李 慧，唐立岷

(1.青島大學(xué)，山東 青島 266071；2.青島大學(xué)附屬醫(yī)院，山東 青島 266003)

多院區(qū)辦院形勢下科室大主任績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建
——以青島市某三甲醫(yī)院為例

李 慧1，唐立岷2

(1.青島大學(xué)，山東 青島 266071；2.青島大學(xué)附屬醫(yī)院，山東 青島 266003)

隨著醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求的增加，醫(yī)院規(guī)模不斷擴(kuò)張表現(xiàn)為多院區(qū)一體化發(fā)展，而目前的多院區(qū)一體化管理存在諸多問題，尚未形成科學(xué)、規(guī)范的考核機(jī)制?？剖掖笾魅问菍?shí)現(xiàn)多院區(qū)醫(yī)院一體化管理的關(guān)鍵群體，文章以醫(yī)院中層管理者——科室大主任為對象，針對多院區(qū)醫(yī)院的管理特點(diǎn)，以科主任的崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以道德、能力、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向制定出一套多院區(qū)科室大主任績效考核的指標(biāo)體系。

多院區(qū)醫(yī)院；科室大主任；績效考核；指標(biāo)體系

1 多院區(qū)科室大主任考核的背景

多院區(qū)醫(yī)院是指以資本或長期的經(jīng)營管理權(quán)等為紐帶建立起來的擁有兩個(gè)或兩個(gè)以上院區(qū)的醫(yī)院，是以一個(gè)院區(qū)為核心，分別向其他院區(qū)提供相應(yīng)的人力、物力、財(cái)力、信息、技術(shù)和管理等各類資源進(jìn)而開展醫(yī)療服務(wù)，擁有同一個(gè)法人代表，實(shí)施統(tǒng)一管理的醫(yī)院[1]。當(dāng)前醫(yī)院多院區(qū)化發(fā)展已是大勢所趨，尤其是在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的城市，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)青島市13家三級醫(yī)院中有2家醫(yī)院擁有多個(gè)院區(qū)(本數(shù)據(jù)來源于青島市衛(wèi)生計(jì)生委)。隨著醫(yī)院多院區(qū)的發(fā)展，普遍存在盲目追求規(guī)模、數(shù)量、高精尖設(shè)備，忽視醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)與發(fā)展、醫(yī)院的整體效率和管理水平的提升[2]，偏離公立醫(yī)院改革和發(fā)展的核心——人力資本、管理水平、服務(wù)質(zhì)量和效率[3]。

文章以青島市某三甲醫(yī)院為例，探討多院區(qū)辦院形勢下科室大主任績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建。該醫(yī)院擁有四個(gè)院區(qū)(市南、嶗山、黃島和市北院區(qū))，四個(gè)院區(qū)實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。市南院區(qū)科室齊全，是本院的“大腦”及“心臟”。嶗山院區(qū)以門診各學(xué)科門類齊全為辦院特色。按照小綜合、大專科的發(fā)展思路，黃島院區(qū)突出特色?？?，重點(diǎn)打造急診科、兒科、婦產(chǎn)科、康復(fù)醫(yī)學(xué)科、神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科、普外科等科室，并形成了具有國內(nèi)影響力的甲狀腺外科、腎臟移植科等特色?？啤Ｊ斜痹簠^(qū)依據(jù)“大?？啤⑿【C合”的設(shè)置原則，建設(shè)成為以腫瘤綜合診治為主，內(nèi)、外科門診診治為輔的高端?？漆t(yī)院。醫(yī)院在多院區(qū)學(xué)科發(fā)展各具特色、優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)了多院區(qū)化的初步發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，緩解了供不應(yīng)求的醫(yī)療服務(wù)市場需求現(xiàn)狀，但在管理方面存在如下問題：①人才儲備不能滿足醫(yī)院規(guī)模發(fā)展的需求；②各院區(qū)分散管理、片面注重業(yè)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，科室大主任科務(wù)會(huì)召開不及時(shí)，導(dǎo)致醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和院領(lǐng)導(dǎo)精神宣傳不到位，管理效率較低，執(zhí)行不力[4-5]；③各院區(qū)未能形成合理有效的學(xué)科功能互補(bǔ)，甚至有些院區(qū)在業(yè)務(wù)方面存在競爭關(guān)系等問題，給醫(yī)院管理者帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

