李松林

每個城市的蘋果實體店都成為當?shù)貢r尚和年輕人的聚集區(qū)，富有設計感的建筑風格和有問必答的員工總是讓人愿意去當?shù)氐奶O果店里享受店里面的熱鬧和激情。

前博柏利CEO、蘋果公司零售和在線業(yè)務主管安吉拉·阿倫茨（Angela Ahrendts）和蘋果公司CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）近日接受《財富》雜志的專訪，詳細描述了二者在對蘋果零售業(yè)務的改革措施、管理手段及領導力溝通藝術。他們在實體店定位、員工協(xié)作、發(fā)展培訓等方面的認識，相信會給中國企業(yè)帶來啟發(fā)。

在對蘋果位于庫比蒂諾（Cupertino）總部的一次到訪中，《財富》雜志采訪了現(xiàn)年55歲的阿倫茨及其老板、蘋果首席執(zhí)行官蒂姆·庫克（Tim Cook），談論了她的角色以及他們的長期計劃。這是阿倫茨到任蘋果公司之后首次接受深度采訪，她回答了前面提到的某些問題，并且在很大程度上揭示了蘋果公司演進中的理念。

阿倫茨到任以來，實施了某些重要的改革措施，包括將先前分別處理在線銷售和店面銷售的部門進行整合。但是到目前為止，在外界看來，她對蘋果商店本身的影響相當有限。

庫克之所以聘用她不僅僅是因為她精通零售業(yè)務，還有她的領導力。阿倫茨是這樣一種人，她能夠從銷售人員身上召喚起激情，無論他們銷售的是圍巾、軍用雨衣或者是偽裝成手表的可穿戴電腦。博柏利和渣打銀行（Standard Chartered）董事會主席莊貝思爵士（Sir John Peace）解釋說：“她能夠調動人，能夠鼓舞人。她是屬于那種希望團隊整體成功的人。這是一種難得的品質?！?/p>

如何戰(zhàn)勝過去

阿倫茨認為蘋果公司未來發(fā)展的關鍵不僅要靠神奇的產品，還要依靠團結和調動近10萬名雇員，其中60%現(xiàn)在隸屬于銷售額達215億美元的零售部門。她說：“如果你反正要雇人，為什么不讓他們成為差異化產品的制造者？他們并不是大宗商品?！爆F(xiàn)在蘋果在全球15個國家設有459家蘋果商店，許多人都是在這里首次體驗到蘋果產品的——如果第一印象不好，將永遠玷污它的品牌。阿倫茨說：“博柏利的核心是培育客戶關系，但它涉及的總是一款你會永遠擁有的神奇產品。而蘋果公司涉及與更廣泛的客戶群體培育更加深入的關系，因為它的客戶群體是每一個人?！?/p>

這種人性化的接觸正是蘋果商店從一開始就取得巨大成功的原因之一?，F(xiàn)在蘋果公司想要百尺竿頭更進一步。庫克于2011年喬布斯逝世前不久接管公司。隨著時間的推移，庫克正在發(fā)展的一系列更加廣闊的目標開始慢慢呈現(xiàn)：公司要利用自己的成功促進社會變革。這些觀念似乎剛剛開始成形，但是它們涉及擴大蘋果商店的角色。蘋果向來都想要把每一個商店打造成一個社區(qū)中心；而現(xiàn)在庫克和阿倫茨希望它們成為唯一的社區(qū)中心。

迄今為止，阿倫茨面臨的最大任務是整合蘋果公司的零售團隊和在線銷售團隊。良好的溝通對于這項任務的完成而言至關重要。雖然說蘋果公司的產品能夠幫助企業(yè)簡化運營，但它自身卻保留著一個由兩套獨立的領導、員工和營銷計劃組成的笨重結構。在喬布斯時代，零售部門直接向他報告，而在線部門則向當時的首席運營官庫克報告。這是蘋果公司經典的經營方式：創(chuàng)建各種小團隊，各自專注于自己的領域。但是，隨著客戶能夠在實體店購物和在線購物之間無縫切換，這種方式也帶來了很多齷齪?！拔覀円幌蛘J為讓它們保持獨立最終能夠保證各自都有更好的表現(xiàn)?！睅炜苏f?！暗请S著時間的推移，客戶們發(fā)生了改變?！卑惔脑诓┌乩麜r就明白這一點，由于前往蘋果商店的顧客80%以上都已經訪問過它的網(wǎng)站，阿倫茨說，拒絕把兩個團隊合二為一是愚蠢的做法。

