陳剛北京小湯山醫(yī)院人力資源處，北京　102211

我院持續(xù)改進臨床績效考核的效果

陳剛
北京小湯山醫(yī)院人力資源處，北京102211

在醫(yī)改新形勢下，為進一步完善績效考核，體現(xiàn)以“病人為中心”的公益性、提高醫(yī)院運行效率，北京小湯山醫(yī)院對試運行3年的臨床績效考核進行總結(jié)分析，查找問題，最終，通過改進臨床績效考核方法，提升了患者滿意度、提高了醫(yī)療服務(wù)能力和質(zhì)量，最終實現(xiàn)社會效益、經(jīng)濟效益的統(tǒng)一，醫(yī)院保持良好的運行狀態(tài)。

績效管理；醫(yī)療質(zhì)量；績效考核

隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)療機構(gòu)面對的市場競爭日趨激烈，為提高醫(yī)院的競爭力，北京小湯山醫(yī)院（以下簡稱“我院”）于2011年啟動績效管理，通過績效考核引入優(yōu)勝劣汰的競爭機制、實施優(yōu)績優(yōu)效的的分配制度。臨床科室是醫(yī)院的主體單位，擁有醫(yī)院的核心人才，故醫(yī)院率先對臨床績效考核進行改進，以保持醫(yī)院核心競爭力，最終提高醫(yī)院的整體績效管理水平，促進醫(yī)院健康、可持續(xù)發(fā)展。

1　明確臨床績效考核的重要性

績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)，完善的績效考核制度有利于實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得［1］。從服務(wù)角度來說，醫(yī)院是一個特殊的服務(wù)機構(gòu)，科室之間也存在著服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。首先，臨床一線服務(wù)于患者，即終端服務(wù)對象；第二，醫(yī)技科室為臨床提供輔助性的醫(yī)療服務(wù)，間接服務(wù)于患者；第三，醫(yī)院的其他部門可以統(tǒng)稱為公共衛(wèi)生服務(wù)部門，它們也是服務(wù)于臨床的，目的是為醫(yī)療運行提供多方面的保障。另外，從成本會計角度看，臨床一線科室是醫(yī)院創(chuàng)造利潤的中心，而醫(yī)技科室經(jīng)濟效益的創(chuàng)造必須依賴于臨床醫(yī)療服務(wù)基礎(chǔ)之上，不具備臨床科室的主動性、獨立性。其他公共衛(wèi)生服務(wù)部門是純粹的成本中心，不產(chǎn)生任何的經(jīng)濟效益。臨床科室是醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，工作量大、風(fēng)險高、專業(yè)技術(shù)性強，凝聚著醫(yī)院的核心競爭力?？傊瑢⒖冃Э己酥匦南蚺R床傾斜，開創(chuàng)出一套更科學(xué)、合理的績效考核管理體系，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性、創(chuàng)造性、發(fā)揮他們的潛能，是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的手段。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，越來越多的醫(yī)院管理者意識到，實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，必須改變以往的管理模式［2］。臨床績效考核成功與否是績效管理成功與否的重要保證。對醫(yī)院來說，績效管理是讓所有員工向醫(yī)院的戰(zhàn)略目標努力，也能讓每個員工認識自己的發(fā)展方向［3］。

2　以往臨床績效考核存在的問題

2.1管理者與職工之間缺乏及時有效的溝通

職能科室管理層參考醫(yī)管局的相關(guān)文件制訂績效考核目標，逐層分解，忽視職工的思想動態(tài)，執(zhí)行過程中遇到問題未得到及時修改，給績效目標的實現(xiàn)帶來阻力［4］?？己苏吲c被考核者就績效考評反映出的問題未展開實質(zhì)性對話，很難得到較高的認同度?？剖夜芾碚邲]能將科室及個人考核結(jié)果及時反饋給每名職工，致使職工對優(yōu)勢缺乏肯定和鼓勵，對劣勢缺乏警醒。缺乏雙向溝通和反饋就不利于好的結(jié)果的產(chǎn)生。

