農(nóng)業(yè)銀行徐州分行課題組

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基層國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀及對策探析

農(nóng)業(yè)銀行徐州分行課題組

摘要：本文在對基層國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀進行分析的基礎上，提出樹立科學管理理念、完善用工機制、建立科學考評體系等建議。

一、基層國有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀

（一）人員結(jié)構(gòu)不合理。

主要表現(xiàn)為“富余與短缺并存”，數(shù)量上看，員工人數(shù)眾多、規(guī)模龐大，但高學歷、高層次、復合型人才少；年齡結(jié)構(gòu)看，45歲以上及25歲以下員工較多，30歲左右兼具能力與資源的優(yōu)質(zhì)型員工較少；崗位配置看，不同部門間或者同部門不同崗位間工作量超負荷與工作量不飽和現(xiàn)象同時存在，忙閑并存，工作氛圍不和諧。

（二）用工管理不科學。

一是股改后的國有商業(yè)銀行在人力資源管理上仍然體現(xiàn)著傳統(tǒng)人事管理的長期雇傭制度特色，員工進退渠道不通暢。一方面優(yōu)秀人才進入基層國有商業(yè)銀行的通道狹窄，僅通過每年一次的校園招聘且限定為應屆畢業(yè)生，另一方面員工一旦進入，無論工作能力強弱、自身努力與否一般都不會被辭退，在這種“鐵飯碗”、“吃皇糧”的用工制度下，員工缺乏責任感和危機感，工作積極性不高。二是人崗不能有效匹配。人力資源配置仍體現(xiàn)為領導的主觀意愿，將“認為合適”等同于“合適”，缺少客觀明確的崗位說明、量化細化的崗位職責以及員工雙向選擇權(quán)利，員工綜合素質(zhì)、履職能力等與所在崗位需求不匹配現(xiàn)象較為突出，造成員工對崗位的熱情和積極性降低，導致人力資源大量浪費。

（三）晉升渠道不暢通。

銀行系統(tǒng)內(nèi)仍沿用著傳統(tǒng)的管理體制，基層分支機構(gòu)同國家行政、事業(yè)單位一樣，存在著相應的行政級別和行政權(quán)力，各級管理人員依然具有傳統(tǒng)的干部身份權(quán)力，崗位晉升中普遍存在“論資排輩”、“裙帶關系”及“能上不能下”等現(xiàn)象，一定程度上挫傷了一些優(yōu)秀青年員工的進取心和積極性。

（四）激勵機制不健全。

一是考核標準不明確，不同崗位、不同部門、不同層級的員工統(tǒng)一采用“德、能、勤、績、廉”等抽象考核指標，沒有區(qū)分，無法量化，考核結(jié)果不能全面、真實反映員工的工作能力和工作業(yè)績；二是考核指標缺乏科學性，考核與業(yè)務經(jīng)營、風險控制等日常工作聯(lián)系不緊密，無法通過考核達到促進業(yè)務發(fā)展、防范風險等目的；三是考核隨意性較大，考核結(jié)果一般存在可協(xié)調(diào)余地，被考核部門與上級的討價還價影響著最終的考核結(jié)果；四是考核多流于形式，考核結(jié)果多數(shù)情況下不會被真正運用到員工的職務晉升、崗位調(diào)整、績效分配中去，難以起到“獎優(yōu)懲劣”的激勵作用。在績效分配方面，由于考核機制不成熟、等額福利占比較大等原因，績效分配的“平均主義”仍較為普遍；績效考核透明度不高，員工對績效考核標準和考評結(jié)果不甚了解，使得一些員工對考核產(chǎn)生不安和揣度心理，并由此產(chǎn)生不公平感；考核結(jié)果反饋不力，不重視績效考核結(jié)果的解釋與反饋工作，失去績效考核應有的激勵作用。

（五）員工培養(yǎng)不得力。

一是教育培訓方式不當，幾乎一律采用“填鴨教學”模式，未能充分考慮教育培訓內(nèi)容的特點及培訓方式的適用性；二是教育培訓僅考慮“崗位需要”而忽視了“員工成長”，一般是在崗培訓，較少考慮員工知識的連續(xù)性；三是教育培訓內(nèi)容層次較低，缺少中、高層次的培訓及高級專業(yè)技能的再培訓、再教育；四是僅注重青年員工的培養(yǎng)而忽視了老員工的職業(yè)續(xù)航，很多中年員工因此進入“職業(yè)倦怠期”；五是以考試代替培訓或者以考試作為培訓的唯一評價標準，難以達到預期效果；六是培訓流于形式，缺乏靈活多樣性，使得培訓往往演化成一種固定活動，培訓方式老套，針對性不強，效果不佳。

