中信銀行 蔡寧偉

“新常態(tài)”對管理者的新要求
——基于經(jīng)濟(jì)周期、管理理論、傳統(tǒng)哲學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的思辨

中信銀行 蔡寧偉

當(dāng)前，國際經(jīng)濟(jì)處于復(fù)蘇的多元化、無核化、復(fù)雜化的“波動拉鋸”時期，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)適逢增長速度進(jìn)入換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整面臨陣痛期和前期刺激政策消化期“三期疊加”階段，中國宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型趨于增長速度放緩、經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)升級、改革創(chuàng)新驅(qū)動等為代表的“新常態(tài)”?！靶鲁B(tài)”之所以稱之為“新”，已是中國改革開放的一大進(jìn)步，更是決策層對客觀規(guī)律的尊重與應(yīng)對。既是規(guī)律，就可以上升到哲學(xué)與普世層面：世間萬物都有自己的生命周期，這是不可抗拒的客觀規(guī)律，是辯證唯物主義和歷史唯物主義的基本觀點(diǎn)。由此，正視并汲取西方宏微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的精華，作為傳統(tǒng)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的有機(jī)補(bǔ)充，并將生命周期這一客觀規(guī)律演化應(yīng)用到宏觀經(jīng)濟(jì)與管理領(lǐng)域，是決策層的一大突破和創(chuàng)新。不僅如此，宏觀影響微觀，宏觀引導(dǎo)微觀。對于微觀企業(yè)而言，企業(yè)所有者、管理者可能更關(guān)注以下幾類情況：一是“新常態(tài)”的未來趨勢和發(fā)展走勢；二是“新常態(tài)”的對企業(yè)經(jīng)營管理有何新要求；三是“新常態(tài)”下企業(yè)管理者需要重點(diǎn)關(guān)注哪些工作；四是“新常態(tài)”需要企業(yè)管理者自身如何適應(yīng)？

圖 1“新常態(tài)”與經(jīng)濟(jì)周期

一、“新常態(tài)”的本質(zhì)與生命周期客觀規(guī)律

從微觀的組織周期視角來看，企業(yè)生命周期的概念最早由 Haire（1959）提出，用生物學(xué)中的“生命周期”觀點(diǎn)來看待企業(yè)，其發(fā)展符合生物學(xué)中的成長曲線。此后，Gardner（1965）認(rèn)為：企業(yè)生命周期有其特殊性。隨后，眾多學(xué)者在1980 年代達(dá)到理論的頂峰。Miller、Friesen（1983）實(shí)證研究了企業(yè)成長過程中，在企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、環(huán)境和制定決策風(fēng)格四個方面表現(xiàn)出不同特征，可以更好地指導(dǎo)企業(yè)管理自身發(fā)展并與所處階段相契合。其中，最具代表性的當(dāng)數(shù) Adizes（1989）提出的企業(yè)生命周期規(guī)則，用以解釋企業(yè)為什么會成長、老化和死亡，以及處于不同周期階段的企業(yè)應(yīng)該采取的對策，從而通過恰當(dāng)?shù)母深A(yù)把企業(yè)引向鼎盛。他將企業(yè)的生命歷程分為：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡期十個周期；其中前五個屬于成長階段，后五個屬于老化階段，而盛年期是企業(yè)生命周期中最有效率的階段。該理論隨后得到 Gouillart、Kelly（1995）等的豐富和完善，形成了一整套企業(yè)生命周期的理論體系。

與之類似，宏觀的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行也有相似的規(guī)律，也有波峰和波谷。這一規(guī)律具有普適性：不分國界，不僅適用于資本主義和發(fā)達(dá)國家，也適用于其他發(fā)展中國家；不分時間，十九世紀(jì)如此、二十一世紀(jì)也如此。我們常說：“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，其實(shí)主要涵蓋的就是時間、空間著兩大維度。從實(shí)踐維度來看，經(jīng)得起時空的檢驗(yàn)，才算是規(guī)律和真理。

