王少鋒

面對激烈競爭的國內(nèi)外航空市場，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，積極謀劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理能力提升，保障科研生產(chǎn)管理的高效、有序運(yùn)行，既是政治任務(wù)，又是實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵路徑。“十二五”時(shí)期，中航工業(yè)洪都立足中長期發(fā)展戰(zhàn)略，不斷思考持續(xù)改進(jìn)，致力于優(yōu)化組織、提升能力、提高效率，在推進(jìn)科研生產(chǎn)一體化管理模式轉(zhuǎn)型，著力于科研與生產(chǎn)管理的機(jī)制創(chuàng)新方面取得了好的成效，有力提升了企業(yè)核心競爭力。

集中科研生產(chǎn)管理職能 推行計(jì)劃管理模式

由于歷史因素影響，長期以來，洪都原有的科研與生產(chǎn)管理缺乏統(tǒng)籌的管理抓手，且資源利用不足，協(xié)同度不高、效率低下。傳統(tǒng)的“調(diào)度為主”的科研生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)模式在保障科研任務(wù)完成和產(chǎn)品及時(shí)交付中發(fā)揮了重要作用，但隨著科研項(xiàng)目和生產(chǎn)訂單的增多，原有的主要靠人員經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)調(diào)事中控制、分機(jī)構(gòu)進(jìn)行科研與批產(chǎn)項(xiàng)目調(diào)度式管理模式逐漸顯出其弊端，多項(xiàng)目同步運(yùn)作、“單機(jī)”到“批產(chǎn)”“大批次、小批量”等各方面提出的管理升級要求，促使洪都轉(zhuǎn)變科研生產(chǎn)管理模式。

為此，洪都適時(shí)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，于2011年新成立科研生產(chǎn)管理部，從根源上解決管理接口過多的問題。

科研生產(chǎn)管理部定位于承接公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，作為公司科研生產(chǎn)主價(jià)值鏈上的樞紐，實(shí)施科研生產(chǎn)一體化管控，強(qiáng)調(diào)提前策劃、過程控制、整改落實(shí)、持續(xù)改進(jìn)，組織完成公司科研生產(chǎn)任務(wù)，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

在計(jì)劃管控方面，引入全周期的計(jì)劃管理模式，形成“計(jì)劃編制——計(jì)劃實(shí)施——計(jì)劃評價(jià)——計(jì)劃調(diào)整”閉環(huán)管理。

優(yōu)化項(xiàng)目管理模式 實(shí)現(xiàn)三級管控

原有科研生產(chǎn)主要采取直線職能制的組織模式為主，在型號項(xiàng)目數(shù)量少、組織難度不復(fù)雜的背景下，能夠較好地運(yùn)行。但隨著多型號交叉并行，單項(xiàng)目管理復(fù)雜性陡增，推行項(xiàng)目管理，實(shí)施矩陣式的管理模式成為必然趨勢。洪都將原來分散于各職能領(lǐng)域的項(xiàng)目管理職能，按項(xiàng)目線進(jìn)行重新集成，重新構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)，理順組織運(yùn)行機(jī)制，明確決策層、項(xiàng)目管理層、職能和業(yè)務(wù)運(yùn)行層管理關(guān)系。

在企業(yè)內(nèi)部，圍繞項(xiàng)目條線，實(shí)施三級管理。一級為主管項(xiàng)目的公司領(lǐng)導(dǎo)，全面實(shí)施；二級為項(xiàng)目經(jīng)理，根據(jù)各關(guān)鍵領(lǐng)域組建相應(yīng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，包括項(xiàng)目專職管理人員、常駐管理人員和非常駐管理人員；三級為項(xiàng)目成員，對接各職能、業(yè)務(wù)部門并負(fù)責(zé)推動(dòng)項(xiàng)目具體執(zhí)行工作。在項(xiàng)目執(zhí)行的同時(shí)，重新建立了“管理+項(xiàng)目+專業(yè)”的人才培養(yǎng)及發(fā)展路徑。

圍繞項(xiàng)目管理框架的頂層設(shè)計(jì) 優(yōu)化管理流程

為配合組織機(jī)構(gòu)調(diào)整及項(xiàng)目管理模式優(yōu)化，中航工業(yè)洪都開展了對管理流程的梳理與優(yōu)化工作。

一是搭建流程管理平臺，實(shí)現(xiàn)流程顯性。洪都與ARIS系統(tǒng)服務(wù)供應(yīng)商合作，全面開展業(yè)務(wù)流程顯性梳理工作，將業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為組織資產(chǎn)，搭建流程基礎(chǔ)體系框架，開發(fā)流程管理平臺。