2.2臨床績效考核指標體系存在缺陷

績效考核內(nèi)容主要涉及醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)項目，考核指標的設(shè)置關(guān)注經(jīng)濟效益，而忽略社會效益，導(dǎo)致“過度醫(yī)療”現(xiàn)象屢見不鮮?？己艘暯菓?yīng)該從醫(yī)務(wù)人員轉(zhuǎn)向患者，以患者滿意度為考核基礎(chǔ)［5］?？己藰藴什患毣?，沒有根據(jù)科室工作崗位、性質(zhì)、貢獻大小等制訂不同的考核機制，嚴重影響職工積極性。公立醫(yī)院實施績效管理就必須處理好“維護公益性”和“調(diào)動積極性”之間的關(guān)系［6］。而績效考核只是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段。過多強調(diào)考核的重要性，會使醫(yī)院更多地強調(diào)量化指標，忽略了績效管理的戰(zhàn)略作用，無法達到管理的良性互動［7］。

2.3績效分配缺乏激勵機制

①匯總各科每月量化指標完成情況，計算績效提獎，即科室獎勵=提獎系數(shù)×提獎項目工作量×1.54（1.0系數(shù)的獎金值）+萬元支出結(jié)余獎懲。個人績效獎勵=個人職稱系數(shù)×科室1.0系數(shù)績效獎。測算及分配方法簡便易行，但是，不符合優(yōu)績優(yōu)效的原則，干多干少、干好干壞對個人影響不大，績效獎勵的實質(zhì)是按量取酬、平均分配。②績效獎勵設(shè)置單一，忽略科室創(chuàng)新和個人成長的獎勵，未能激發(fā)職工學(xué)習(xí)新技術(shù)、開展新業(yè)務(wù)的動力，更不利于個人、科室及醫(yī)院的長遠發(fā)展。③績效獎勵只是和個人經(jīng)濟利益掛鉤，而忽略了職工的榮譽、職業(yè)發(fā)展等，由此降低激勵作用。④由于醫(yī)院在績效考核指標設(shè)置上比較注重經(jīng)濟指標，忽視社會效益指標，因此造成以“利潤”為導(dǎo)向的分配制度［8］，不利于服務(wù)意識、醫(yī)療質(zhì)量的提高。

3　持續(xù)改進臨床績效考核的方法

3.1加強醫(yī)院內(nèi)部溝通

①績效辦及時將臨床科室的考核結(jié)果向主管院長匯報，讓院領(lǐng)導(dǎo)了解職工的狀態(tài)和想法，制訂可行性工作計劃和績效目標。②臨床科室對職能科室的考核結(jié)果有疑議時，績效辦負責(zé)溝通協(xié)調(diào)，指出雙方問題所在，必要時重新考核，并指明考核標準和依據(jù)。③績效辦實行走動式服務(wù)，到臨床科室聽取反饋意見，查找不足，動態(tài)調(diào)整績效考核的目標值、重點考核項目等，避免目標值的確立過高或過低。解讀績效獎勵的測算方法，聽取反饋，不斷完善測算及分配方法。④科室領(lǐng)導(dǎo)利用晨會時間定期與醫(yī)護人員溝通，通報本科室整體考核情況，指出存在的問題，分析需要改進的地方。并將院方的績效指示精神傳達給大家，發(fā)揮上傳下達的橋梁作用。