院領(lǐng)導(dǎo)為了突破多院區(qū)管理的問題，對每個(gè)臨床科室設(shè)科室大主任一名，每個(gè)分院區(qū)設(shè)主任1名，副主任1-2名，科室大主任負(fù)責(zé)科室的全面管理，重點(diǎn)是統(tǒng)籌多院區(qū)一體化發(fā)展，注重人才培養(yǎng)與學(xué)科建設(shè)。分院區(qū)科主任重點(diǎn)抓科室運(yùn)行、教學(xué)和科研工作，并且在科室業(yè)務(wù)和日常管理上服從協(xié)助科室大主任的管理?？剖掖笾魅问窃诜止茉洪L的直接領(lǐng)導(dǎo)和醫(yī)務(wù)科的指導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)本科室的醫(yī)療、教學(xué)、科研工作，擔(dān)負(fù)著科室行政管理、人才培養(yǎng)、貫徹執(zhí)行醫(yī)院各項(xiàng)規(guī)章制度、做好思想政治工作等方面的任務(wù)，是科室工作的組織者和領(lǐng)導(dǎo)者，是科室醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全的第一責(zé)任人[2]。多院區(qū)發(fā)展形勢下需要科室大主任在注重醫(yī)療、教育和科研的基礎(chǔ)上，更加注重學(xué)科建設(shè)和多院區(qū)學(xué)科一體化管理，形成“資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)，協(xié)作攻關(guān)”的局面。建立科學(xué)、規(guī)范的科室大主任考核指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)對其真正的管理，是做好多院區(qū)醫(yī)院管理的重要前提，是醫(yī)院堅(jiān)持按能力上崗、按業(yè)績分配原則的必要條件，有利于形成能者上、庸者下的競爭環(huán)境。目前針對科主任的績效評價(jià)指標(biāo)研究主要是集中于單一院區(qū)醫(yī)院，對多院區(qū)科室大主任考核指標(biāo)的研究很少涉及[6-9]。

2 多院區(qū)科室大主任考核指標(biāo)體系的制定及實(shí)施

本套指標(biāo)體系是針對多院區(qū)科室大主任的考核，較以往的績效考核指標(biāo)增加了科室管理、協(xié)作精神等指標(biāo)并經(jīng)專家咨詢賦予合理權(quán)重，突出了多院區(qū)醫(yī)院科室大主任考核的重點(diǎn)。在具體實(shí)施過程中，考慮到不同院區(qū)定位特色和院區(qū)規(guī)模，在科室運(yùn)行具體指標(biāo)考核時(shí)用不同標(biāo)準(zhǔn)來衡量，避免“一刀切”現(xiàn)象。

2.1 堅(jiān)持的原則

兼顧不同級別或規(guī)劃的院區(qū)，在制定科室大主任評價(jià)指標(biāo)時(shí)應(yīng)堅(jiān)持：①客觀公正原則。實(shí)事求是地評價(jià)科室大主任的素質(zhì)和行為；不同級別院區(qū)醫(yī)師水平有差距，科研能力有差距，制定指標(biāo)時(shí)應(yīng)堅(jiān)持可行性原則，對評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行可行性分析和論證，保證指標(biāo)切實(shí)可行。②實(shí)用性原則。評價(jià)指標(biāo)要符合科室大主任和多院區(qū)醫(yī)院綜合管理的實(shí)際情況，要理論聯(lián)系實(shí)際，制定出具有實(shí)際意義的評價(jià)指標(biāo)。③定性與定量相結(jié)合的原則?？剖掖笾魅蔚目冃гu價(jià)要素指標(biāo)值中，有些指標(biāo)是無法度量的，需要定性指標(biāo)彌補(bǔ)定量指標(biāo)的不足，進(jìn)而糾正過于強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)對醫(yī)院長遠(yuǎn)利益所帶來的不利影響，定性與定量相結(jié)合可以使多院區(qū)綜合性醫(yī)院科室大主任評價(jià)指標(biāo)更具綜合性和指導(dǎo)性。④除了堅(jiān)持以上普適原則外，多院區(qū)科室大主任考核指標(biāo)更應(yīng)堅(jiān)持系統(tǒng)性原則，多院區(qū)科室大主任是一個(gè)要求綜合能力很強(qiáng)的工作，對其的評價(jià)系統(tǒng)不僅要體現(xiàn)專業(yè)特點(diǎn)而且要能夠反映他們的整體素質(zhì)，對德、能、勤、績等全方面進(jìn)行綜合考核評價(jià)，而且指標(biāo)制定時(shí)系統(tǒng)考慮多院區(qū)的優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)調(diào)發(fā)展，以便統(tǒng)一管理[10]。