如圖一所示，如果把經(jīng)濟(jì)周期簡單分為上行期、成熟期和下行期三類，那么以往我國決策層往往將下行期視為一種“常態(tài)”，并未將此單獨(dú)提出并對策管理。但是，我國面臨復(fù)雜變幻的經(jīng)濟(jì)形勢，今后 10年也是我國實(shí)現(xiàn)“兩個百年”目標(biāo)的關(guān)鍵時期。因此，面對下行周期的管理提振是不能不正視的問題：“冬天來了，春天還會遠(yuǎn)嗎？”對此，筆者提出幾項(xiàng)建議：一是周期具有一定連續(xù)性，上行與下行的規(guī)律不可破，但上行與下行的時間、幅度可以人工調(diào)節(jié)干預(yù)；二是即便此次下行周期的谷底舉步維艱，但也可能在前次或者前前次經(jīng)濟(jì)成熟期的波峰之上；三是周期脫離不了國家發(fā)展的大趨勢，目前中國正處于偉大復(fù)興的歷史進(jìn)程之中，即便處于下行期，待經(jīng)濟(jì)筑底之后的復(fù)蘇更為客觀，長遠(yuǎn)來看則是逐步漸進(jìn)、步步為營的過程；四是周期的時間長短一般不會超過 30 年，常言道“三十年河?xùn)|，三十年河西”，又如美元的強(qiáng)弱周期在 8 年左右等。也許有人質(zhì)疑，中國經(jīng)歷了30多年的改革開放和長時間高速發(fā)展，怎么不見周期呢？這實(shí)質(zhì)回歸到第一個和第三個問題，盡管具備周期因素，但周期之間具有一定連續(xù)性，如果大趨勢向好，小的波動普通老百姓不一定印象深刻。

二、“新常態(tài)”對效率、質(zhì)量與成本的反思

宏觀形勢日趨復(fù)雜，微觀環(huán)境也需要反思。在企業(yè)層面，一些企業(yè)嘗試“抱團(tuán)取暖”，結(jié)為企業(yè)聯(lián)盟、行業(yè)同盟，嘗試共度難關(guān)；一些企業(yè)借機(jī)實(shí)施并購，嘗試在價(jià)格走低的時期實(shí)現(xiàn)自身上下游的整合；還有一些企業(yè)不得不出售部分業(yè)務(wù)，嘗試減員增效。無論創(chuàng)造產(chǎn)品還是服務(wù)，質(zhì)量都是第一位的，這是企業(yè)賴以生存的根本目的；只是完成這些產(chǎn)品和服務(wù)有時間限制，一方面企業(yè)本身的經(jīng)營管理就存在時效要求，用以節(jié)省成本，另一方面也需要滿足客戶日益提升的服務(wù)需求，用以提高客戶滿意度；更不可回避的是，無論產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量好壞、效率高低都離不開企業(yè)的投入，成本也是不可忽視的一個環(huán)節(jié)。不難看出，企業(yè)存活的關(guān)鍵要義適度把握質(zhì)量、效率與成本的關(guān)系，在企業(yè)可控的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)動態(tài)平衡。那么，企業(yè)管理者如何實(shí)現(xiàn)這一動態(tài)平衡呢？在“新常態(tài)”的環(huán)境下，企業(yè)管理者有需要考慮哪些新興的情境、面臨哪些新的問題呢？