及時溝通、聽取反饋，有助于減小績效管理運行阻力、提高科室和職工績效［9］。

3.2重建臨床績效考核指標體系

在新的考核方案中，將服務(wù)、技術(shù)、成長等指標納入考核體系，這就使得對科室的評價更為客觀，弱化了效益和工作量的影響，在一定程度上促進了科室的全面發(fā)展［10］。首先，要明確患者的需要就是考核的主要內(nèi)容，關(guān)鍵指標的制訂以回歸公益性為原則，最終達到患者滿意，然后是員工滿意、醫(yī)院滿意?？己藘?nèi)容包括崗位責(zé)任制和工作目標，將職工個人貢獻和收入與所在科室的考核相掛鉤，進而將職工個人利益與醫(yī)院經(jīng)濟利益相結(jié)合［11］。在考核過程中，醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全是構(gòu)建績效考核評價體系的主線。根據(jù)平衡積分卡明確4個考核方面，即患者滿意度、服務(wù)質(zhì)量即效率、財務(wù)指標、科室創(chuàng)新及個人成長。對每項指標進行調(diào)整，例如取消原有的科室業(yè)務(wù)收入定額，避免造成趨利的錯誤導(dǎo)向。調(diào)整提獎項目系數(shù)，系數(shù)高低與技術(shù)含量、風(fēng)險度等呈正比，增加新項目提獎?？己藘?nèi)容根據(jù)其權(quán)重高低排序，正面引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員的價值觀。

3.2.1患者的滿意度占35%?；颊叩臐M意度是平衡的杠桿，可以有效防止科室片面追求經(jīng)濟利益和工作量，而忽視服務(wù)品質(zhì)。因此，將患者滿意度放在最重要的層面，它的權(quán)重由15%提高到20%，以此來提高管理效能，對臨床起到正面導(dǎo)向作用，倡導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員樹立“以患者為中心”優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念。同時，起到規(guī)范醫(yī)療活動的作用。

3.2.2服務(wù)質(zhì)量及效率占30%。醫(yī)療質(zhì)量是一個醫(yī)院的核心，沒有質(zhì)量就沒有生存。在臨床績效考核指標設(shè)置上既有質(zhì)量指標又有效率指標。但是，必須以質(zhì)量為主效率為輔的原則，在各環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)控考核過程中，要求醫(yī)務(wù)人員力爭做到做到正確診斷、正確治療及檢查、注重療效、處處維護患者的權(quán)益。

3.2.3財務(wù)指標占25%。醫(yī)院經(jīng)濟效益的高低是經(jīng)濟運行的結(jié)果，是醫(yī)院管理能力的體現(xiàn)，只單純強調(diào)弱化經(jīng)濟效益，醫(yī)院就不可能持續(xù)發(fā)展，也失去了其應(yīng)有的競爭能力。為避免趨利意識，降低財務(wù)指標權(quán)重，控制藥品收入在業(yè)務(wù)收入中的比重，促使藥品加成逐漸推出歷史舞臺，讓經(jīng)濟效益統(tǒng)一于社會效益。財務(wù)指標既要考慮到科室的收入，也要考慮科室的成本，引用全成本核算，將水費、電費、電話費、洗滌費、公車使用等可控成本全部納入績效獎勵核算，超出萬元支出額部分從績效獎金中扣除。從而促使醫(yī)護人員自覺控制支出成本。調(diào)整可控成本和非可控成本的支出額度，提高醫(yī)療耗材的支出限額，防止醫(yī)護人員為降低成本而挫傷醫(yī)療服務(wù)的積極性。

3.2.4科室創(chuàng)新與個人成長占10%。一個科室有創(chuàng)新才能有發(fā)展，才能有鮮活的生命力，不斷創(chuàng)新才能提高服務(wù)能力、服務(wù)效率。隨著社會的進步，醫(yī)學(xué)發(fā)展日新月異，醫(yī)務(wù)人員從醫(yī)一生就要學(xué)習(xí)一生，不論是學(xué)術(shù)理論還是操作技能的掌握上。為此，與上一年度比提高科室創(chuàng)新與個人成長的考核權(quán)重。在全院形成重學(xué)習(xí)、重科研、重創(chuàng)新的良好學(xué)術(shù)氛圍［12］。

3.3完善績效考核分配制度

缺乏相應(yīng)的激勵機制和完善的分配制度，容易導(dǎo)致部分醫(yī)院技術(shù)骨干工作不安心、積極性不高、服務(wù)效率低、患者滿意度下降等問題［13］。為保障績效獎勵的公平、公正，各臨床科室成立績效獎勵分配小組，成員4～5名，要求成員掌握醫(yī)院的績效考核體系和分配制度。在以工作量為基礎(chǔ)的前提下，根據(jù)有關(guān)標準，結(jié)合定崗定編試行績效分配［14］。

