闞艷麗

基于杜邦財務(wù)分析的鞍鋼集團盈利能力研究

闞艷麗

2015年，鋼材價格持續(xù)下跌，鋼鐵企業(yè)主營業(yè)務(wù)虧損嚴重。通過鞍鋼集團公司近3年財務(wù)數(shù)據(jù)建立杜邦財務(wù)分析模型，最終通過凈資產(chǎn)收益率這一核心指標來綜合反映公司的盈利狀況、財務(wù)狀況和運營狀況，明確企業(yè)的經(jīng)營水平、為完善企業(yè)財務(wù)管理和經(jīng)營管理提供依據(jù)。

一、基于杜邦模型的鞍鋼盈利能力分解分析

杜邦財務(wù)分析體系亦稱杜邦財務(wù)分析法，是指根據(jù)各主要財務(wù)比率指標之間的內(nèi)在聯(lián)系，建立財務(wù)分析指標體系，綜合分析企業(yè)財務(wù)狀況的方法。杜邦財務(wù)分析體系的特點是將若干反映企業(yè)盈利狀況、財務(wù)狀況和運營狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機地結(jié)合起來，形成一個完整的指標體系，并最終通過凈資產(chǎn)收益率這一核心指標來綜合反映。鞍鋼集團公司近3年杜邦分析指標數(shù)據(jù)如下：

2013年：凈資產(chǎn)收益率1.64%，總資產(chǎn)凈利率0.78%，銷售凈利率1.00%，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率77.62%，權(quán)益乘數(shù)1.97，資產(chǎn)總額929億，凈利潤7.55億，營業(yè)收入753億；2014年：凈資產(chǎn)收益率1.89%，總資產(chǎn)凈利率1.00%，銷售凈利率1.25%，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率80.42%，權(quán)益乘數(shù)1.89，資產(chǎn)總額913億元，凈利潤9.24億元，營業(yè)收入740億元；2015年：凈資產(chǎn)收益率-10.37%，總資產(chǎn)凈利率-5.11%，銷售凈利率-8.72%，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率58.66%，權(quán)益乘數(shù)2.03，資產(chǎn)總額886億元，凈利潤-46.0億元，營業(yè)收入528億元。

鞍鋼集團2014年凈資產(chǎn)收益率=總資產(chǎn)凈利率×業(yè)主權(quán)益乘數(shù)=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×業(yè)主權(quán)益乘數(shù)=1.25%×80.42%×1.89=1.89%；第一次替代銷售凈利率：-8.72%×80.42%×1.89=-13.25%；第二次替代總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：-8.72%×58.66%×1.89=-9.67%；第三次替代權(quán)益乘數(shù)：-8.72%×58.66%×2.03=-10.37%；銷售凈利率的影響為：-13.25% －1.89%=-15.14%；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的影響為：-9.67%-13.25%=3.58%；權(quán)益乘數(shù)的影響為：-10.37%-9.67%=-0.7%；三因素綜合影響為：-15.14%+3.58%-0.7%=-12.26%?？梢钥闯?，銷售凈利率下降了9.97%，使凈資產(chǎn)收益率下降了15.14%；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降了21.76%，使凈資產(chǎn)收益率提高了3.58%；權(quán)益乘數(shù)提高了0.14倍，使凈資產(chǎn)收益率下降了0.7%；在以上三個因素的綜合影響下，凈資產(chǎn)收益率下降了12.26%。2014～2015年銷售凈利率大幅下降是由于凈利潤大幅下跌所致；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降主要是由于營業(yè)收入的大幅減少。

二、鞍鋼集團公司盈利能力下降的原因分析

第一，鋼材需求持續(xù)下降，供大于求矛盾突出。全球金融危機后，世界經(jīng)濟低迷，我國企業(yè)產(chǎn)品出口增速下滑，再加上我國政府實施房地產(chǎn)調(diào)控及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級等政策措施，鋼材需求增速下滑，2015年對鋼材消耗量大的固定資產(chǎn)投資增速大幅回落，房地產(chǎn)開發(fā)投資僅增長1%。大宗原材料行業(yè)、傳統(tǒng)制造行業(yè)特別是重化工業(yè)困難重重，下游市場需求持續(xù)低迷，而鋼鐵企業(yè)由于本身固定成本的存在無法短時間內(nèi)減少產(chǎn)量。在需求減少的背景下，供給依然加大，鋼材市場供求矛盾突出。因此，造成2011～2015年鞍鋼集團營業(yè)收入持續(xù)下降。第二，產(chǎn)能過剩是鋼鐵行業(yè)難以走出“冰凍期”的主因。除了嚴重供大于求外，產(chǎn)能的利用率也在逐步下降。但是就目前的情況來看，由于各種原因，化解產(chǎn)能過剩矛盾工作困難重重，進展緩慢。從2010年至今，國家有關(guān)部門先后出臺了20個淘汰落后產(chǎn)能、引導產(chǎn)能退出的政策措施，淘汰了部分落后產(chǎn)能，但是對于整體產(chǎn)能而言并沒有減少，這是個待解的重要障礙。第三，鞍鋼巨虧的另一重要原因是企業(yè)的高原材料價格、高庫存推高了成本，從而加重了企業(yè)的負擔。鞍鋼股份產(chǎn)品成本項目中，原材料及輔助材料、燃料及動力、折舊分別占營業(yè)成本的50%、30%、8%左右，構(gòu)成了營業(yè)成本的主要部分。目前的狀況是，鋼鐵行業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上屬于弱勢行業(yè)，既承受著礦價快漲慢跌的成本壓力，又承受著鋼價連跌不漲的下滑壓力。在鋼材價格和原材料價格變化導致產(chǎn)品毛利下降的情況下，固定工資和折舊成本讓鞍鋼股份產(chǎn)品毛利下降幅度進一步擴大。第四，管理效率低。2014～2015年，鞍鋼集團的期間費用增長了1.3億元。其中，財務(wù)費用與銷售費用分別增長了0.8億、0.9億。寶鋼股份和武鋼股份這兩家企業(yè)在我國鋼鐵企業(yè)中具有一定的代表性，與這兩家企業(yè)相比，鞍鋼的期間費用較高，增加了企業(yè)的營業(yè)成本，使銷售凈利率下降。

