文/理查德?米爾恩 譯/何黎

重塑樂高的“男孩”：克努斯托普

文/理查德?米爾恩 譯/何黎

作為第一個(gè)執(zhí)掌樂高的非創(chuàng)始家族成員，克努斯托普不但將公司從崩潰邊緣拯救出來，還帶領(lǐng)樂高再次走向偉大。

有的首席執(zhí)行官將公司從崩潰邊緣拯救出來，有的首席執(zhí)行官帶領(lǐng)著已經(jīng)很優(yōu)秀的公司走向偉大，但很少有人兩樣都能達(dá)成，而約爾根?維格?克努斯托普(J?rgen Vig Knudstorp)過去12年在樂高(Lego)就做到了。

克努斯托普在年底將卸下首席執(zhí)行官職務(wù)，成為董事長，他在一次告別采訪中詳述了自己如何讓這家塑料積木制造商重新振作，變成全球最賺錢的玩具制造商，以及他面臨的管理挑戰(zhàn)是怎樣隨時(shí)間推移而改變。

克努斯托普的辦公室在樂高的比隆總部，這里位于丹麥中部鄉(xiāng)村地區(qū)的核心。這個(gè)48歲、頭發(fā)支楞著的首席執(zhí)行官坐在自己的辦公室里，看上去仍像個(gè)男孩，周圍擺滿了樂高積木系列，其中包括一座巨大的迪士尼城堡。童年時(shí)，他那對(duì)教師和工程師父母將這家玩具商介紹給他——而他一開始想要的是一輛賽車。

但克努斯托普絕非天真浪漫，他還為樂高帶來了自己身為麥肯錫(McKinsey)咨詢顧問的大量專業(yè)背景?？伺雇衅兆?004年執(zhí)掌樂高，帶領(lǐng)樂高走過了五個(gè)階段，他分別簡潔概述為：生存、目標(biāo)、釋放增長、加速、騰飛。說完他補(bǔ)充道：“請(qǐng)?jiān)忂@些管理術(shù)語?！?/p>

作為執(zhí)掌樂高的第一位非創(chuàng)始家族成員，克努斯托普的頭一個(gè)任務(wù)就是止血，當(dāng)時(shí)記者們已經(jīng)為這家連續(xù)虧損、過度擴(kuò)張的玩具制造商準(zhǔn)備好了訃告?？伺雇衅諏?duì)現(xiàn)金嚴(yán)加關(guān)注，賣掉了主題公園、視頻游戲等周邊產(chǎn)業(yè)，減少了樂高零件生產(chǎn)量。國外機(jī)構(gòu)或縮小規(guī)模，或關(guān)閉。小小的比隆再次成為樂高集團(tuán)的心臟。

在第二個(gè)階段，克努斯托普致力于提高生產(chǎn)率，建立品牌身份。他將樂高大部分生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到匈牙利和墨西哥等國，同時(shí)提升品牌形象。到2009年至2011年的第三個(gè)階段他才覺得，這家玩具商可以再次期待增長。他說：“每次你增長時(shí)，你都隱藏了自己的問題。增長就像給問題裹上糖衣。”

隨著樂高越來越成功，所面臨的問題也在改變。到2012年，問題變成了如何響應(yīng)增長率。在克努斯托普帶領(lǐng)下，樂高的收入以年均17%的速度增長。他決定打造一個(gè)“循環(huán)管理團(tuán)隊(duì)”，團(tuán)隊(duì)由向執(zhí)行委員會(huì)的少數(shù)最高級(jí)別高管述職的20人組成，每月開一次會(huì)。這一想法旨在保證即使樂高擴(kuò)張到亞洲等地，其供應(yīng)鏈依舊保持運(yùn)轉(zhuǎn)。克努斯托普說：“如果你在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上作出一個(gè)決定，你需要在制造上反映出來?！?/p>

最新階段始于去年，它脫胎于樂高規(guī)模龐大后面臨的諸多難題。一些小問題開始出現(xiàn)：樂高因阻止德國商鋪打折而被罰款13萬歐元，員工滿意度走平，員工人數(shù)在短短一年內(nèi)增加了四分之一。