內部合并絕非易事。它要求整合兩個團隊，并且對供職于實體店和網(wǎng)站商店的蘋果零售雇員進行在線客戶服務方面的交叉培訓。不但要培訓助理們幫助那些希望在網(wǎng)上購物的顧客以這種方式完成交易，還要培訓在線支持團隊了解實體店的運作方式。同時還要求店員采用一種不同的思維方式，把客戶而非地點放在中心地位。

今年4月發(fā)布的蘋果智能手表是阿倫茨到任以來蘋果公司推出的首款產品。這種整合方式此時首次得到檢驗。起初，顧客可以在實體店里體驗產品，但是只能通過蘋果網(wǎng)站來訂購。現(xiàn)在看來，部分原因是零部件短缺。但是蘋果公司還指出，由實體店雇員幫助客戶在線下單，能夠避免在銷售過程中出現(xiàn)貨品丟失。

到6月中旬時，人們已經可以在任何的蘋果商店購買蘋果智能手表了，而到了8月，百思買商店也開始提供這款產品了，后者的預售數(shù)量遠遠超過了預期。庫克說蘋果公司此次開始利用其他渠道銷售產品的時間早于他的預期，部分得益于回饋渠道得到改進。“由于店鋪能夠迅速了解哪些做法有效或無效，因而我們能夠更加迅速地達到這一階段。有時候我會有一種錯覺，認為現(xiàn)在已經是2016年年初了，所以我感覺非常好?！睅炜苏f道。

推出這款產品還要求員工們接受其他培訓，例如幫助客戶把手表戴到手腕上，幫助評估整體衣著搭配，當然還包括避免產品丟失——銷售iPhone手機時并不存在這方面的問題，因為它們都與銷售臺連在一起。所有這些經驗都來自于阿倫茨在博柏利的工作經歷。

阿倫茨和庫克說蘋果手表的銷售超過了預期。IDC估計，迄今為止，蘋果公司已經售出了360萬臺智能手表。其中包括一些意料之外的驚喜：無論男女，大家都更加青睞大款手表，而且一次購買多個表環(huán)。但是并非每個人都認為這款產品必不可少。我試用了一個，但我最不希望購買的東西，就是那種在我真正需要它的時候卻經常沒電的設備。

不可測的未來

當被問及阿倫茨到任蘋果公司最初16個月的表現(xiàn)時，內向的庫克容光煥發(fā)。“在她到任的第一天，我覺得她好像已經在這里工作了十年?！彼f?！拔抑浪欢〞蚱萍o錄，但是她打破紀錄的程度竟然還超過了我的想象。她進入角色的速度極快，根本沒有學習曲線。以前我從未見過像她這樣的人。”

阿倫茨融入蘋果公司的最初策略之一是保持低調。因此，外界很少有人準確地知道阿倫茨到底在做什么，除了一些微不足道的小打小鬧，例如銷售人員的新襯衫（他們可以選擇T恤衫或者馬球衫），將iPod轉移到店內后部，以及決定不再使用iPad展示標牌上的價格。

這是她故意造成的局面?！拔覐膩聿桓翌A測六個月以后的事情。”阿倫茨說?！案赣H曾經對我說，成長的過程中，‘保持沉默以及被人視為傻瓜強于到處信口開河、滿心疑慮地大放厥詞。我一直記著亞伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）的這句話，不敢過多講話?！迸c此同時，她啟動了一場希拉里·克林頓式的聆聽巡演，迄今為止已經造訪了100多家店鋪、呼叫中心和后臺，回答問題、聽取抱怨，以及給雇員們帶來她富有感染力的能量和同情心。因此，你可以把她稱作蘋果公司的首席情緒官。

她從這些聆聽活動中學到了什么？首先，需要提振商店文化。管理層的更迭使士氣受到了影響，雇員們抱怨公司對他們缺乏信任。例如，每天下班時店員要接受搜包檢查，以確保他們沒有偷盜任何東西。（蘋果公司聲稱這種做法至今仍然在使用，屬于行業(yè)慣例。）

阿倫茨采取的首批措施之一是啟動一項視頻溝通?，F(xiàn)在每周舉行一次，用來通報她的策略?？瓷先ブ皇且粋€很小的舉動，但我采訪的每一位蘋果商店的雇員都認為這是一個受歡迎的變化。這個視頻會是一種賽前動員會和戰(zhàn)略通報會的結合，在幾分鐘之內表達三個主要思想。