3.3.1每月績效獎發(fā)放到各科后，科室實行崗位管理，依據(jù)職工崗位系數(shù)，結(jié)合其工作數(shù)量、質(zhì)量、患者滿意度予以分配。

3.3.2增加季度、年度績效獎勵?？冃мk對各科每季度、每年度績效考核完成情況進行綜合評價、分析，并依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放季度獎、年度獎，平衡各科由于外在因素對每月績效考核成績的干擾。監(jiān)督并要求科室上報科室二次分配方案，防止不合理的分配方案損害職工積極性［15］。首先，經(jīng)科室績效小組討論后寫出書面的績效獎分配方案。第二，此方案要通報每名職工。第三，方案中要圍繞績效分配原則，同時，兼顧公平，適當(dāng)拉開差距。例如同等級別的醫(yī)生或護士之間的績效獎勵差距不能超過1.5倍。

3.3.3增加科室及個人單項獎?？剖以谕瓿杉榷己酥笜酥蠒r給予獎勵。以病床使用率為例，在＜80%時按床位收入的10%扣績效獎；床位使用率≥80%而＜85%時，按床位收入的25%給予獎勵；床位使用率≥85%時按床位收入的30%獎勵?？剖覇雾棯劙丛掳l(fā)放到各科。為鼓勵醫(yī)療、科研、教學(xué)共同進步，對撰寫論文、申請專項課題及積極參與臨床教學(xué)的醫(yī)務(wù)人員給予年度單項獎勵。個人單項獎的獲得還與晉升職稱、外出進修、院內(nèi)職務(wù)競聘等掛鉤，激勵員工在職業(yè)生涯中不斷成長進步。

4　結(jié)果

觀察一系列定量指標，對比臨床績效考核改進前后醫(yī)院的整體運營變化。

4.1患者滿意度

為推進公立醫(yī)院改革，堅持公立醫(yī)院的公益性，市醫(yī)管局委托第三方評價機構(gòu)對市屬21家醫(yī)院進行患者滿意度調(diào)查，北京小湯山醫(yī)院排名：2013年第15名，2014年第13名。

4.2服務(wù)質(zhì)量及效率

4.2.1住院患者好轉(zhuǎn)率。2013年為88%，2014年為92%，增加4.6%。 4.2.2平均住院天數(shù)。2013年38.52天、2014年34.18天，降低11.3%；床位使用率 ：2013年89.14%、2014年107.92%，增加21.1%；門診就診人次：2013年51 078人次、2014年61 437人次，增加20.3%。

4.3財務(wù)收益

4.3.1醫(yī)院業(yè)務(wù)收入。2013年8779萬元，藥品收入2405萬元，占27.4%；2014年業(yè)務(wù)收入8788萬元，藥品收入1986萬元，占22.6%。2014年業(yè)務(wù)收入增加0.1%，藥品收入下降17.5%。

4.3.2臨床員工年度績效獎勵。門診部人均獎勵22 560元，較 2013年增長10.6%；綜內(nèi)人均獎勵26 568元，較 2013年增長 24%；康復(fù)科人均獎勵36 360元，較2013年增長8.25%。

4.4科室創(chuàng)新及個人成長

2013年科室開展創(chuàng)新技術(shù)服務(wù)6項、晉級副高以上職稱4人、發(fā)表統(tǒng)計源核心期刊及以上論文8篇；2014年科室創(chuàng)新服務(wù)14項、晉級副高以上職稱6人、發(fā)表統(tǒng)計源核心期刊及以上論文12篇?？剖覄?chuàng)新服務(wù)獲得的績效獎勵較2013年增加123 100元。

5　小結(jié)