“新常態(tài)”目前面臨的一大問題是有效需求不足，這一需求不足不僅僅表現(xiàn)為發(fā)達(dá)國家因“次貸危機(jī)”后復(fù)蘇不力，還表現(xiàn)為國內(nèi)消費(fèi)者對某些低端產(chǎn)品、低質(zhì)量服務(wù)的需求不足；這也引出另一大問題，就是無效供給過多，中低端產(chǎn)能嚴(yán)重過剩——也正中目前“供給側(cè)改革”的熱點(diǎn)。例如，我國的粗鋼、螺紋鋼等產(chǎn)量早已破億噸，位居世界第一，但像可供飛機(jī)起降的厚度在1米以上的冷軋技術(shù)相對匱乏；無獨(dú)有偶，制造保溫杯的特種鋼材和工藝也相對匱乏，國產(chǎn)的保溫杯通常感覺笨、重、厚，而進(jìn)口的膳魔師、象印、虎牌等洋品牌大都輕、巧、薄，價(jià)格較某些國內(nèi)高端品牌還便宜不少。

圖2 企業(yè)經(jīng)營管理“鐵三角”

千萬不要小看上述兩大問題的影響，這兩大問題導(dǎo)致了兩種常見和熱議的現(xiàn)象：一是國人特別是新興的中產(chǎn)階級熱衷“淘洋貨”，不僅保持了出國和海外代購的高熱度，而且 催 生 了 “唯 品 會 ”、“洋 碼 頭 ”、“ 小 紅 書 ”、“ 網(wǎng) 易 考 拉 海 外購”、“寺庫中國”等一大批主營或?qū)I海外高端商品的網(wǎng)絡(luò)平臺，助長了國人足不出戶、選購優(yōu)質(zhì)商品的熱情；二是大批中低端商品的價(jià)格持續(xù)萎靡，帶動大宗商品和原材料價(jià)格的長期走低，第二三產(chǎn)業(yè)直接影響了第一產(chǎn)業(yè)的供給，但高端產(chǎn)品仍然居高不下，甚至需要去國外引進(jìn)技術(shù)和人才。無論海外商品還是高端人才，顧客和企業(yè)看重的主要是其“質(zhì)量”，而可以相對忽略其效率和成本，而奢侈品之所以價(jià)格昂貴，換來的是品質(zhì)的卓越、使用的方便、款式的新穎和品位的高雅，簡而言之就是“經(jīng)久耐用”。不難看出，企業(yè)管理者面對企業(yè)經(jīng)營管理的“鐵三角”時，不僅僅需要考慮傳統(tǒng)的方法來節(jié)約成本，更需要企業(yè)管理者以獨(dú)特的眼光和視角來細(xì)分市場，冷靜分析“新常態(tài)”的新機(jī)遇，滿足人民大眾日益增長的、長期向上的物質(zhì)和精神文化需求。

三、“新常態(tài)”對中國傳統(tǒng)哲學(xué)理念的應(yīng)用

接下來，“新常態(tài)”下的企業(yè)還有哪些經(jīng)驗(yàn)可以借鑒？事實(shí)上，面臨困境或不利局面，中國的傳統(tǒng)哲學(xué)和文化已經(jīng)給出了很多有價(jià)值的理念和典故，例如“欲速則不達(dá)”，又如“臥薪嘗膽”，再如“驚蟄”與“蟄伏”。由此，“新常態(tài)”一視同仁地予了企業(yè)以“東山再起”的機(jī)會，給予了企業(yè)更為充分的時間來思考未來?！靶鲁B(tài)”下的企業(yè)更應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、成本，既然給予了企業(yè)更多“過冬”和“蟄伏”的時間，客戶對于效率也不一定比以往更加關(guān)注。盡管現(xiàn)在的企業(yè)和企業(yè)家已經(jīng)不需要再像越王勾踐一樣苦身焦思、置膽于坐、飲食嘗之，欲以不忘敗辱之恥，能活到現(xiàn)在的企業(yè)和企業(yè)家已經(jīng)是成功者。但是，更為成功的企業(yè)和企業(yè)家需要平靜地度過“新常態(tài)”，甚至在這一特殊階段內(nèi)有所作為，實(shí)現(xiàn)彎道超車。那么，又有哪些因素值得企業(yè)、企業(yè)家和管理者深思呢？

