魯茜瑤

傳統(tǒng)企業(yè)通用的組織形式叫作層級組織，即垂直價值鏈的模式，每一個中間層都在屏蔽上下層，而每個層級的價值就是從屏蔽上下游而獲得的。整個層級組織都在上下游的屏蔽之下運作，中間層越多，信息的傳遞越不準確。所以海爾要做倒三角形、小微企業(yè)改革，其實就是去中間化。但無論是去中間化或倒三角形，都還是層級組織。一個徹底的解決方案就是用網(wǎng)絡型管理架構。

目前不論是國內(nèi)還是國外，在所有獨角獸公司中，有70%以上的公司都采用了平臺模式。從中國來看，如果把小米和大疆這些以后有可能會發(fā)展平臺模式的企業(yè)加上的話就會趨近90%。所以平臺模式仍然是一個趨勢。

平臺不只是商業(yè)模式，平臺思維也可以被應用到我們組織內(nèi)部的管理。比如好多企業(yè)都在做內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化，它就是靠平臺思維在操作，這種方式可以激化組織的活力、創(chuàng)造力。當你能夠用平臺思維來看組織管理的時候，一下子就豁然開朗了。即使很多公司不做平臺商業(yè)模式，但激發(fā)創(chuàng)新性是每個企業(yè)遇到的問題，用平臺的模式可以激發(fā)內(nèi)部的創(chuàng)新意識，是公司內(nèi)部市場化，完成內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化的重要工具，我把這個叫作平臺組織。

平臺模式的兩個特征

第一個叫作同邊網(wǎng)絡效應，就是消費的一種增值性。

簡單說就是你用了這個產(chǎn)品跟別人用產(chǎn)品之間要有關聯(lián)，你用了以后增加別人用這個產(chǎn)品的好處，別人用了以后也增加你的好處。

微信就是一個很好的例子，如果你是世界上第一個使用微信的人，微信一定很不好用。但當周圍人都用微信了，你就覺得特別好用。但我們周圍的大部分傳統(tǒng)產(chǎn)品是沒有網(wǎng)絡效應的，比如咖啡廳或者是菜市場，一旦消費者很多就會擁擠，新的人就不愿意來了，這是負向網(wǎng)絡效應。像微信這種有正向網(wǎng)絡效應，每個人都想加入，最后，人多了，大者更大，贏家通吃。

所以我們說，有同邊網(wǎng)絡效應的市場才會產(chǎn)生贏家通吃，不是每一個平臺都有很強的同邊網(wǎng)絡效應。比如媒體，不收讀者的錢，但收廣告商錢，這就是一個雙邊市場模式。所以這些企業(yè)會看起來像平臺，可它們的同邊網(wǎng)絡效應沒那么強。譬如說我今天看《人民日報》跟別人看《人民日報》有沒有關系？有時候有，因為假設報社有獨家的話，讀了報紙的人才會有共同話題。但如果沒有這個獨家的話，那其實大家看什么報都行，就沒有集中看一個報紙的概念了。

第二個叫作雙邊市場。

以前我們的模式是找到消費者的痛點，三十年磨一劍，自己做產(chǎn)品、技術、物流，把自己做得很有競爭優(yōu)勢，解決了消費者的痛點，這是傳統(tǒng)思維。平臺思維是要發(fā)現(xiàn)消費者的痛點，也發(fā)現(xiàn)有資源方可以專業(yè)地解決消費者的痛點。那平臺就讓資源方A來服務消費者B，幫他們把供需連接起來。所以做平臺，是要把手騰出來做消費者的整體解決方案，做資源與需求的重合。平臺是做媽咪，而不是做頭牌。

垂直模式的價值思考

傳統(tǒng)戰(zhàn)略學思考行業(yè)是一個垂直的價值鏈條。

價值鏈的增值從左邊到右邊由研發(fā)、備料、組裝、銷售到售后服務各個環(huán)節(jié)組成。在這個垂直模式的價值鏈里，企業(yè)如果處在中間這個環(huán)節(jié)，就容易將上下游看成是敵人和競爭對手，因為我得到了，別人就損失了。這個模式是一個非常西方的競爭關系的模式，看世界就是個競爭的概念。

解決方案是什么呢？例如劉強東說了一句話，“我們?nèi)绻蛔龈收岬钠渲幸还?jié)，別人不會讓我們多賺錢的，我要把其他的節(jié)都做了，達到更大增值”。這種方法叫垂直價值鏈整合，但這樣有利也有弊。你看京東自營的模式，它的好處是做了物流，提供消費者多快好省里的“快”，與正品的品質(zhì)保障?？墒侨秉c是投資很大，風險高，萬一中國經(jīng)濟有反轉的時候，產(chǎn)能沒辦法滿足，損失就會很大，這是它的一個問題。

而且擴張不易，因為庫存壓力會很大，物流復雜性也很強，所以京東自營在整個中國電商市場里面只有20%左右的市場占有率，它能不能靠自營模式做到80%呢？很難，因為這么龐大的市場都是自己來擁有，風險就更高了。