5.1從患者滿意度層面分析

新醫(yī)改首先要求把人的健康放在第一位，回歸公益性，弱化經(jīng)濟效益；醫(yī)藥分家，取消醫(yī)院藥品加成，降低患者經(jīng)濟負擔(dān)；鼓勵社會資本興辦醫(yī)院，增加醫(yī)療服務(wù)的總量及服務(wù)能力，緩解群眾看病難的現(xiàn)狀。面對醫(yī)改，公立醫(yī)院面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。以往的體制養(yǎng)成了醫(yī)務(wù)人員“坐等患者”的被動服務(wù)模式，新的績效考核體系增加了患者滿意度的權(quán)重，在新的績效指標的約束與導(dǎo)向下，醫(yī)院滿足了患者要求提供安全、高效、快捷、價廉的醫(yī)療服務(wù)夙求，患者滿意度測評結(jié)果是倡導(dǎo)“公益”優(yōu)先、以“患者為中心”的最好驗證。

5.2從服務(wù)質(zhì)量及效率層面分析

優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量指診斷的準確性、治療的有效性、及時性、安全性，療程短，讓患者花最少的錢獲得最大的療效。醫(yī)療機構(gòu)必須以工作質(zhì)量為核心，在醫(yī)療安全的前提下提高效率、增強服務(wù)能力。這些都在住院患者好轉(zhuǎn)率、平均住院天數(shù)的縮短、床位使用率的提高、門診就診人次的增加中得到充分地體現(xiàn)。

5.3從財務(wù)收益層面分析

公立醫(yī)院的事業(yè)單位屬性決定了其使命和社會責(zé)任，必須始終以社會效益優(yōu)先，堅持公益性的價值取向［16］。臨床績效考核改進后，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入較去年僅增加了0.1%，藥占比卻下降17.5%，即業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯的變化。從側(cè)面說明醫(yī)院的診療水平在提高，科室的學(xué)科建設(shè)和人才引進都在發(fā)揮作用，更說明在績效考核的推動下醫(yī)院對藥品收入的依賴在有效降低。個人績效獎勵的提高勢必會激勵醫(yī)務(wù)人員發(fā)揮潛能，更好地服務(wù)于患者，推動醫(yī)院整體業(yè)務(wù)收入的提高。

5.4從科室創(chuàng)新及個人成長層面分析

公立醫(yī)院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調(diào)動員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，而且能為醫(yī)院長期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊［17］。改進后的臨床績效考核與分配向臨床傾斜，在績效獎勵上對科室創(chuàng)新、個人成長給予相應(yīng)的政策鼓勵，績效不僅與科室、個人經(jīng)濟收入掛鉤，也使個人和醫(yī)院的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。激發(fā)醫(yī)護人員的創(chuàng)新意識、拓展服務(wù)范疇，促進個人、科室、醫(yī)院的共同進步。使員工個人的發(fā)展與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標趨于一致，更好地促進醫(yī)院績效管理的作用［18］。

醫(yī)院臨床科室的績效考核對醫(yī)院的發(fā)展至關(guān)重要，臨床績效考核對醫(yī)護人員的導(dǎo)向應(yīng)以“患者為中心”、追求患者、醫(yī)務(wù)人員、醫(yī)院的三方共贏。對醫(yī)院績效考核指標的設(shè)計不能一勞永逸，應(yīng)是一項需要不斷完善、永恒改進的工作［19］。我院改進臨床績效考核方法后，取得了一定的成績，可以為醫(yī)療、行政、后勤等部門績效考核的改進提供很好的參考依據(jù)，但其自身還存在缺陷，需要不斷借鑒其他醫(yī)院臨床績效考核的成功經(jīng)驗?？冃Э己梭w現(xiàn)醫(yī)院以發(fā)展為導(dǎo)向，以效率為基點，以效益為終點，通過考核重心的調(diào)整，最終達到醫(yī)院收支結(jié)構(gòu)的合理改善，為區(qū)域群眾提供更好的醫(yī)療服務(wù)，實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益的雙收共贏［20］。

［1］陶風(fēng)琴，朱小平.護理人員三級績效考核體系構(gòu)建的研究［J］.中國醫(yī)藥導(dǎo)報，2014，11（29）：128-132.

［2］高敏，劉慶春，劉海峰，等.醫(yī)院績效管理研究進展［J］.人民軍醫(yī)，2015，58（3）：333-334.

