□ 廣州 胡 梅

民營中小企業(yè)員工績效考評存在的問題與改進
——以某服裝企業(yè)為例

□ 廣州 胡 梅

目前，國內(nèi)大部分企業(yè)都已經(jīng)建立了績效考評制度，并在不同程度將對績效考評結(jié)果進行人力資源管理，但真正能夠?qū)⒖冃Э荚u的作用完全發(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。本文采用某服裝公司的案例說明我國企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)績效考評中存在的問題，并設(shè)計更為合理的績效考評體系。

一、某服裝企業(yè)原有績效考評體系概述

目前，某服裝公司的績效考評體系由考評準備、考評實施和結(jié)果應(yīng)用三個部分組成，采用上對下的考評，即主要部門績效考評的考評主體是總裁，普通員工的績效考評主體是部門經(jīng)理，部門經(jīng)理則由其上一級領(lǐng)導(dǎo)評分。在績效考評指標及考評結(jié)果應(yīng)用方面，公司每年年末采用評分法進行部門考評，分數(shù)作為計算年終獎金的依據(jù)。具體來說，該公司對員工每月考評一次，管理者和一般員工考評要點相同，只是各要點占總分的比例不一樣，考評分采用百分制，并轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的等級：優(yōu)秀（96-100）、稱職（86-95）、基本稱職（76-85）和不稱職（75以下）。根據(jù)部門年末考評分數(shù)和員工全年平均得分，計算出員工的全年效益工資額，計算公式為：

由于該公司僅僅把績效考評定位于一種利益分配的工具，因此該公司在進行薪酬、晉升、培訓(xùn)體系的設(shè)計時沒有圍繞績效考評體系為核心來進行設(shè)計，這些相關(guān)環(huán)節(jié)對績效考評體系缺乏有力的支持，整個人力資源管理系統(tǒng)沒有形成以績效考評為核心的有機整體。因此，對員工的績效考評結(jié)果并沒有作為員工晉升、培訓(xùn)等員工實現(xiàn)自我發(fā)展的依據(jù)，使員工認為績效考評是公司對員工的一種控制和懲罰手段，僅僅是作為工資和獎金發(fā)放的依據(jù)，使績效考評的重要作用不能充分發(fā)揮。

二、某服裝公司績效考評體系設(shè)計

1.某服裝公司績效考評的目標定位、考評內(nèi)容及種類。從績效考評的目標定位來看，該公司績效考評體系的設(shè)計主要是要配合公司實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的要求，針對中企業(yè)績效管理制度的不完善而進行的，應(yīng)該達到提高管理效率和改進工作質(zhì)量、幫助員工提高績效、謀求發(fā)展、使公司人力資源管理工作有據(jù)可依等目標。從績效考評的內(nèi)容來看，仿效大多數(shù)企業(yè)的考評內(nèi)容，結(jié)合某服裝公司管理特點和實際情況，包括“工作業(yè)績”考評、“工作能力”考評和“工作態(tài)度”考評等三個主要方面的內(nèi)容。從績效考評的分類來看，績效考評的目的包括確認晉升資格、核查提薪資格、核查獎勵資格和能力開發(fā)調(diào)動調(diào)配。過去的績效考評，只限于在本職工作能力發(fā)揮方面的考評，然而，在這里從能力觀念出發(fā)，加上了開發(fā)能力、工作調(diào)動、崗位調(diào)配等方面的內(nèi)容，而這些通過考評過程中的面談等手段是可以完成的。

2.某服裝公司績效考評體系的總體架構(gòu)?？冃Э荚u體系是由若干個環(huán)節(jié)組成的，各個環(huán)節(jié)既相互聯(lián)系又相互制約，為實現(xiàn)一個共同的績效目標而組成一個有機的結(jié)合體。根據(jù)確定的績效考評體系的目標，績效考評體系應(yīng)包括績效考評準備、績效考評實施、反饋面談、績效改進和結(jié)果應(yīng)用5個部分。