2.2 指標(biāo)體系的建立

在堅(jiān)持以上原則，查閱文獻(xiàn)和結(jié)合實(shí)際工作的基礎(chǔ)上，該院人事部門初擬了多院區(qū)科室大主任考核的指標(biāo)體系。通過3輪專家咨詢對初擬指標(biāo)及權(quán)重進(jìn)行分析和修訂。最終確立指標(biāo)體系(見表1)?？冃Э己擞扇耸虏块T負(fù)責(zé)，績效考核指標(biāo)總分值為100分，單項(xiàng)累計(jì)賦分最高不得超過標(biāo)準(zhǔn)分?？紤]到業(yè)績考核指標(biāo)可以量化、能力和態(tài)度考核指標(biāo)難以量化，本次考核采用量化考核與學(xué)科組評議兩種方式相結(jié)合。學(xué)科組評議是單一院區(qū)科室人員評議和多院區(qū)學(xué)科組人員評議兩個(gè)層次。最終結(jié)果是在指標(biāo)權(quán)重的基礎(chǔ)上對指標(biāo)考核結(jié)果進(jìn)行二次賦重，量化考核指標(biāo)(業(yè)績指標(biāo))的權(quán)重為65，學(xué)科組評議(能力、態(tài)度指標(biāo))權(quán)重為35。

2.3 實(shí)施

員工利用OA賬號登錄HIS系統(tǒng)，進(jìn)入人力資源模塊點(diǎn)擊大主任考核即可進(jìn)行指標(biāo)賦分。內(nèi)設(shè)三個(gè)模塊：職能系統(tǒng)評議、同行評議和科室民主評議。職能系統(tǒng)模塊主要是針對科室運(yùn)行指標(biāo)等定量指標(biāo)，指標(biāo)數(shù)據(jù)來源于醫(yī)院HIS系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成。同行評議和科室民主評議是針對科室管理、能力和態(tài)度等定性指標(biāo)。分院區(qū)科主任參與同行評議，本科室人員參與科室民主評議。最終結(jié)果是三種評議結(jié)果排名之和，排名之和最小者為最優(yōu)。

3 考核結(jié)果分析與運(yùn)用

考核結(jié)果作為科室大主任和分院區(qū)主任的績效獎(jiǎng)金分配、職務(wù)晉升和調(diào)整的依據(jù)。對科室大主任的工作起激勵(lì)導(dǎo)向作用，考核為本人進(jìn)行客觀、真實(shí)的自我認(rèn)識提供了科學(xué)途徑，有助于他們?nèi)妗⒖陀^、深入地進(jìn)行自我了解與自我評價(jià)，充分認(rèn)識自己的優(yōu)、劣勢；有助于科室大主任鑒定自己的職業(yè)背景、任職資格、知識水平等，幫助科室大主任拓寬自我發(fā)展思路，從而迎接更多的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)?？己酥笜?biāo)設(shè)置將個(gè)人的工作目標(biāo)和努力程度加以關(guān)聯(lián)，并通過分配有挑戰(zhàn)性并且可行的目標(biāo)，調(diào)動(dòng)科室大主任的積極性，實(shí)現(xiàn)多院區(qū)醫(yī)院的一體化管理，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