克努斯托普表示，他擔(dān)心貝恩(Bain)的咨詢顧問所稱的“東風(fēng)”，即推動(dòng)大型企業(yè)脫離起初讓它們獲得成功的東西的力量。他補(bǔ)充道：“是因?yàn)楣倭胖髁x，是因?yàn)槠髽I(yè)做得越來越大，還有擴(kuò)大規(guī)模、找到對(duì)的人才、以及盡管公司非常大但仍要保持創(chuàng)業(yè)精神的壓力。”

隨著樂高在中國建設(shè)新工廠以滿足公司快速增長的亞洲業(yè)務(wù)，克努斯托普及其繼任者、現(xiàn)任樂高首席運(yùn)營官巴利?帕達(dá)(Bali Padda)正全力以赴，確保中國工廠與其他工廠保持相同的文化和價(jià)值觀，同時(shí)也保持良好的供應(yīng)鏈。根據(jù)“雙重管理”的原則，一名經(jīng)驗(yàn)豐富的樂高總經(jīng)理將與一名新的中國總經(jīng)理并肩工作。

克努斯托普2004年遭遇過的一些問題正在悄然再現(xiàn)。樂高使用的零件數(shù)量增加了，但他強(qiáng)調(diào)，銷售額也增加了。樂高在倫敦、新加坡、上海設(shè)立了辦事處，但仍以比隆為中心。一座新的總部正在建設(shè)，還有一座展示樂高品牌的、建筑風(fēng)格令人印象深刻的Lego House。“我們小心翼翼避免丟失自己的靈魂，”克努斯托普說。

他強(qiáng)調(diào)了謙虛，稱樂高明白自己并非無所不能。

“擁有樂高樂園(Legoland)是件好事。但樂高過去并不是一個(gè)很好的所有者，”克努斯托普說。在電影和視頻游戲方面，樂高也遵循同樣的模式，即讓另一家更適合這些領(lǐng)域的公司使用樂高品牌。

伴隨規(guī)模的擴(kuò)大，樂高開始受到各種各樣的攻擊。近年來，樂高曾因拒絕向中國藝術(shù)家艾未未供貨而面臨爭議（公司后來同意了艾未未的要求，并將這一“錯(cuò)誤”歸咎于對(duì)公司政治中立政策的曲解）；因在樂高好朋友(Lego Friends)系列中為女孩推出粉紅色玩具而成為性別抗議人士攻擊的對(duì)象，并被迫停止與遭到公眾抗議的荷蘭皇家殼牌(Royal Dutch Shell)、《每日郵報(bào)》(Daily Mail)等公司的合作。

克努斯托普表示：“毫無疑問，作為一個(gè)如此受歡迎的品牌，我們是所謂品牌劫持的好靶子?！比缃?，樂高密切關(guān)注Twitter上的公眾輿論，克努斯托普親自回答孩子和家長們發(fā)來的部分信件。“傾聽真的非常重要。Twitter和社交媒體使我們能夠評(píng)估這一問題。有時(shí)我們也會(huì)措手不及，”他補(bǔ)充道。

從日常事務(wù)中退下來可以讓克努斯托普專注于新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在擔(dān)任這家玩具制造商董事長的同時(shí)，他將執(zhí)掌新成立的Lego Brand Group——匯集創(chuàng)始家族與樂高相關(guān)的所有利益的一個(gè)實(shí)體。

克努斯托普表示，Lego Brand Group將確保整個(gè)家族成為一個(gè)“活躍的所有者，一個(gè)能欣賞平凡事物、熟悉公司業(yè)務(wù)和文化的家族”。對(duì)克努斯托普而言，關(guān)鍵是要在“品牌保護(hù)與品牌發(fā)展”之間實(shí)現(xiàn)平衡。新成立Lego Brand Group可以讓樂高完全專注塑料積木業(yè)務(wù)。

（文章來源：《金融時(shí)報(bào)》）