在“新常態(tài)”下，企業(yè)嘗試“抱團(tuán)取暖”、進(jìn)行上下游并購、裁減業(yè)務(wù)和人員的目的都是為了節(jié)約成本，兼顧效率質(zhì)量，從而維持生存。在圖二、企業(yè)經(jīng)營管理“鐵三角”的基礎(chǔ)上，我們提出了圖三、企業(yè)逆境企穩(wěn)“鐵三角”。在逆境之中，企業(yè)擁有更多的時間，需要從戰(zhàn)略（以后做什么或者主要聚焦哪些方面，What），文化（如何來做或者堅(jiān)持哪些原則來做，How），人才（由誰來做或者交給誰做更放心，Who）來考慮。這些思考不僅僅是利用“新常態(tài)”的“閑暇逆境”，思考在企業(yè)特別是制造企業(yè)停產(chǎn)、限產(chǎn)的大環(huán)境下，選取今后的發(fā)展戰(zhàn)略和關(guān)注焦點(diǎn)，并且從此開始著手人才儲備、文化準(zhǔn)備，才能未雨綢繆。

人才的培養(yǎng)需要相當(dāng)長的時間周期，更需要物質(zhì)保障和精神支持；而文化不僅看重精神層面，還能從價(jià)值觀等深層因素思考企業(yè)的行為，作為引進(jìn)和留住人才的關(guān)鍵因素；戰(zhàn)略更是需要企業(yè)長期關(guān)注和思考，需要企業(yè)不斷在人才投入、文化建設(shè)上給予長期不間斷的支撐。三者相輔相成、缺一不可，而三者的建立和健全都需要長時間的支持，時間尤為珍貴。在“新常態(tài)”下，很多企業(yè)特別是制造型企業(yè)不得不停產(chǎn)、限產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)，具備一定的時間優(yōu)勢，在等待的過程中更需要深入發(fā)掘企業(yè)的潛能和細(xì)分的市場，可以充分利用這難得的閑暇時間。上述要素值得企業(yè)、企業(yè)家和管理者深思，企業(yè)文化特別是價(jià)值觀需要設(shè)置底線，用以規(guī)范企業(yè)的行為、運(yùn)營與戰(zhàn)略，使企業(yè)達(dá)到“窮不喪志，富不癲狂”的境界。在外部環(huán)境難以挖潛之時，修煉內(nèi)控不僅是當(dāng)務(wù)之急，更有利于長遠(yuǎn)發(fā)展。只有建立健全了戰(zhàn)略、文化和人才的儲備，企業(yè)才能更好地“過冬”，并可以期待在“復(fù)蘇”之后東山再起、一鳴驚人。

圖3 企業(yè)逆境企穩(wěn)“鐵三角”

四、“新常態(tài)”對管理者類型與風(fēng)格的需求

最后一個問題，就是嘗試分析“新常態(tài)”對管理者類型和風(fēng)格有怎樣的要求，畢竟管理者不僅影響自己、管控下屬，還在很大程度上決定了一個組織的行為、發(fā)展和存亡，在組織中起著至關(guān)重要的作用。由于中國宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型趨于增長速度放緩、經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)升級、改革創(chuàng)新驅(qū)動等為代表的“新常態(tài)”外部已經(jīng)很困難，內(nèi)部是否還需要苛刻、嚴(yán)格的文化？面對壓力和困難，企業(yè)管理者是選擇舉重若重，還是選擇舉重若輕？

