牛立鋒

摘要：在很多企業(yè)的績效管理實踐中，最常用的績效考核工具莫過于KPI，KPI將工作結(jié)果進行指標量化，更好的使員工工作結(jié)果得以數(shù)字明化。但目前企業(yè)管理者中流行的過度“量化”考核指標的做法，完全忽略了企業(yè)實施績效考核的真正目的。本文筆者從眾多案例中粗略地總結(jié)了定量考核的適用范圍、績效考核量化濫用的表現(xiàn)及績效考核的量化定位，希望對實施績效管理的企業(yè)有一定的參考價值。

關鍵詞：績效考核；指標量化；過度量化

現(xiàn)在常說“人力資源管理者工作越勤奮，員工就越累，人們就越壓抑”，這已經(jīng)成為了現(xiàn)今職場員工的共識，這對績效管理者來說是極大的諷刺。從早期泰勒對科學管理的探索，到今天績效考核量化運用的扭曲，如何把握量化考核的度已成為了現(xiàn)今管理者最需思考的問題，并思考如何科學使用量化考核指標，才能使績效的量化考核指標發(fā)揮其應有的作用。

1.量化考核指標概述

1.1量化考核指標的界定

量化考核指標就是針對量化考核確定考核指標數(shù)字化的考核標準。公司考核部門，可以考慮以下指標，設以不同權(quán)重，對照評分標準按指標達成率給予相應分數(shù)，人員需求滿足率——對外招聘計劃完成率、對內(nèi)內(nèi)部選拔到崗率；關鍵崗位儲備率——關鍵業(yè)務崗位和管理崗位的儲備情況；員工離職控制率——離職率要控制在一定范圍內(nèi)，否則沒人干事了等等。對于所有部門這些指標也可以考慮，部門費用控制率——花合理的錢，辦好最多的事；部門核心人員離職率——留住骨干。

1.2量化考核指標的適用范圍

1.2.1量化考核指標適用企業(yè)。對于一些企業(yè)，比如帶有公益性質(zhì)的醫(yī)院和學校等，服務意義大于經(jīng)營意義是他們很明顯的一個特征，這決定了這類企業(yè)的績效含義不同于“以營利為目的”的其他經(jīng)濟實體。那么這些以營利為目的的企業(yè)就不能太注重量化，因為量化考核更注重對員工工作量的考查而忽視了其原本對質(zhì)的追求。

1.2.2量化考核指標適用崗位。在員工考核中，需要根據(jù)員工的崗位的不同，選用合適的定量指標與定性指標：對于中高層管理者來說，受其工作地位的影響，適宜采用量化比例高、原則性強，以最終結(jié)果為導向的考核指標，即以定量指標為主、定性指標為輔的考核結(jié)構(gòu)。

1.2.3量化考核指標適用時期。有時候同一個崗位，也需要根據(jù)公司和企業(yè)發(fā)展的階段的不同而改變總體戰(zhàn)略，也會因為不同公司的企業(yè)文化采用不一樣的考核指標。對于公司的業(yè)務人員來說，主要從事銷售、簽單的半重復性工作。在公司處于擴張期，追求數(shù)量與規(guī)模時，以考核其訂單量和成單量為主，以定量指標為主；在公司處于穩(wěn)定期，追求質(zhì)量與創(chuàng)新時，可以考核其工作能力、規(guī)范和態(tài)度為主，以定性指標為主。

2.量化考核指標使用時存在的問題

2.1量化指標設計缺乏人性化元素

目前企事業(yè)單位績效考核量化最大的問題就是，量化標準的制定幾乎沒有統(tǒng)一的原則可循，很多企業(yè)的人力資源管理部門都是根據(jù)以往別的單位的“經(jīng)驗”來制定自己企業(yè)的考核量化指標，隨意性很大，缺乏標準，很少考慮是否適宜自己的企業(yè)，是否會給企業(yè)員工造成壓力和身體不適，也沒有給出一個可以信賴的依據(jù)。在很多企業(yè)的績效管理中，勞動定額已經(jīng)成為過時的東西，甚至有些人力資源管理者都不了解勞動定額的真正含義，卻可以想當然的制定出量化指標，量化指標的人性化則更談不上了。