二是基于流程診斷，組織開展流程優(yōu)化。在流程顯性化基礎(chǔ)上，分階段、分領(lǐng)域啟動(dòng)流程優(yōu)化工作。通過項(xiàng)目分類，結(jié)合項(xiàng)目階段和管理要素設(shè)計(jì)，覆蓋核心業(yè)務(wù)，同時(shí)梳理差異化流程，實(shí)現(xiàn)基本流程串聯(lián)與嵌套。

運(yùn)用項(xiàng)目管理生命周期理論，依據(jù)項(xiàng)目階段劃分，全面梳理各階段里程碑節(jié)點(diǎn)及“產(chǎn)成物”，形成各流程專業(yè)模塊特定流程相互支撐的流程子系統(tǒng)，可全面展現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)從立項(xiàng)到交付的全過程。以研制流程為例，分為論證、方案、工程研制、設(shè)計(jì)定型、試生產(chǎn)等5大階段，涵蓋了從立項(xiàng)到批生產(chǎn)前的全生命周期過程流程。

三是基于運(yùn)行準(zhǔn)備，進(jìn)行成果固化。針對優(yōu)化方案導(dǎo)入，開展了一系列信息化準(zhǔn)備工作，梳理工作表單，開展業(yè)務(wù)流程知識培訓(xùn)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控、明確責(zé)任主體、規(guī)范工作程序，建立了常態(tài)化流程管理機(jī)制。流程工作轉(zhuǎn)入試行實(shí)施后，營造了流程管理氛圍，同時(shí)培養(yǎng)了流程管理人才。

結(jié)合實(shí)際及進(jìn)一步的管理需要，以流程管理部門為主體，以“問題為導(dǎo)向”，通過制度、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控建設(shè)等長效管理機(jī)制，持續(xù)推進(jìn)流程深化與細(xì)化管理。

以管理轉(zhuǎn)型為導(dǎo)向的科研生產(chǎn)一體化管理模式積累了新優(yōu)勢

科研生產(chǎn)組織方式實(shí)現(xiàn)積極轉(zhuǎn)變。生產(chǎn)管理形式上，由原來調(diào)度管理轉(zhuǎn)為計(jì)劃管理為主；生產(chǎn)管理手段上，實(shí)現(xiàn)以指令性計(jì)劃管理拉動(dòng)生產(chǎn)、以生產(chǎn)調(diào)度解決執(zhí)行過程問題推動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行的管理模式。構(gòu)建了以開放計(jì)劃、指令性計(jì)劃及保障計(jì)劃為牽引的多層計(jì)劃管理體系；科研管理、生產(chǎn)管控緊密結(jié)合，以項(xiàng)目管理貫穿始終，科研生產(chǎn)穩(wěn)步推進(jìn)。積極推行生產(chǎn)二級計(jì)劃管理，使瓶頸問題充分顯現(xiàn)并有效解決，圍繞齊套目標(biāo)組織生產(chǎn)，保證公司生產(chǎn)交付。

科研生產(chǎn)計(jì)劃完成率大幅提升。通過科研生產(chǎn)一體化體系的建設(shè)和運(yùn)行，科研生產(chǎn)計(jì)劃完成情況明顯提升。生產(chǎn)任務(wù)完成量逐年攀升，型號科研工作進(jìn)展捷報(bào)頻傳。

產(chǎn)品生產(chǎn)周期明顯縮短。通過科研生產(chǎn)一體化體系的有效協(xié)同，工作效率明顯提升，各類資源如人員、設(shè)備、工具等得以高效配置、合理統(tǒng)籌，研發(fā)生產(chǎn)周期縮短。配合技改，擴(kuò)充生產(chǎn)能力及滾動(dòng)有序生產(chǎn)后，可實(shí)現(xiàn)既定的總裝生產(chǎn)節(jié)拍；存貨周轉(zhuǎn)得到大幅改善，有效減少資金占用，節(jié)約資金成本。

企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力進(jìn)一步增強(qiáng)。通過科研生產(chǎn)一體化體系的建設(shè)和運(yùn)行，中航工業(yè)洪都的科研生產(chǎn)能力獲得客戶進(jìn)一步認(rèn)可，在技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)方面鞏固了自身優(yōu)勢；隨著L15高教機(jī)的立項(xiàng)批產(chǎn)，國內(nèi)外訂貨逐步增長，年?duì)I業(yè)收入再創(chuàng)新高，進(jìn)一步增強(qiáng)了洪都的綜合發(fā)展實(shí)力。