圖4 代表性管理者類型

對管理者類型和風(fēng)格的研究經(jīng)久不衰，自 20世紀(jì)初出現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)組織開始，傳統(tǒng)方式將管理者職位和權(quán)力由高到低分為高層、中層和基層管理者三類。1930 年代，Lewin 及其團(tuán)隊(duì)提出了“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論”，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者們通常使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對團(tuán)體成員的工作績效和工作滿意度有著不同的影響，其中主要的三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即專制型、民主型和放任型。1964 年，Blake 和 Mouton 基于二元體系提出了“管理方格理論”，改變了以往理論中“非此即彼”的絕對觀點(diǎn)，指出在對生產(chǎn)和對人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間可以進(jìn)行不同程度的組合，由此衍生出多種管理類型與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。1969 年，Hersey 與 Blanchard 提出了情境領(lǐng)導(dǎo)理論，拓展了“管理方格理論”中關(guān)心人的維度，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度相適應(yīng)才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果。由此，工作行為和關(guān)系行為的組合產(chǎn)生了四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：包括告知型、推銷型、參與型和授權(quán)型。此后，領(lǐng)導(dǎo)類型的研究基本在上述三大基礎(chǔ)類型基礎(chǔ)上，呈現(xiàn)百花齊放的態(tài)勢。例如，有學(xué)者將情境領(lǐng)導(dǎo)理論中的工作行為維度替換為下屬成熟度維度，由此將管理者分為教導(dǎo)式、支持式、授權(quán)式和命令式四類。再如，有學(xué)者從管理者的定力和活力兩個維度出發(fā)，將其分行風(fēng)格分為：活力型、隨和型、獨(dú)行型、目標(biāo)型四類。又如，20 世紀(jì) 90 年代至 21 世紀(jì)初風(fēng)靡一時的變革型領(lǐng)導(dǎo)（也稱“交易型領(lǐng)導(dǎo)”）、魅力型領(lǐng)導(dǎo)、辱虐型領(lǐng)導(dǎo)（也稱“苛責(zé)式領(lǐng)導(dǎo)”）等，都能夠以圖四為基礎(chǔ)，找到對應(yīng)的坐標(biāo)。

Koontz（1961）在《美 國管理 學(xué)會 雜 志》（AMJ）首 次提出了“管理的叢林”，把各種管理理論分成六個學(xué)派，即管理過程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)或案例學(xué)派、人類行為學(xué)派、社會系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派和數(shù)學(xué)學(xué)派。這一基于研究視角、方法或理論選擇的分類，闡釋了“管理無定法、管理出效能”的道理，也為管理者行為和風(fēng)格的拓展奠定了理論基礎(chǔ)。隨后，美國心理學(xué)家 Fiedler（1962）提出的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為：企業(yè)組織是社會大系統(tǒng)中的一個開放型的子系統(tǒng)，受環(huán)境的影響，因此必須根據(jù)企業(yè)組織在社會大系統(tǒng)中的處境和作用，采取相應(yīng)的組織管理措施——依勢而行、因勢利導(dǎo)、順勢而為。不難看出，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的核心強(qiáng)調(diào)了管理方式方法的適應(yīng)性，沒有一成不變的管理模式。管理與其說是一門理論，更不如說是一門實(shí)操性非常強(qiáng)的技術(shù)，權(quán)變管理恰能體現(xiàn)其藝術(shù)的成分。高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該“善假于物”，根據(jù)環(huán)境的不同而及時變換自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，使自己不失時機(jī)地適應(yīng)外界的變化，同時與企業(yè)所處的發(fā)展階段相契合。中國傳統(tǒng)文 化 也 有 對 管 理 的 啟 示 ，例 如 ：“一 張 一 弛 ，文 武 之 道 ”、“ 張弛有度”，又如：新儒家強(qiáng)調(diào)自我修煉和素養(yǎng)提升的“內(nèi)圣外王”等。在“新常態(tài)”下，并結(jié)合 80 后、90 后和 00 后的代際特點(diǎn)，我們更加呼喚與內(nèi)外部保持良好關(guān)系與協(xié)作的“團(tuán)隊(duì)型”領(lǐng)導(dǎo)、“參與型”領(lǐng)導(dǎo)和“魅力型”領(lǐng)導(dǎo)，通過經(jīng)歷影響、行為示范和身先士卒，引領(lǐng)企業(yè)快樂工作、健康生活和基業(yè)常青！