陳逢春

洪都是一家典型的軍民融合型企業(yè)，從上世紀(jì)80年代初期就開始實(shí)施多元化股權(quán)投資，投資項(xiàng)目有幾十項(xiàng)，涉及制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、貿(mào)易等多個(gè)行業(yè)。但隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入推進(jìn)，與航空主業(yè)相關(guān)性較少的投資企業(yè)經(jīng)營越來越困難。為減少這些投資企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)和損失，“十二五”期間，洪都加大了對投資企業(yè)的管控和扶持力度。洪都董事長宋承志說，“戰(zhàn)略管控”和“抱團(tuán)發(fā)展”是洪都投資企業(yè)這五年發(fā)展的主旋律。

聚焦戰(zhàn)略 搭建“金鑰匙”業(yè)務(wù)平臺(tái)

“十二五”初期，洪都制定了“三棱鏃”戰(zhàn)略，將非航空民品與軍用航空、民用航空列為未來重點(diǎn)發(fā)展的三大支柱產(chǎn)業(yè)。新戰(zhàn)略為投資企業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間和機(jī)遇，也提出了巨大的發(fā)展壓力和挑戰(zhàn)。對此，洪都認(rèn)真總結(jié)以往經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，要求各投資企業(yè)積極對接公司戰(zhàn)略，按照“圍繞主業(yè)、抱團(tuán)發(fā)展，搭建平臺(tái)、高端切入”的發(fā)展思路，大力推進(jìn)非航空產(chǎn)業(yè)機(jī)制體制改革，實(shí)施民品產(chǎn)業(yè)子公司化；深入進(jìn)行專業(yè)化、市場化、集成化發(fā)展，升級現(xiàn)有產(chǎn)品，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模；通過自主研發(fā)、合資合作、收購兼并等多元化發(fā)展模式，培育新興產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)，做大做強(qiáng)非航空民品。

明確戰(zhàn)略定位，追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。公司對全資及控股投資企業(yè)設(shè)置了不低于1億元經(jīng)濟(jì)規(guī)模的門檻，并通過股東會(huì)、董事會(huì)對其發(fā)展戰(zhàn)略、全面預(yù)算、經(jīng)營業(yè)績、人力資源、財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行重點(diǎn)管控；對參股投資企業(yè)，重點(diǎn)關(guān)注其財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有價(jià)值的保留或增持股份，連續(xù)三年未分紅的擇機(jī)退出。截至2015年6月，公司共清理退出各類投資企業(yè)65家，但企業(yè)規(guī)模和盈利能力卻大幅提升。

實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略，高端切入契合公司戰(zhàn)略發(fā)展、符合國家政策導(dǎo)向的新產(chǎn)業(yè)?！笆濉逼陂g，公司依托資金、技術(shù)和品牌優(yōu)勢，通過兼并重組、合資合作等方式，實(shí)施資本運(yùn)作，先后組建成立了洪都商飛公司、洪都國際機(jī)電公司、江西海虹測控公司、先進(jìn)智能工程技術(shù)研究中心等新的民品發(fā)展平臺(tái)，快速搶占了C919大型客機(jī)、智能機(jī)器人等新產(chǎn)業(yè)發(fā)展制高點(diǎn)，新產(chǎn)業(yè)的培育已初見成效，是公司未來發(fā)展的支柱。2013年，中航工業(yè)航空裝備智能機(jī)器人產(chǎn)業(yè)化基地成功落戶洪都。2014年，C919大型客機(jī)前機(jī)身段成為首個(gè)交付中國商飛的大部件。2015年，洪都“天使一號”智能輪椅成功上市，并遠(yuǎn)銷海外。

