鄧 梅 鄭植元 李 彬 程 媛

國有企業(yè)人才激勵管理措施研究

鄧 梅 鄭植元 李 彬 程 媛

隨著我國市場經(jīng)濟發(fā)展的日益完善以及國企改革的不斷深入，人才在國企發(fā)展中的重要性日益彰顯，建立與完善人才激勵管理措施勢在必行。本文在分析國有企業(yè)人才激勵管理環(huán)節(jié)存在的問題的基礎之上，提出了相應的解決措施。

國有企業(yè) 激勵機制 人才管理

一、國企人才激勵機制存在的問題

（一）激勵機制失效

大家公認的“好國企”，如銀行、電網(wǎng)等國有企業(yè)，其內(nèi)部員工收入差距甚小，不能對不同的崗位績效做合理的薪酬區(qū)分。特別是高技能型人才的薪資待遇遠遠低于勞動力市場價格，一般崗位和重要崗位薪資待遇采取“一刀切”的做法，未制定合理有效的人才激勵措施。此外，由于國企大都屬于壟斷性行業(yè)，員工工資與其他類型企業(yè)員工薪資之間存在較大差異，導致優(yōu)秀人才難以進入國企，即使進入國企也得不到足夠的認可，尤其是薪資水平達不到理想的要求，導致國企人才缺乏與人才流失現(xiàn)象嚴重。

（二）激勵機制錯位

長期以來，人們一說起對國企的印象就是一個字“穩(wěn)”?！胺€(wěn)”不僅代表國企員工薪資穩(wěn)定、職位穩(wěn)定，也包括晉升機制穩(wěn)定等，也就是這個“穩(wěn)”暴露了我國國有企業(yè)內(nèi)部機制存在的許多問題。例如，不能對員工進行有效的優(yōu)勝劣汰、員工工資與崗位極為穩(wěn)定、工資與工齡以及資歷之間存在脫節(jié)現(xiàn)象等，該現(xiàn)象的存在雖然給予了員工穩(wěn)定的生活，但不足以激發(fā)員工的工作積極性，企業(yè)活力較低。［1］當前，國企工資與工齡或資歷之間息息相關，老員工甚至以此為前提獲取了相對較高的工資。這在一定程度上肯定了員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻了青春，但是卻損害了具有高素質(zhì)與能力的新入職員工的積極性和創(chuàng)造性。同時，容易導致老員工產(chǎn)生安于現(xiàn)狀、不思進取的心理。

（三）激勵機制缺失

當前，國企在分配方式上較為單一，大都按照工齡與職位高低進行分配，此舉只能起到短期刺激之功效，難以發(fā)揮長期的激勵作用。同時，在利益分享制度建設層面，國企尤為注重從短期激勵員工而不重視從長遠角度刺激員工的積極性，未給予員工相應的福利待遇等。此外，雖然國企提倡與鼓勵多種元素參與分配，但卻并沒有將技術與勞動作為重點考核要素，而且過于看重資本要素，這是多數(shù)員工所不具備的，直接將之排除在外。

（四）激勵機制扭曲

我國許多國企具有職工多、規(guī)模大、人際關系復雜的特點，往往容易產(chǎn)生“內(nèi)耗”現(xiàn)象。這不僅會影響員工的工作熱情，也大大降低了員工的工作效率。國有企業(yè)人際關系復雜，非正式組織類型中的小團體、小圈子排擠優(yōu)秀人才，導致人才的流失。尤其是國企高管身份不明確，既有商人性質(zhì)又具有一定的官員色彩，不僅個人官僚作風嚴重而且滲透到了企業(yè)管理之中。［2］在官僚體制的影響下，個人強權(quán)表現(xiàn)得尤為明顯，導致員工對領導“唯命是從”，不敢提出反對意見，實際上損害的是企業(yè)的競爭力與生命力。

二、完善國有企業(yè)的人才激勵管理制度的措施

基于以上分析并結(jié)合人才激勵與管理相關理論，針對國企員工激勵與管理過程中存在的問題提出針對性的解決措施。主要從薪資待遇設置、管理制度完善、內(nèi)部環(huán)境建設等方面進行闡述，具體如下：

（一）合適設置待遇，留住人才

首先，從滿足人才的生理、安全需要入手，建立績效優(yōu)先、各類要素均衡考慮的合理的薪酬分配機制。首先，不斷完善薪資體系改革，引進職位評價系統(tǒng)，實行具有差別化的薪資政策；其次，制定差別化的企業(yè)福利政策，將員工對企業(yè)的貢獻度作為重點考察指標，對于為企業(yè)的發(fā)展作出了突出貢獻的員工給予一定的股權(quán)以達到激勵的功效，進而使之區(qū)別于普通員工，使之感受到自身的價值，提升個人優(yōu)越感。同時，亦可以起到激發(fā)其他員工向之學習的心理，使之在工作中發(fā)揮個人才能。