平臺與非平臺模式的根本區(qū)別

平臺和非平臺最大的差別在于：屏蔽上下游是否可以帶來好處。傳統(tǒng)零售商不愿意讓上下游的買賣雙方直接溝通，因為對接了以后就不用經(jīng)過零售商，它就沒辦法賺錢了。再看淘寶的平臺模式，它大方地讓賣家和買家直接對接，直接聊天。淘寶不擔心雙方進行場外交易，因為不收傭金，而且買賣雙方直接對接，可以促進交易、建立信任，更重要的是：可以促進創(chuàng)新，賣家的需求很可能成為買家新品的靈感來源。

淘寶讓商家自己來做頭牌，頭牌要負責開發(fā)新產(chǎn)品、承擔庫存風險、售后服務和銷售，所有的苦活臟活都是商家在做。

看一下淘寶所做的事情跟京東所做的事情，用頭牌跟媽咪桑是蠻好的比喻，有的企業(yè)喜歡做頭牌，出去光鮮亮麗，大家都要點它，有各種注意力都在它身上，但風險也系于頭牌身上，一旦市場的風向變了，或是自己的青春沒了，生意就會垮掉。

越是多元化的需求越是適合做平臺模式

傳統(tǒng)媒體里面的記者、主編會負責內(nèi)容的發(fā)布，這種組織模式其實是垂直模式而非平臺模式。

比如，報社以主編為代表，他屏蔽了記者和讀者，他代替讀者篩選內(nèi)容，假設讀者想看的是一樣的內(nèi)容，這不天生就是一個屏蔽的思維嗎？篩選的前提是主編很牛，可以提供足夠的價值。但是如果越來越多的讀者有不同的需求，為了滿足這些個性化的需求，主編需要讓每個記者都變成獨立的一家報社或者是自媒體。

當然這跟新聞的一個最根本的問題也有關：新聞到底是商業(yè)還是公正？

如果它負責把社會的正面內(nèi)容宣傳給大家，那就是標準化流程。但如果從商業(yè)的角度來看新聞，那可能就是個性化問題了。所以越是想做滿足個性化的需求，就越需要在組織內(nèi)容時采用平臺模式，為消費者提供各類型的豐富內(nèi)容。

平臺模式會帶來的三個效果

第一個叫去中間化。

它把中間層拋掉，然后直接讓價值鏈的總前端和總后端直接對接，去哪兒就是做這件事的，去哪兒把中間的銷售渠道、旅行社、批發(fā)商全部去掉了，直接讓國航這樣一個旅游產(chǎn)品供應商跟消費者對接，這就叫去中間化。垂直價值鏈越長的行業(yè)，受到去中間化的趨勢影響越大，中間層全部被干掉了。

第二個叫去中心化。

以前商場都想吸引大賣家，比如像京東，滿足所有人的需要，這是中心化。而淘寶就在做去中心化，淘寶平臺上的賣家可謂是八百萬大軍，哪怕只賣一樣東西比如賣蜘蛛，他們也活得下去。因為有那么一小群人就要這個東西，這樣成為賣家的門檻就低了，絲也可以逆襲了。

第三個叫去邊界化。

我不知道要怎么去界定阿里的產(chǎn)業(yè)，你說它是一個電商，也不只是電商，你說它是一個金融集團，也不只是金融集團，它又進入了電影、娛樂、汽車。我們沒辦法用一個傳統(tǒng)的行業(yè)定位它了。

在各行各業(yè)里面，如果有信息不對稱，就要把它去掉，這是去中間化；如果有個性化需求，就要去中心化；如果有需要做跨行業(yè)整合，那就需要去邊界化了。

做平臺從哪里切入

假設你是世界上第一個看到本地生活O2O機會的人，你現(xiàn)在想要搭建一個平臺。食、衣、住、行、娛樂，這些場景，應該從哪一個先開始？

有人說是“食”，為什么？因為吃是剛需，是高頻動作。使用者對平臺的黏度比起對商家的黏度更大，就是說消費者在你的平臺上找到了一個餐廳，但是他不可能每天都去那個餐廳，他會膩的，他就會回到這個平臺再找?？墒莿e的平臺可能就沒有這么高的黏度，比如找清潔阿姨的平臺就是，因為當我找到靠譜兒的阿姨以后，我就認定這個阿姨了，就會一直用她，不用再回平臺上面了。

所以，“吃”特別適合做平臺，因為你還會一直回來。那食、衣、住、行、娛樂中，第二好的是什么？

有人說是“行”。首先可以確定“行”是高頻也是剛需。其次我們不會因為認識了一個司機，就讓他每天都來接我。你會說此時誰在我附近，誰就過來接我。利用這樣的思維，如果你是創(chuàng)業(yè)者，就可以篩選掉一些不值得長期做的東西。