本指標(biāo)體系是針對大主任的考核，但部分指標(biāo)的得分間接反映了分院區(qū)科主任的工作績效。分院區(qū)科主任日常工作在考核指標(biāo)體系中的科室運(yùn)行、科研、教學(xué)考核指標(biāo)得分上有一定體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了對科室大主任和分院區(qū)主任的雙重管理。隨著分院區(qū)科主任對大主任考核的參與和關(guān)注，分院區(qū)科主任對科室管理的具體內(nèi)容有所了解，不僅對以后的工作起了導(dǎo)向作用，而且對醫(yī)院戰(zhàn)略和一體化管理也有所認(rèn)識，逐漸形成宏觀全面管理思維：首先能夠樹立醫(yī)院多院區(qū)一體化發(fā)展和醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的管理觀念，全院員工齊心協(xié)力增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力；其次是對管理范疇的重新定位，認(rèn)識到分院區(qū)科主任不僅僅是注重科室的醫(yī)療管理或者是只注重科研工作，而是包括醫(yī)療、科研、人才的培養(yǎng)、科室間溝通與協(xié)作等內(nèi)容的全面管理。

4 體會(huì)及建議

4.1 建立全面的績效管理體系

績效考核包括確定績效考核目標(biāo)、制定考核指標(biāo)、績效考試的實(shí)施和績效反饋(溝通)四個(gè)環(huán)節(jié)?？剖掖笾魅蔚目己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€(gè)環(huán)節(jié)，現(xiàn)實(shí)工作中前三個(gè)環(huán)節(jié)比較受重視，而績效反饋容易被忽視，降低了績效考核的效果。該環(huán)節(jié)起關(guān)鍵作用的是人力資源管理人員的反饋能力和溝通能力，對人力資源管理人員提出了更高的要求。需建立有效的科室大主任績效考核反饋體系，形成一個(gè)封閉的環(huán)，通過對科室大主任的考核，把醫(yī)院管理者管理理念融入到對科室負(fù)責(zé)人的具體管理考核中，從而推動(dòng)醫(yī)院各項(xiàng)工作、改革的順利進(jìn)行，增加醫(yī)院凝聚力和向心力，多院區(qū)一體化管理和醫(yī)院戰(zhàn)略更易實(shí)現(xiàn)[11]。

表1 多院區(qū)醫(yī)院科室大科主任績效考核指標(biāo)體系

4.2 完善考核系統(tǒng)

現(xiàn)行的考核只涉及到同行評議和科室民主評議。為了使考評方法更加科學(xué)合理，應(yīng)增加管理人員對科室大主任的評議模塊，實(shí)現(xiàn)對管理人員、同行和科室人員、科室大主任全方位考核。

4.3 進(jìn)一步完善指標(biāo)體系需

本套指標(biāo)體系對臨床科室和醫(yī)技科室、外科和內(nèi)科大主任的指標(biāo)不夠細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化。而且隨著醫(yī)院精細(xì)化管理，醫(yī)院院長管理職業(yè)化，對分院區(qū)科主任的考核需要單獨(dú)制定一套體現(xiàn)分院區(qū)科主任職責(zé)、能力的指標(biāo)體系，在以后的工作和學(xué)習(xí)中將對此部分進(jìn)行研究和完善。

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(本文編輯：閆云麗)

The structure of hospital department performance assessment index systemunder the situation of the hospital run by multi-institutions——Take a top three hospital in Qingdao as an example

LI Hui1，TANG Li-min2

(1.QingdaoUniversity，QingdaoShandong266071，China2.AffiliatedHospitalofQingdaoUniversity，QingdaoShandong266003，China)

With increasing demand for health services，expanding the scale of hospital performance for the integrated development of multi-institutions hospital. Now there are many problems in multi-institutions hospital integrated management，scientific and normative evaluation mechanism has not formed yet. Department big directors are the key groups of multi-institutions hospital integrated management multi-hospital integrated management. This paper takes hospitals’ middle managers——department big directors as the objects，aims at management characteristics of multi-institutions hospital. Based on position statement of department directors，takes morality，ability，performance as guidance to work out a set of multi-institutions hospital department performance assessment index system.

multi-institutions hospital，department big directors，performance assessment，index system

2015-11-27

10.3969/j.issn.1003-2800.2016.03.005

李 慧(1991-)，女，內(nèi)蒙古人，碩士研究生，主要從事人力資源管理方面的研究。

唐立岷(1971-)，男，山東人，在讀博士研究生，副主任醫(yī)師，碩士研究生導(dǎo)師，主要從事人力資源管理方面的研究。

R192

A

1003-2800(2016)03-0142-04

?衛(wèi)生管理?