□周平

淺談如何優(yōu)化網點勞動組合深入推進二次轉型

□周平

網點是銀行最核心的競爭優(yōu)勢，但隨著利率市場化、金融脫媒、互聯(lián)網金融等的快速發(fā)展，傳統(tǒng)網點經營模式正面臨著新形勢的巨大考驗。如何積極應對業(yè)務“離柜化”和客戶“去網點化”挑戰(zhàn)，整合網點各項資源，優(yōu)化網點勞動組合，增強網點外拓營銷能力，實現(xiàn)網點經營由“贏在大堂”向“贏在大堂”與“贏在市場”并重轉變，成為各家金融機構關注的問題。

一、網點勞動組合優(yōu)化的必要性

（一）業(yè)務量和訪客量持續(xù)快速下滑對網點經營提出嚴峻挑戰(zhàn)。隨著互聯(lián)網金融的迅猛發(fā)展，業(yè)務“離柜化”、客戶“去網點化”趨勢日益顯現(xiàn)。僅從某個金融機構來看，近五年，網點客訪量和業(yè)務量逐年下降。2014年末全行點均柜面業(yè)務332筆，比2009年末減少114筆，降幅達26%；目前，全行網點日均客流量僅140人，其中貴賓客戶日均客流量只有8.5人。

（二）網點外拓營銷人力的長期缺失難以適應市場競爭的要求。很多金融機構特別四大行相當部分網點是由柜員輪流兼任大堂經理，沒有配備專職大堂經理；不少網點客戶經理由支行客戶部人員兼職，沒有按相關管理要求配強配足，客戶營銷維護工作還很難到位。與此同時，網點營銷人員往往還要承擔復印、加鈔、資料整理和傳送等事務性工作，難以專注于營銷工作。

（三）機具配備和業(yè)務分流為網點勞動組合優(yōu)化創(chuàng)造了條件。近幾年，各家金融機構均上線了發(fā)卡機、自助設備、電子設備、超級柜臺、預填單等智能設備，較好地緩解了柜面業(yè)務壓力，為進一步釋放柜面人員創(chuàng)造了條件。

（四）業(yè)務量區(qū)域時間分布的不均衡為勞動組合優(yōu)化提供了空間。不同網點的業(yè)務量存在很大的區(qū)別，相對較忙的網點，客等和辦理時間分別為10.35和8.72分鐘；相對較閑的網點，分別為8.84和8.04分鐘。從不同時間來看，全行日點均客流量123人，最高的網點157人，最低的網點101人，完全可以通過優(yōu)化勞動組合進一步釋放網點潛能。

二、網點勞動組合優(yōu)化原則

一是實事求是。客觀分析柜面業(yè)務量和營銷工作量，在確保網點交易和風險可控的前提下，科學合理地調整人力配置，優(yōu)化勞動組合，突出網點營銷功能，堅持一點一策、實事求是，不搞一刀切。

二是智能先導。堅持以智能機具代替人工為方向，通過加大智能機具的配置，充分運用網點電子渠道、自助設備、服務終端等資源，著力提高在行機具業(yè)務分流率和電子分流率，實現(xiàn)人力資源和勞動組合的優(yōu)化。

三是營銷優(yōu)先。堅持以提升網點營銷能力為目標，合理調配人力資源，優(yōu)化勞動組合，打造網點營銷團隊，進一步優(yōu)化大堂功能分區(qū)和營銷動線，全力發(fā)揮大堂營銷功能；進一步優(yōu)化外拓營銷和客戶維護，著力提升網點外拓營銷能力。

四是風險可控。遵循“風險與效率相結合”原則，在控制風險、防范案件的前提下，積極創(chuàng)新柜面勞動組合形式，根據業(yè)務特點、操作規(guī)定、崗位制約、服務效能等因素，合理配置人員、設置崗位、調整分工、優(yōu)化流程，促進網點服務、營銷、管理轉型，有效提升營業(yè)網點的勞動生產效率。

三、網點勞動組合優(yōu)化措施

（一）優(yōu)化柜面勞動組合。

1．科學確定柜臺數量。一是核定柜臺數量。測算柜面常見業(yè)務標準用時，并以此為基準計算柜員每日工作標準工時。二是推行彈性柜臺。逐個分析轄內網點客流量和業(yè)務波動情況，合理確定網點每月、每周、每日業(yè)務高峰和低峰時段，同時，推行高峰時段彈性柜臺和彈性柜員制。三是嚴守臨柜底線。按照風險管理要求保證營業(yè)間人員數量。

2．實行網點輪休制度。一是在全行推廣節(jié)假日、周末網點輪休制度。二是鼓勵各行根據不同區(qū)域經營實際，安排業(yè)務量較少的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網點進行輪休，安排有條件的城區(qū)網點中午臨時休業(yè)。三是對部分人力資源緊缺的行，可實行代班團隊制度。