3.績效考評準備階段方案設(shè)計。每年年終時，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和對未來形勢的預(yù)計，在各部門積極參與下，辦公室編制公司下一年度的經(jīng)營計劃書。根據(jù)年度經(jīng)營計劃書，將目標按職責(zé)分解到相關(guān)部門，形成各部門的《部門年度計劃書》，由部門負責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)簽字認可。各部門將《部門年度計劃書》內(nèi)列出的各項目標分解到每個季度，制訂出各季度的工作目標、采取措施和進度安排，由部門負責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)簽字認可后提交到公司辦公室。辦公室以部門提交的計劃為基礎(chǔ)，結(jié)合公司整體經(jīng)營情況進行修改、調(diào)整，并征得部門同意后，最后形成《部門季度工作計劃》，經(jīng)總裁批準后下發(fā)到各部門，作為部門季度工作和部門績效考評的依據(jù)。部門負責(zé)人將《部門季度工作計劃》和員工協(xié)調(diào)、溝通后落實到每個具體崗位，形成各崗位員工的《員工季度工作計劃》，由部門負責(zé)人和員工本人簽字認可，并提交人力資源部備案，作為員工績效考評依據(jù)。

4.績效考評實施階段方案設(shè)計。（1）績效考評指標的設(shè)計。一般而言，績效考評指標應(yīng)當(dāng)明確具體，并盡可能量化。同時，指標的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，而且設(shè)置的指標員工應(yīng)該可以達到。同時需針對不同部門的實際情況，制定績效考評指標，部門考核由總裁主持，將各部門上一期的工作對照目標任務(wù)進行評分，并召開由中層以上干部參與的考評會，與會人員以無記名打分的形式評出各部門的分數(shù)。（2）績效考評指標權(quán)重的確定。本系統(tǒng)中不同目的各考評內(nèi)容的權(quán)重、不同維度評分的權(quán)重、不同考評指標的權(quán)重各不相同。本系統(tǒng)考評設(shè)計了引入員工同事的互評，互評結(jié)果應(yīng)該占有一定的權(quán)重；本系統(tǒng)引入自我評價目的不是為了保征考評結(jié)果的準確性，而是為了讓員工與主管間通過這種形式實現(xiàn)良好的溝通，真正發(fā)揮績效考評改進工作績效的目標，但為了調(diào)動員工參與考評工作的積極性，仍然賦予一定權(quán)重。為此，主管評分占總評的60%，同事評分占總評的60%，自評占總評的10%。（3）績效考評實施的流。部門季度績效考評，由人力資源部將部門季度工作計劃下發(fā)到各部門；各部門根據(jù)工作計劃組織實施，人力資源部根據(jù)部門工作進度安排將隨時檢查、督促部門工作的進展情況，并做記錄，作為日后考評的依據(jù)。季度結(jié)束后，人力資源部向各部門發(fā)放部門績效考評表，先由各部門對本部門重點工作完成情況進行總結(jié)和自我考評，并提交分管副總進行考評。部門分管副總對部門重點工作完成情況進行考評，并將結(jié)果提交公司人力資源部。人力資源部根據(jù)檢查情況和相關(guān)部門提供的數(shù)據(jù)完成部門季度績效考評，并提交總裁審批。

5.績效考評反饋面談階段方案設(shè)計?？冃Э荚u的反饋主要有兩個功能，首先是給被考評者一個申述的機會，給公司高層管理人員一個了解員工思想的窗口，其次通過反饋可以不斷完善考評體系，使之更加合理?？冃Э荚u反饋方式主要有三種：一是員工申請績效復(fù)核，部門或員工在獲得考評結(jié)果并和直接上級面談溝通后，如果對績效考評結(jié)果不認同，可向人力資源部申請績效復(fù)核，經(jīng)分管副總同意后，另外組織人員進行績效復(fù)核。二是績效考評體系修改申請，隨著公司的發(fā)展，績效考評體系中相關(guān)環(huán)節(jié)也會發(fā)生變化，需要及時更新考評體系。三是定期或不定期對部門和員工進行績效考評調(diào)查，收集對現(xiàn)有績效考評體系的意見和建議，優(yōu)點和不足，主動對考評體系進行修正和完善。在績效反饋面談活動中，批評類的負面信息反饋往往是各級主管面談感到棘手的一件事，負面信息反饋往往會引起職工懊喪不滿的情緒，不以為然的抵觸心理，甚至還會影響到他們的工作熱忱。一般情況下，員工對自己的工作往往有著良好的自我感覺，即使實事求是的對員工進行績效評估反饋面談，也會有不少職工會感到績效評估不盡如己意，遠低于自己的預(yù)期，評價過低，不夠公平，進而產(chǎn)生對負面反饋信息的反感與抵制心理，這就是許多時候績效反饋面談難以順利展開的基本原因。