（二）完善管理制度，留住人才

國有企業(yè)要建立科學的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，規(guī)范管理工作。在日常管理工作中堅持“公平、公開、公正”的原則貫徹執(zhí)行管理制度，將科學的理念植入每個職工心中，讓每個職工都清楚地認識到制度的嚴肅性，在工作中遵章守紀，使企業(yè)的各項管理工作有章可依、有章可循。例如，結(jié)合國企實際情況對崗位進行科學規(guī)劃管理并據(jù)此制定相應的績效考核管理制度，明確崗位權(quán)責并制定相應的考核指標，使員工明確考核內(nèi)容，進而在公正與公平的考核管理制度下嚴格考核。同時，針對現(xiàn)有的按工齡排資論輩的管理模式逐步進行改革，進而逐步淡化其影響，給予新入職員工發(fā)揮才能與獲取相應的薪資待遇的機會，更利于激勵老員工居安思危。此外，在收入分配過程中要將薪資與個人貢獻掛鉤，嚴禁“一刀切”與“平均主義”，嚴格按照績效考核的結(jié)果給予不同等級的獎勵，使之感受自我價值進而產(chǎn)生歸屬感。［3］

（三）強化環(huán)境建設，留住人才

單純的高薪和規(guī)范公平的績效考核制度還不是企業(yè)留住人才的全部手段，優(yōu)秀人才的社交、尊重的需要還必須得到滿足。例如，中興通訊公司通過人才策略實踐發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀人才非常注重自己的工作環(huán)境，對于企業(yè)文化更加注重，尤其是團隊工作氛圍、企業(yè)人機關系的和諧、尊重下級和員工的領導等均是其關注的重要內(nèi)容，良好的企業(yè)文化日益成為吸引高素質(zhì)人才留下的重要因素。為此，國有企業(yè)應借鑒中興通訊公司的做法，基于現(xiàn)有企業(yè)文化的基礎之上吸收其他企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，強化內(nèi)部環(huán)境建設，創(chuàng)造員工團結(jié)、上下和諧的工作環(huán)境，形成尊重人才、重視人才的企業(yè)氛圍，進而使員工感受到來自企業(yè)的重視與員工之間的互幫互助，進而產(chǎn)生歸屬感。

（四）發(fā)展個人事業(yè)，留住人才

國有企業(yè)因具備不同程度的壟斷性，使之在市場競爭中缺乏競爭者，也由此導致國企給予員工非干事業(yè)的職場環(huán)境與形象，尤其是高素質(zhì)與技能型人才在國企倍感失落，常感到英雄無用武之地。因此，國企領導要樹立競爭意識，充分認識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，尤其是隨著國企改革的不斷深入，人才必定是國企改革中的重要因素。首先，為優(yōu)秀人才建設干事業(yè)的平臺，給予其充分發(fā)揮個人才干的基礎，使之在為企業(yè)作貢獻的同時構(gòu)建“個人事業(yè)”；其次，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過程中兼顧優(yōu)秀人員的具體情況，將人才的才能與企業(yè)目標結(jié)合起來，使之在企業(yè)發(fā)展中得到展示個人才能的機會，進而提升員工參與其中的積極性并激發(fā)其創(chuàng)造性。

（五）企業(yè)員工同成長，留住人才

優(yōu)秀員工對于企業(yè)有一定的認知而且對職業(yè)有科學的規(guī)劃，尋求個人在職場中得以成長和發(fā)展。為此，國企在內(nèi)部環(huán)境建設中，要充分利用各種資源為優(yōu)秀員工的成長創(chuàng)造發(fā)展的環(huán)境。一方面，針對不同崗位與不同年紀的員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使之在日常工作當中各司其職，朝著職業(yè)規(guī)劃的方向不斷前進，或升職或加薪或提升個人技能等；另一方面，制定員工培訓制度，針對不同崗位制定相應的培訓內(nèi)容，做到符合員工需求，使之在培訓中得以快速成長，進而在此基礎上建立對企業(yè)的認同感和歸屬感。

（作者單位為國網(wǎng)山東省電力公司青島市黃島區(qū)供電公司）

［1］ 陳剛，關東寧.國有企業(yè)員工激勵機制存在的問題及對策［J］.中外企業(yè)家，2014（2）：123-124.

［2］ 陳代友.企業(yè)人才激勵與薪酬管理［J］.企業(yè)改革與管理，2014（12）：63-64.

［3］ 馬捷.關于完善企業(yè)員工激勵機制的探討［J］.中小企業(yè)管理與科技旬刊，2015 （32）：7-8.