［3］段茗玉，祝延紅，江一峰，等.基于公益性設(shè)計三甲醫(yī)院績效考核指標和權(quán)重［J］.中國醫(yī)藥導(dǎo)報，2012，9（24）：162-163.

［4］魏嫦娥.實施醫(yī)院績效管理中的一些問題及解決措施［J］.臨床和實驗醫(yī)學(xué)雜志，2011，10（1）：67-68.

［5］李泓.新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院績效管理存在的問題及對策分析［J］.山西醫(yī)藥雜志，2012，41（8）：861-863.

［6］單文衛(wèi).新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院績效管理模式的研究［J］.醫(yī)學(xué)與社會，2012，25（1）：58-60.

［7］周菊香，岳春光.新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院績效管理問題探析［J］.中醫(yī)藥管理雜志，2011，19（2）：148-149.

［8］白鴿，趙明，金超，等.以服務(wù)為導(dǎo)向臨床科室績效考核與薪酬分配模式研究［J］.中國醫(yī)院管理，2014，34（8）：5-7.

［9］謝世堂，謝朋呈，張夢平，等.以公益性為導(dǎo)向的公立醫(yī)院績效工資分配測算方法研究［J］.中國醫(yī)院管理，2015，35（4）：19-22.

［10］趙婕，郭秋霞，陳文華.山西某醫(yī)院臨床績效考核指標體系的應(yīng)用與效果評價［J］.衛(wèi)生軟科學(xué)，2013，27（5）：277-279.

［11］鄭云.淺談現(xiàn)代醫(yī)院績效考核與績效管理［J］.中國市場，2014，21（39）：29-30.

［12］劉長纓，嚴軍.公立醫(yī)院臨床績效評價的探索［J］.現(xiàn)代醫(yī)院管理，2013，11（5）：30-31.

［13］周超，張玉潔，蔡曉曼，等.醫(yī)院績效工資分配制度的改革實踐與思考［J］.中國醫(yī)藥導(dǎo)報，2012，9（9）：150-151.

［14］麥一峰，王惠影，毛玉山.兼顧工作質(zhì)量與數(shù)量的績效管理對醫(yī)院發(fā)展的影響［J］.衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2015，32（4）：54-56.

［15］周海迎，謝世堂，戴力輝，等.以公益性為導(dǎo)向的公立醫(yī)院績效考核體系構(gòu)建［J］.中國醫(yī)院管理，2015，35（4）：16-18.

［16］謝世堂，尹金淑，張夢平，等.北京市公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核分配現(xiàn)狀與思考［J］.中國醫(yī)院管理，2015，35（4）：12-15.

［17］陳健，孫愛國，劉新榮.公立醫(yī)院績效工資分配中存在的問題與管理對策探討［J］.中國醫(yī)藥導(dǎo)報，2012，9（14）：161-162.

［18］李萌，董四平.我國公立醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀及發(fā)展方向［J］.中國醫(yī)療管理科學(xué)，2014，4（2）：10-14.

［19］周珠芳，金明廣，陸富生.公立醫(yī)院績效考核體系構(gòu)建的探討［J］.中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2015，34（3）：80-82.

［20］翟素娟.醫(yī)院臨床績效考核體系的實踐與探討［J］.經(jīng)濟師，2013，28（8）：87-88.

Effect of continuous improvement of clinical performance in our hospital

CHEN Gang
Department of Human Resources，Beijing Xiaotangshan Hospital，Beijing102211，China

Under the new situation of medical reform，to further improve the performance evaluation，which reflects the "patient as the center"of the public welfare，improve the efficiency of hospital operation，Beijing Xiaotangshan Hospital for trial operation of 3 years of clinical evaluation of the performance of the analysis，finding the problem，and ultimately，through the improvement of clinical performance assessment method，improve the patient satisfaction，improve the medical service ability and quality，and ultimately achieving social and economic benefits of the unity，the hospital keeps a good running state.

Performance management；Medical quality；Performance evaluation

R197.3

A

1673-7210（2016）01（c）-0185-04

2015-08-03本文編輯：蘇暢）