融入航空產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)投資企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和能力提升。各投資企業(yè)緊緊圍繞母公司的航空主價(jià)值產(chǎn)品，積極尋求自身發(fā)展轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)定位，全力開發(fā)飛訓(xùn)服務(wù)、機(jī)載及地面設(shè)備、輔助工裝、鈑金零件及非標(biāo)產(chǎn)品、采購物流等業(yè)務(wù)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提升產(chǎn)品價(jià)值。此外，各投資企業(yè)還通過技術(shù)合作和管理創(chuàng)新，逐步淘汰鑄鍛件等高能耗產(chǎn)業(yè)，開展3D打印技術(shù)研究和流程管理工具應(yīng)用，促進(jìn)機(jī)電產(chǎn)品加工、GE轉(zhuǎn)包、米其林項(xiàng)目、檢測等傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。通過業(yè)務(wù)的主動(dòng)融入和能力提升，各投資企業(yè)改變了過去單兵作戰(zhàn)的模式，形成了以母公司為主體、投資企業(yè)為支撐、協(xié)同抱團(tuán)的聯(lián)合艦隊(duì)。

創(chuàng)新機(jī)制 構(gòu)建“黑匣子”管控模式

“十二五”初期，洪都分析了投資企業(yè)經(jīng)營的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，認(rèn)為母公司不能為了充分授權(quán)，而對投資企業(yè)放任不管，相反，必須有效加強(qiáng)管控，減少投資企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，確保母公司投資回報(bào)最大化。在此思路的指引下，洪都探索建立了一項(xiàng)新的管控策略——“黑匣子”管控模式，實(shí)現(xiàn)了對投資企業(yè)“決策的決策、管控的管控”。

一是構(gòu)建投資企業(yè)管控體系?！昂谙蛔印惫芸啬Ｊ?，以戰(zhàn)略引領(lǐng)和流程優(yōu)化為原則，從投資企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、質(zhì)量安全、全面風(fēng)險(xiǎn)、績效管理等方面搭建起六大管控模塊。在操作層面，實(shí)施輸入、輸出管理，母公司重點(diǎn)關(guān)注兩端，促使投資企業(yè)有效落實(shí)全面預(yù)算，注重投資回報(bào)；投資企業(yè)在依法合規(guī)條件下，對日常經(jīng)營享有最大的自主權(quán)。同時(shí)，為落實(shí)管控舉措，公司配套出臺(tái)了《投資企業(yè)管控辦法》《投資企業(yè)績效管理辦法》《投資企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪管理辦法》等一系列制度文件，全面規(guī)范了對投資企業(yè)的管理。母公司所得投資收益納入對全資及控股投資企業(yè)的組織績效考核，并與經(jīng)營班子年薪掛鉤。

二是建立股權(quán)管理信息系統(tǒng)，加強(qiáng)對投資企業(yè)的日常運(yùn)營管控。把投資企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)、制度建設(shè)、預(yù)決算、人員招聘、質(zhì)量安全保密廉政等工作納入重點(diǎn)監(jiān)控范圍，較好地維護(hù)了母公司的權(quán)益，規(guī)避了母公司的經(jīng)濟(jì)、法律風(fēng)險(xiǎn)。要求全資和控股投資企業(yè)每月報(bào)告財(cái)務(wù)事項(xiàng)和重點(diǎn)工作完成情況，解決以往公司決策層和投資企業(yè)之間信息不對稱的問題，為規(guī)范管理、科學(xué)決策提供支撐。并通過開展組織績效年度審計(jì)，強(qiáng)化對投資企業(yè)的監(jiān)控，提升管理水平。

三是實(shí)行分類管控，增強(qiáng)投資回報(bào)率。對能支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展的項(xiàng)目或企業(yè)，實(shí)行戰(zhàn)略管控，加大投資和扶持力度；對與公司戰(zhàn)略相關(guān)性不強(qiáng)但投資收益較高的企業(yè)，實(shí)行財(cái)務(wù)管控，在關(guān)注其投資回報(bào)的同時(shí)，注意防范風(fēng)險(xiǎn)；對既與主業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)又投資回報(bào)低的企業(yè)，建立退出機(jī)制，實(shí)行低成本退出。