接下來我們就可以開始找痛點了，找出殺手級的痛點。

怎樣的平臺型企業(yè)才能夠做到贏家通吃，一家獨大？

一個平臺能夠贏家通吃有三個原因：跨邊網(wǎng)絡效應強、同邊網(wǎng)絡效應強、轉化成本高。

跨邊網(wǎng)絡效應，是指平臺吸引軟件開發(fā)商開發(fā)好的產(chǎn)品，產(chǎn)品再去吸引消費者過來。而同邊網(wǎng)絡效應，指的是當你發(fā)現(xiàn)別人都在用一個產(chǎn)品的時候，你也想用。

比如信用卡，一邊是商家，一邊是持卡人。持卡人會去選很多商家都合作的信用卡公司，然后商家會選很多持卡人選擇的信用卡公司，商家和消費者之間關系有很強的跨邊效應。同邊效應有沒有？別人用銀聯(lián)不會增加你用銀聯(lián)的好處。轉換成本高不高？能不能我同時擁有一張銀聯(lián)、一張VISA卡？很容易嘛，所以轉換成本很低。所以這就不是一個贏家通吃的生意。

打車市場是不是贏家通吃？本地生活是不是贏家通吃？分析了以后會發(fā)現(xiàn)，這兩個場景都不具備贏家通吃的本質(zhì)，那就表示你沒辦法靠著燒錢讓一家企業(yè)的市場占有率達到70%、80%，你沒辦法靠燒錢把競爭者完全逐出去。這種行業(yè)可以做到三分天下，然后和平相處，因為你不可能燒錢把人家逐出去，你燒就是浪費錢。

看打車就知道，司機和乘客會互相吸引，具有跨邊網(wǎng)絡效應。乘客不會因為別人使用同樣的打車應用而收到好處。兩者基本沒關系，有時候還覺得不好，比如同事下班一起搶車變成競爭者。司機呢？互相之間更是競爭者。所以基本不具有同邊網(wǎng)絡效應。另外，乘客滴滴用完可以再用神州、用Uber，所以轉換成本也很低。

所以這種生意都不是贏家通吃，最多是三分天下，最好的結局就是結婚在一起。當初滴滴和快的合并了以后，我就說滴滴和快的的市場占有率已經(jīng)達到歷史最高，接下來只會往下降，那時候是90%多，你看現(xiàn)在跌到了80%。這個說明沒有贏家通吃的可能性，錢燒完了以后就換別人燒，永遠無寧日，除非它們能夠提高轉換成本，增強同邊網(wǎng)絡效應。

但滴滴巴士這個項目就比較有同邊網(wǎng)絡效應，滴滴可以快速把20個前進方向一致的人在五分鐘以內(nèi)集結起來，班車沒有固定路線，完全是按需定制的。這個市場會贏家通吃，因為一旦它能快速地把20個人開始組裝成一輛車，別的平臺就沒有這個機會了，大家都要去最大的平臺，這個同邊網(wǎng)絡效應就會特別高。

傳統(tǒng)企業(yè)如何轉成平臺模式？

傳統(tǒng)企業(yè)要向平臺轉型，需做四件事情：

第一件是重塑價值體系使命感；

第二件是分析行業(yè)痛點，重塑價值鏈的利益關系；

第三件是調(diào)節(jié)組織結構的關系；

最后一件是人才布局。

以前傳統(tǒng)行業(yè)模式想要賺第一桶金，獲取最大的利益，就要把我自己做到最牛，屏蔽上下游，獨善其身，注重技術和產(chǎn)品。但是做平臺不是這樣的，做平臺要講究共贏。如果一個媽咪自己賺了很多錢，上面的小伙伴都沒賺錢，這些小伙伴一定會離開她的，她一定要讓小伙伴都成為頭牌，她再賺這個錢，這才是做平臺的長久方法，要調(diào)動多邊的積極性，不能只考慮自己。

你再看看組織管理，目前通用的組織形式叫作層級組織：副總、總監(jiān)、經(jīng)理，再下面是員工。我們講的層級組織就像垂直價值鏈的模式，每一個中間層都在屏蔽上下層，而每個層級的價值就是從屏蔽上下游而獲得的。整個層級組織都在上下游的屏蔽之下運作，中間層越多，信息的傳遞越不準確，最后上游所做出來的戰(zhàn)略完全不符合下面前線的需要。所以海爾做倒三角形、小微企業(yè)的改革，其實就是要去中間化。但是無論是去中間化或倒三角形，都還是層級組織。

一個徹底的解決方案是用網(wǎng)絡型管理架構。

很多互聯(lián)網(wǎng)公司，比如小米就比較像網(wǎng)絡型，沒有所謂層級。有一個事件，用微信發(fā)給全公司的，老板和大家都看得到，做網(wǎng)絡型的溝通，快速做決策，人人都是CEO。也就是說，公司里的每一個人都是平臺，要搶單，你的工作是你自己提出來的，你要拿多少錢，是看你能做到什么。一切都是你自己提的，這不就是自驅(qū)動或自組織嗎？

所以平臺思維放在組織內(nèi)部管理上，也是異曲同工之妙。我覺得應該有機會把平臺商業(yè)模式、平臺思路這件事情講清楚。