么做的。”

反面案例：某部門正職說，有次交給副職B一個工程項目，每次過問，副職B反饋的信息都是個大概進度，后來該正職實在不放心，親自去施工現(xiàn)場看，才發(fā)現(xiàn)材料和工藝存在很大問題。再細(xì)追問，才發(fā)現(xiàn)，副職B只是將工作“二傳”給了施工單位，自己從來沒有考慮過該怎么做，沒提具體要求，也很少去現(xiàn)場。看來，“二傳手”式的副職讓正職很不放心，可能也很難讓企業(yè)放心。

當(dāng)管理者看到上述案例時，會自覺對照自己在日常工作中是否類似的行為，會不自然地往正面案例方向靠攏，本能地排斥反面案例行為，從而達(dá)到案例引導(dǎo)行為的效果。

四、發(fā)揮作用的關(guān)鍵因素

通過構(gòu)建中層管理者勝任素質(zhì)模型，建立了中層管理崗位的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，明確提出“什么樣的中層管理者是支撐企業(yè)戰(zhàn)略所必須的”，引導(dǎo)管理者自我提升，促進了管理團隊素質(zhì)與戰(zhàn)略需求的匹配度。將勝任素質(zhì)模型應(yīng)用于對中層管理者的評價，還可以有效衡量中層管理者的崗位勝任素質(zhì)狀況，為選拔、調(diào)配、培養(yǎng)提供參考依據(jù)，可以從源頭上關(guān)注中層管理者的績效潛力，引導(dǎo)其實現(xiàn)自我提升。

需要特別注意的是，勝任素質(zhì)模型是否能有效發(fā)揮作用取決于兩點關(guān)鍵因素：一是要符合企業(yè)實際，體現(xiàn)企業(yè)個性及崗位特征，與企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展階段、管理文化、崗位需求、人力資源現(xiàn)狀等因素高度相關(guān)，不能照搬照套；二是要盡可能廣泛且深入地挖掘企業(yè)內(nèi)部人員的集體智慧，“什么樣的干部才是好干部？”應(yīng)該是不同視角下大家公認(rèn)的楷模，行為事件訪談、問卷調(diào)查、專家組討論評估以及反復(fù)征求意見都是必不可少的環(huán)節(jié)。

總之，勝任素質(zhì)模型是提升企業(yè)人力資源管理水平的有效工具，盡管構(gòu)建模型是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程，但以勝任素質(zhì)為基礎(chǔ)的新的人力資源管理模式將會發(fā)揮越來越重要的作用，對于激活企業(yè)人力資源管理，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置都將起到積極的促進作用。