6.績效改進階段方案設(shè)計。（1）部門績效改進流程。人力資源部每季度完成對部門績效考評后，將考評結(jié)果反饋給各部門，各部門對取得的績效做自我總結(jié)，作好參加經(jīng)營評述會的準備。根據(jù)考評結(jié)果，人力資源部從公司的角度對公司整體績效進行總結(jié)，對經(jīng)營情況進行分析、評述，并提交公司高層領(lǐng)導(dǎo)。組織召開公司經(jīng)營評述會，各部門負責(zé)人和公司高層領(lǐng)導(dǎo)參與會議，在會議上通報考評結(jié)果，對業(yè)績好的部門進行表揚，對業(yè)績不好的部門進行批評。如果在指定限期內(nèi)由于主觀原因部門績效仍未達到標準，上級領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部門協(xié)商后對部門負責(zé)人做出崗位輪換或辭退的人事決策，提交總裁批準。（2）員工績效改進流程。完成對員工的績效考評后，將考評結(jié)果反饋給被考評者和其直接上級，為績效考評面談做準備。在績效改進過程中，主管領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注員工的執(zhí)行情況，有進步的提出表揚和鼓勵，不足之處給予必要的輔助。重復(fù)以上步驟直至員工的績效達到要求。員工如果在指定期限內(nèi)仍不能達到績效標準，由直接上級與人力資源部門協(xié)商后做出崗位調(diào)換或辭退的人事決策。

7.績效考評結(jié)果應(yīng)用階段的方案設(shè)計。根據(jù)績效考評的結(jié)果，作為某服裝公司在晉升、薪酬、獎懲、培訓(xùn)、員工能力開發(fā)、崗位調(diào)動調(diào)配等方面做出人事決策的依據(jù)，并編制員工人事決策表，具體應(yīng)用如下：（1）晉升的依據(jù)。依據(jù)年度考核結(jié)果，同時結(jié)合季度考核的情況，如果員工在工作中表現(xiàn)出突出的能力和優(yōu)秀的工作業(yè)績，則考慮該員工職級晉升，反之，如果業(yè)績長期低下，能力不足以完成現(xiàn)任工作，則要考慮該員工職級下調(diào)。（2）薪酬管理的依據(jù)。根據(jù)在績效考評體系中對公司業(yè)務(wù)流程分析和部門、崗位職責(zé)的分解確定員工所在崗位的級別及標準工資。在年終綜合績效考評中獲得良好及以上等次的員工晉升一級工資；獲得合格以下等次的員工下調(diào)一級工資?？冃Э荚u結(jié)果作為部門、員工季度及年度獎金發(fā)放的依據(jù)。（3）獎懲的依據(jù)。人力資源部根據(jù)績效考評結(jié)果提交年度先進部門和優(yōu)秀員工名單，并在年度全體員工大會上由董事長頒發(fā)“先進部門”獎狀和“優(yōu)秀員工”證書，并頒發(fā)物質(zhì)獎勵。（4）員工能力開發(fā)的依據(jù)。對年度績效考評獲得良好及以上等級的員工，人力資源部對其進行素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Φ脑u估，在確定其有發(fā)展?jié)摿Φ幕A(chǔ)上，協(xié)同該員工共同制訂出在公司中的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。（5）培訓(xùn)的依據(jù)。對于由于缺乏崗位知識和技能而導(dǎo)致績效不佳的人員，人力資源部、直接領(lǐng)導(dǎo)和員工本人三方共同協(xié)商，擬訂培訓(xùn)計劃，確定其培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時間和培訓(xùn)所要達到的目的。對于公司準備重點培養(yǎng)的員工，根據(jù)他在公司的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制訂不同階段的職業(yè)培訓(xùn)計劃。通過培訓(xùn)前后績效的對比作為培訓(xùn)取得的效果。（6）崗位調(diào)動調(diào)配的依據(jù)。人力資源部對考評在良好及以上等級、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工進行職務(wù)升遷或作為公司后備人才；對由于工作環(huán)境不適合而造成績效不佳的員工進行崗位調(diào)換，對因能力低下而造成績效不佳的員工予以辭退。

（作者單位：廣東金融學(xué)院）