三、鞍鋼集團公司盈利能力提升對策

第一，降低生產(chǎn)成本。固定成本費用具有杠桿效應。在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較好時，能夠進一步擴大凈利潤；而在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績惡化時，會進一步降低凈利潤，擴大虧損。鞍鋼集團應當控制期間費用所形成的杠桿風險，預防期間費用給企業(yè)造成的杠桿損失。人工成本是要素成本，呈只升不降態(tài)勢。降低人工成本的最好辦法是提高勞動生產(chǎn)率，這是轉(zhuǎn)型升級必須解決的問題，鞍鋼要向人均產(chǎn)鋼量1000噸以上努力。第二，提高存貨管理水平。存貨管理重點是在平衡存貨收益與存貨成本費用的基礎(chǔ)上確定合適的存貨存量。傳統(tǒng)存貨管理理論關(guān)注的重點是存貨訂貨批量。近幾年，因價格波動計提大額存貨減值準備的現(xiàn)象不斷出現(xiàn)，在存貨管理中要更多地考慮價格因素，建立適合存貨價格急劇波動的存貨決策方法和決策模型，以降低外部價格變化帶來的不利影響。第三，提高鋼材產(chǎn)品附加值，增強抗產(chǎn)業(yè)波動能力。在低附加值鋼材產(chǎn)能過剩、價格下滑的情況下，只能被動地接受價格下滑所帶來的損失。鞍鋼集團應努力提升自主創(chuàng)新能力，形成核心技術(shù)優(yōu)勢，在鋼鐵行業(yè)關(guān)鍵、共性技術(shù)和可持續(xù)發(fā)展支撐技術(shù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)新的跨越，在高附加值、高技術(shù)含量產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域取得新的突破，加快產(chǎn)品從低附加值向高附加值升級的步伐，增強抵抗產(chǎn)業(yè)波動風險的能力。第四，改革管理體制，提升生產(chǎn)效率。西方鋼鐵強國注重提高生產(chǎn)自動化、設(shè)備大型化和管理科學化程度，也大幅提高了生產(chǎn)效率。中國鋼鐵企業(yè)受體制等因素的影響，勞動生產(chǎn)率較其他鋼鐵強國明顯偏低。加之國有企業(yè)規(guī)模巨大，造成龐大的過剩人員。鞍鋼目前的管理模式是模塊化管理，各流程分別管理，沒有互相監(jiān)督和檢查。鞍鋼集團應該及時挖掘適合企業(yè)自己的管理方式，汲取同行業(yè)優(yōu)質(zhì)鋼鐵企業(yè)的寶貴經(jīng)驗，推進管理創(chuàng)新，以客戶需求為驅(qū)動，以價值創(chuàng)造為導向，以提升競爭力為核心，以戰(zhàn)略管理為主導，通過組織再造和流程再造，建立科學高效的現(xiàn)代管理模式，提升生產(chǎn)效率。第五，國際化經(jīng)營，擁抱互聯(lián)網(wǎng)。鋼鐵企業(yè)要優(yōu)化出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和地區(qū)布局，發(fā)展中地區(qū)如中東、非洲、東南亞以及東歐，將是中國鋼鐵業(yè)今后發(fā)展的主要地區(qū)，提高出口產(chǎn)品附加值，減少貿(mào)易摩擦，真正提升參與國際市場的競爭力。同時，由于供大于求、產(chǎn)品庫存效率低、銷售渠道不暢通等因素，我國鋼鐵物流供應鏈產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢，信息溝通延誤導致交易費用大、成本高，鋼鐵產(chǎn)品的終端消費者采購難，鋼鐵電商的出現(xiàn)有力地改變了這一現(xiàn)狀?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+鋼鐵”的模式將改變整個鋼鐵的經(jīng)濟業(yè)態(tài)，從單一的企業(yè)經(jīng)濟體競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_經(jīng)濟體競爭，把鋼鐵企業(yè)、供應商、用戶、金融機構(gòu)、技術(shù)服務(wù)機構(gòu)、設(shè)計機構(gòu)、貿(mào)易機構(gòu)、物流配送機構(gòu)等，全部放到一個大平臺，以解決信息不對稱的問題，減少中間貿(mào)易環(huán)節(jié)，提升效率，降級成本，依托大數(shù)據(jù)技術(shù)，更高效地直接服務(wù)客戶。

（作者單位為鞍鋼集團財務(wù)有限責任公司）