四是幫助投資企業(yè)提升自身能力。推行“三重一大”決策制度，規(guī)范投資企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的議事規(guī)則。從母公司管理部門中選派了多名優(yōu)秀年輕干部到投資企業(yè)擔(dān)任高管和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并定期開展培訓(xùn)，使母公司的管理創(chuàng)新成果更好地植入到投資企業(yè)。同時(shí)，根據(jù)軍品研制要求，積極指導(dǎo)承接軍品業(yè)務(wù)的投資企業(yè)，加強(qiáng)質(zhì)量體系建設(shè)和保密安全管理，開展各類取證和達(dá)標(biāo)工作，拓寬了投資企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

激發(fā)活力 打造“狼團(tuán)隊(duì)”組織文化

隨著洪都轉(zhuǎn)型升級的不斷推進(jìn)，洪都投資企業(yè)擔(dān)負(fù)起了打造洪都民品支柱、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍的重大任務(wù)。為進(jìn)一步促進(jìn)投資企業(yè)發(fā)展，公司在“政策服務(wù)”和“精神文化”上搭建了兩個(gè)家園。進(jìn)一步做實(shí)股權(quán)事務(wù)管理機(jī)構(gòu)，發(fā)揮政策引導(dǎo)和服務(wù)功能。成立投資企業(yè)黨委專職機(jī)構(gòu)，從黨建和群團(tuán)文化建設(shè)上激發(fā)投資企業(yè)的活力。

思想是行動(dòng)的先導(dǎo)。投資企業(yè)黨委成立后，積極調(diào)查研究，認(rèn)真思考自身定位，堅(jiān)持服務(wù)導(dǎo)向，提出了做“公司戰(zhàn)略落地的助推器”“塑造企業(yè)文化的大引擎”和“凝心聚力的鼓手號角”的思路。幾年來，投資企業(yè)黨委深入抓實(shí)地開展了群眾路線教育活動(dòng)、“三嚴(yán)三實(shí)”專題教育、黨員意識(shí)教育等，夯實(shí)黨員干部的干事創(chuàng)業(yè)思想基礎(chǔ)。堅(jiān)持以“創(chuàng)業(yè)”為主題，舉辦了投資企業(yè)管理論壇，分別圍繞“變革”“戰(zhàn)略”“文化”三個(gè)分主題進(jìn)行研討交流，引領(lǐng)廣大干部職工變革思想、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、堅(jiān)定信心，樹立了“民品也是主業(yè)、民品市場也是主戰(zhàn)場”的理念。

投資企業(yè)黨工團(tuán)組織以培育激情文化為抓手，以打造“狼團(tuán)隊(duì)”為目標(biāo)，通過開展一系列活動(dòng)，加大了對投資企業(yè)干部職工的教育引領(lǐng)力度。每月進(jìn)行一次“市場之星”的評選表彰，開通了“洪都投資企業(yè)”微信平臺(tái)，啟動(dòng)了“總經(jīng)理講壇”，創(chuàng)建了黨員之家、廉潔文化活動(dòng)室、職工小家、勞模創(chuàng)新工作室、青年空間等活動(dòng)陣地，組織職工文體活動(dòng)，不斷為職工送上溫馨熱情的“家文化”。

五年來，投資企業(yè)的快速發(fā)展，不僅有效地支持母公司實(shí)現(xiàn)筑底爬坡，而且有力地支撐母公司戰(zhàn)略的落地和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，成功探索出一條具有洪都特色的民品發(fā)展之路。面對“十三五”的新挑戰(zhàn)，洪都各投資企業(yè)將以新的戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，以航空城為發(fā)展新平臺(tái)，繼續(xù)堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，通過在產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)、盈利模式、經(jīng)營機(jī)制、團(tuán)隊(duì)文化上的不斷創(chuàng)新，進(jìn)一步夯實(shí)基礎(chǔ)，提質(zhì)增效，加快轉(zhuǎn)型升級，增強(qiáng)內(nèi)生活力，以更好地反哺母體股東，給力洪都第三次創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。