（二）加強網點大堂精細化管理。

1.運用先進的電子設備輔助業(yè)務辦理。例如，部分銀行使用的PAD設備，客戶到訪后，大堂人員可以立即收到信息提醒，并提前幫客戶處理業(yè)務，柜面端可以直接收到這些信息，等客戶到柜面可即刻辦理業(yè)務，減少柜員詢問客戶時間。

2.設立快速通道。目前一些大型超市設立快速結算通道，即把購買少量商品的客戶與購買大量商品的客戶區(qū)分開，前者在快速通道結賬，雖然客戶等候時間不變，但減緩了排隊現(xiàn)象。部分金融機構已經設立了快速辦理通道，使排隊情況有所緩解。

（三）整合網點營銷隊伍。

1.全面充實營銷人員。一是通過分流柜面業(yè)務、增配智能機具、推行后臺前置、實行輪休制度、提升業(yè)務辦理效率等措施，壓內增外。各行可以設定一個標準的業(yè)務量，根據每個網點的不同情況，釋放人力。二是對設立彈性柜臺的網點，其彈性柜員非上柜時間優(yōu)先補充大堂經理、客戶經理、低柜理財顧問等營銷崗位，以確保大堂營銷和外拓營銷力量。

2.明確營銷崗位規(guī)范。網點勞動組合優(yōu)化調整后，要重新梳理每個崗位的具體職責，確保崗責清晰。網點個人客戶經理以對私為主兼顧對公，對公客戶經理以對公為主兼顧對私，大堂經理是實施網點大堂營銷的關鍵人，應由業(yè)務水平高、營銷能力強、服務意識佳的人員擔任。

3.強化專業(yè)隊伍技能培訓。一是通過優(yōu)化調整員工年齡和知識結構，控制機關人數，減少基層后臺人員占比，建立一支年輕化、知識化、專業(yè)化的網點營銷團隊。二是在提升營銷能力上下功夫。全面推進客戶分類營銷，加快落實大堂營銷、分群營銷、聯(lián)動營銷和項目營銷。三是在業(yè)務培訓上下功夫。通過內訓師、外聘講師、銀行內網培訓平臺等形式，提升網點干部員工綜合素質、履職能力。

（四）提高業(yè)務處理效率。

利用標準化管理思想實施臨柜業(yè)務標準化改造，去繁就簡，實施標準化作業(yè)，強化柜員主動服務意識，提升服務效率。規(guī)范柜面業(yè)務操作，組織員工進行服務演練，建立標準化營銷服務模式，提升員工整體服務能力與水平。

（五）加快智能機具分流。

1．加快智能機具配置。加大智能設備的投放，統(tǒng)籌分配自助設備。加大科技開發(fā)，在微信、網銀、智能服務區(qū)等渠道實現(xiàn)業(yè)務預處理功能。分析存量自助設備功效，分析飽和度，科學整合設備資源。

2．優(yōu)化網點布局、分區(qū)。一是結合城鎮(zhèn)化發(fā)展規(guī)劃和同業(yè)競爭態(tài)勢，通過遷址、升格、改造等方式，優(yōu)化經濟強鎮(zhèn)的網點布局，加快調整低效網點。對低效網點、網點數量過于密集的地區(qū)進行撤并調整，逐步向重點地區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)遷移。二是推進金融便利店建設，整體規(guī)劃，科學布局，將金融便利店建設納入整體網點規(guī)劃框架，注重與物理網點、自助設備及助農取款點相互結合。試點推廣重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)網點“一拖一”、“一拖二”模式，布局普惠金融服務體系，形成優(yōu)勢互補、廣泛覆蓋、有效輻射的服務格局。三是打造特色網點。組織專業(yè)條線部門配合網點繪制金融生態(tài)圖譜，根據網點區(qū)域資源稟賦、金融生態(tài)環(huán)境和內部管理水平，明確網點職能定位，因地制宜實施客戶和業(yè)務特色化經營。四是根據客戶需求變化優(yōu)化網點分區(qū)。雖然電子渠道很重要，但是電子渠道不可能完全替代物理網點。金融機構需要合理地布局網點，構建“水泥+鼠標+拇指”的多層次、立體式服務渠道體系。

3．提升電子渠道分流。一是明確業(yè)務分流原則。按照“電子渠道、自助機具、低柜、高柜優(yōu)先順序依次遞減”的原則，明確業(yè)務受理流程，網點大堂經理做好一次分流引導，柜員做好二次客戶輔導教育。二是向自助機具分流。網點大堂經理用心觀察，對于可分流業(yè)務，要抓住時機與客戶溝通,激發(fā)客戶使用自助設備的興趣,逐漸培養(yǎng)客戶自助辦理業(yè)務的習慣。三是向網絡渠道分流。加大掌銀、網銀營銷力度，引導客戶通過電子銀行平臺辦理大部分非現(xiàn)金業(yè)務，明顯提高客戶動戶率，通過公私聯(lián)動營銷代收代付類業(yè)務。

（作者單位：農業(yè)銀行鎮(zhèn)江分行）