二、基層國有商業(yè)銀行人力資源管理對策

（一）樹立科學的人力資源管理理念。

人力資源管理具有資源獲取與整合、保持與激勵、控制與調(diào)整以及充分開發(fā)五個方面的基本功能，在市場經(jīng)濟條件下合理配置人力資源除了要由黨委和人力資源部門統(tǒng)籌運作外，還需要多部門互相配合，因為人力資源的使用部門相對來說更了解市場需要什么樣的人力資源，而人力資源的管理部門僅僅需要根據(jù)使用部門的需求合理配置人力資源。要從“人事管理”到“人力資源管理”，“合理配置”而不是“主觀安排”，使人力資源管理部門成為人力資源的“服務部門”而不是“權(quán)力部門”。

（二）建立市場化的用工管理機制。一是以法律為基礎，著力改善員工與企業(yè)關系。以市場為導向的人力資源管理，必須觸動原有用工格局，切實暢通員工進退機制。要通過合法有效的合同明確基層國有商業(yè)銀行的員工不再是固定不變的“主人”，而是受《勞動法》及《勞動合同法》約束的勞動者，其對所在單位擁有權(quán)利也負有責任和義務，勞動者可以憑借自己的能力自由流動，也可能因自身的不作為而失去工作崗位。二是以“人崗匹配”為原則，優(yōu)化人力資源配置機制。首先要“知崗”，真正做到按照工作需求設立崗位，并把崗位職能、崗位需求進行量化，以此明確人力資源需求并根據(jù)崗位需求配置具備相應素質(zhì)要求的員工；其次要“知人”，通過書面考試、面試交談、工作評價等多種方式招聘新員工或者了解現(xiàn)有員工，根據(jù)不同人員的不同特點找準員工的“勝任素質(zhì)”，實現(xiàn)人力資源的準確開發(fā)和利用；第三要“匹配”，切實把合適的員工放在合適的崗位上，盡量實現(xiàn)工作量的平均與飽和，避免人力資源大量浪費。三是以“尚賢用能”為理念，暢通人才晉升渠道。堅持“公平、公正、公開”原則，根據(jù)崗位需要和員工能力進行職務崗位的雙向選擇，并通過真正意義上的公開競聘破除“干部終身制”，讓“前途靠關系”失去市場，切實做到能者上、庸者下，為德才兼?zhèn)涞膯T工提供施展才華的機會。四是以崗位培養(yǎng)為抓手，大力實施員工在不同崗位間的輪崗、交流和鍛煉，不斷豐富員工實踐經(jīng)驗，重點滿足青年員工的進取心和職業(yè)熱情，努力激發(fā)基層國有商業(yè)銀行人力資源工作活力。另外，為防止“核心低能”，在堅持“高能高效”配備分支機構(gòu)負責人的同時，領導班子和員工隊伍年齡、素質(zhì)、能力要拉開一定檔次，防止同型能力相抵，以此實現(xiàn)人力資源科學和諧配置。

（三）建立科學的績效考評體系。

首先，要建立一個多層次、多維度的人力資源考評標準，針對不同部門、不同崗位、不同層級制定公開透明的績效評估辦法，并將考評結(jié)果記錄到員工考評檔案中去，作為其薪酬增減、職務變動的重要依據(jù)，真正實現(xiàn)“崗、績、效”有機結(jié)合。二是建立以業(yè)績?yōu)橹行牡目冃Ч芾頇C制，體現(xiàn)出績效對人才、對勞動的肯定和效率優(yōu)先，切實克服平均主義，實現(xiàn)“按勞分配、多勞多得、不勞不得”。三是對員工福利進行彈性設計，重點突出多元化福利待遇組合，切實與員工個人的工作能力、考評結(jié)果直接掛鉤分配，以此實現(xiàn)福利待遇的激勵功能。四是重視績效反饋的重要性，定期將績效考評結(jié)果反饋給員工，讓員工適時了解自己在績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達標、工作態(tài)度是否合格。

（四）完善人才培養(yǎng)機制。

一是建立科學的人才培養(yǎng)機制。制定系統(tǒng)、周密、可持續(xù)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，從一般員工、中層干部、到支行行長都有一套完整的培訓計劃；實行“填鴨式”教育與“滲透式”教育相結(jié)合的培訓方式，在傳統(tǒng)培訓的基礎上把員工素質(zhì)提升滲透到日常工作之中去；突出員工的個人需求，在培訓內(nèi)容上注意征求員工意向和想法，將“要我學”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W”。二是實行分層分類培養(yǎng)計劃。注重青年員工全面培養(yǎng)，認真做好每一位青年員工的職業(yè)生涯規(guī)劃；注重中年員工職業(yè)續(xù)航，常態(tài)化推進中年員工在崗培訓；突出高級管理人員綜合素質(zhì)提升，促使他們在能力、知識和管理上不斷適應工作崗位需要。三是健全培訓反饋機制，以此改善培訓質(zhì)量、提高培訓效果。

（課題組成員：張力、吳春鋒、胡玉鵬）