2.2考核量化內(nèi)容脫離工作實際

現(xiàn)在的企業(yè)考核中存在一種很普遍的現(xiàn)象，許多企事業(yè)單位績效考核的量化內(nèi)容和標準完全脫離了工作本身，沒有與工作實質(zhì)相結(jié)合，不論企業(yè)類型、工作部門、工作崗位甚至在不同的發(fā)展時期使用同一套考核體系和考核標準，有的單位甚至為了考核而考核，完全不是因為想提高公司的業(yè)績和員工績效。使量化考核指標脫離了實際，從而失去量化考核的最終目的。完全可以想到在這樣的考核指標下，員工將會存著什么樣的心情來工作，員工的工作將會以指標為目的而不是以工作和企業(yè)為中心。進而把大量的精力投向非工作領域。

2.3量化指標過多過細無重點

量化指標太過細致的話，員工的創(chuàng)造力將被影響，會使員工的工作模式和行為都變得教條化。與績效管理的目的：提高員工的工作效率相左。量化后的衡量指標是以考核為目的，旨在使考核有個標準和依據(jù)。指標一般是由管理部門來設計和制定，直接主管與部門員工很少直接參與設計，往往是人力資源部設計了考核指標，施行了績效考核方案，部門員工和主管按其標準調(diào)整自己的工作內(nèi)容和方向。人力資源部門只能站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了企業(yè)下設的人力資源部門的目標和方向，利用自身最擅長的專業(yè)知識和技能，精心設計出遠遠偏離企業(yè)總體發(fā)展目標的指標體系：考核指標、計劃指標、經(jīng)濟責任制指標、統(tǒng)計指標等。

3.量化考核指標的完善思路

3.1樹立“快樂工作”的人性化考核指標

樹立“快樂工作”的人性化考核指標時，要考慮社會責任和社會影響，要建立良好的社會秩序，維護社會良好道德。要建立“快樂工作”的理念，在量化考核指標設計中體現(xiàn)出來的話，要做到兩方面：

第一，在不影響員工的情緒及不給員工帶來工作壓力的情況下提高員工的工作效率。從另一方面來說，設計的量化考核指標是科學且合理的，保證這些指標應用的有效性。

第二，強化“工作時間少而工作效率高”的綠色績效管理理念，創(chuàng)造輕松愉快的工作氛圍，提高管理效率，而不只是強調(diào)提高員工的工作完成量，減少管理組織中的資源浪費而不是通過增加工作量來提升效率。

3.2量化考核指標要與工作實際相連接

企業(yè)應明確量化考核指標的設計過程是循序漸進的，企業(yè)內(nèi)部管理的逐步完善也促進了指標量化的不斷發(fā)展。

首先，人力資源部門員工應認真做好工作職位的分析，績效考核主要是對員工在崗位上的工作情況進行考核，站在人力資源管理的立場上看，職位分析、職位評價和職位分類，績效考核的基礎是職位描述，要確?？冃Э己说目茖W和客觀，崗位說明書的擬定是必要的。

其次就是要制定客觀科學的考核標準。在進行職務分析和確定考核標準時，要分階段、分部門、分崗位地根據(jù)企業(yè)的實際情況來設計量化考核指標，在設計時也要充分考慮到獲取基本數(shù)據(jù)的成本。在企業(yè)進行實際操作時，也一定要結(jié)合實際量化，做到能量化則量化，不能量化的不強硬量化。

最重要的一點就是，上級在與下級溝通填寫績效考核表時一定要與員工達成一致。上級要主動幫助員工客觀對待問題、敲定實施計劃的內(nèi)容、提供員工完成計劃所需的資源。積極的總結(jié)本次討論得出的結(jié)果和跟進日期。上級要真正的確保員工知道自己在本次任務中需要做什么、怎么做、什么時間做以及要做到什么程度。

3.3定量指標與定性指標相結(jié)合

考核指標的確定有三點要求：第一、崗位分析評價必不可缺；第二、是明確生產(chǎn)經(jīng)營等部門職工的考核指標，關鍵績效考核指標是最重要的。以可以具體觀察并準確測量的指標為主，其他不能具體測量的定性指標為輔。第三、定量指標考核不適用與所有工作崗位，管理類崗位就不宜以定量指標為主進行考核。這種情況下，可用定性指標為主，考察員工的團結(jié)協(xié)作能力、組織管理能力等等，將定量指標作為輔助指標進行考核。

綜上所述，我們在實行績效管理的過程中，要選對考核方式以及考核工具，不能一味地量化，更不能只是為了考核而考核，做好對實際工作地深入了解，結(jié)合工作的實際需要合理搭配績效考核工具，為實現(xiàn)企業(yè)的整體目標而細化考核指標，只有這樣員工才會為企業(yè)帶來持續(xù)性的效益，使企業(yè)日益壯大。

參考文獻：

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