Your Ideas）的內部應用程序，零售人員可以在那里提交改進建議或者發(fā)發(fā)牢騷。之前，蘋果公司也曾經有過這種程序，但頂多只能算得上是一個具有很大隨意性的做法，并沒有得到廣泛應用。阿倫茨說她會閱讀每一條評論，并且她的團隊會在48小時之內做出回應。

這一項目帶來的創(chuàng)新之一是天才吧新推出的門房服務（Concierge）。現(xiàn)在客戶無需親自在店鋪中等待；在離預約時間還有10分鐘時，他們會收到一條短信，在店員確實能夠提供接待服務時，會再次收到一條短信。這一想法最初來自于一名助理，他在達拉斯汽車事務局的一個部門看到過這種做法。蘋果公司負責零售戰(zhàn)略的副總裁卡羅爾·蒙考斯基（Carol Monkowski）說，“我當時想，‘如果達拉斯汽車事務局能夠超越我們，那太可怕了。但非常值得慶幸的是，我們收到了這一情報，并且現(xiàn)在已經初步啟動了這種做法?！?/p>

轉型不可避免

阿倫茨還為蘋果的零售雇員提供了一條職業(yè)發(fā)展路徑。通常只有經理才能晉升為負責經營一家大型店鋪。但是在去年6月，阿倫茨推出了一項目標，即每年派遣10%的雇員到世界各地?，F(xiàn)在，天才吧店員和普通助理能夠申請被派遣到其他店面。蘋果公司負責零售人力資源的副總裁斯蒂芬妮·費爾（Stephanie Fehr）說：“對于雇員來說，這是一個非常好的職業(yè)發(fā)展優(yōu)勢?！碧嵘繗獾牧硗庖豁椕黠@舉措是提高薪金。招聘網(wǎng)站Glassdoor說蘋果商店雇員的每小時工資為13～18美元，遠遠超過多數(shù)其他零售店，但這并不完全是塑造一種全球職業(yè)的薪資水平。

種種跡象表明阿倫茨的影響已經顯現(xiàn)。蘋果公司在發(fā)布內部數(shù)據(jù)方面向來非常吝嗇。但是公司宣稱，自從阿倫茨到任以來，零售雇員的滿意度有所提升，并且最新的數(shù)據(jù)達到有史以來的最高水平。費爾說：“她是一位團結人心的人?！?/p>

蘋果公司一直希望它的商店能夠在社區(qū)中扮演城鎮(zhèn)廣場以及發(fā)生其中的階級和事件的角色。但是近來，庫克比以往更加頻繁地談到蘋果商店能夠帶來的轉型。他說：“我們的出發(fā)點是一種有力的觀點，即商店是提供服務和支持的地方，它還是一個能夠探索產品新功能的地方。但原地踏步絕不是一個良好的方案?！彼€指出：“我和安吉拉都認為，蘋果商店在它們服務的社區(qū)之中能夠扮演一種關鍵角色?！?/p>

庫克和阿倫茨設想中的方案是什么呢？他們目前還不愿意透露細節(jié)——事實上這些想法似乎仍顯稚嫩——但是他們顯然想要攻克技術的多元化空擋。“我們希望有更多的女性和少數(shù)族裔參與編程。”庫克說?！叭绻覀兡軌蛳蚋鼜V大的群體提供培訓，特別是那些代表性不足的群體，那我們就能夠在推動進步方面邁出重大的一步?！彼f，蘋果商店是推出這種試驗的自然地方。不用說，提高編程員的質量和數(shù)量也能夠使公司受益。

如果這種變革意味著短期內每平方英尺店面的利潤會稍有下降，那就讓它下降吧?！笆澜缟蠜]有任何一家零售商會像我們那樣慷慨地支付服務顧客的薪酬?！卑惔恼f?！跋嘈盼?，我知道。它們也不會付錢給助理去服務每一個社區(qū)里的中小企業(yè)。我們是當?shù)馗上吹甑腎T部門?！?/p>

如果成功，這種社區(qū)概念將能夠帶來新的忠誠客戶，并且能夠為原本已經令人稱奇的傳奇再添傳奇色彩。蘋果公司不僅以自己的產品改變著人們的互動方式，其財務和市場影響力本身也令人驚詫，堪與鼎盛時期的標準石油公司（Standard Oil）和通用汽車相提并論。事實上，公司領導有義務善加利用這種影響力。這有助于解釋阿倫茨為什么愿意在波士頓蘋果店里，樂意回答有關氣味的問題。“這不是零售問題。”她聲音中帶著福音派的顫音說，“這是蘋果公司?！?