韓　鵬

(中國鐵建十一局集團有限公司勘察設(shè)計院，湖北武漢　430000)

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淺談鐵路施工項目的風險控制

韓鵬

(中國鐵建十一局集團有限公司勘察設(shè)計院，湖北武漢430000)

摘要鐵路施工處于既封閉又開放的環(huán)境中，本身具有多專業(yè)、多階段、交叉豐富的特點，同時涉及諸多外部方面，風險控制顯得十分重要。結(jié)合工作實際對風險管理的內(nèi)涵進行闡述，對鐵路施工項目管理所面臨的風險進行分析，提出企業(yè)施工項目管理的風險控制策略。

關(guān)鍵詞鐵路施工項目管理風險控制

1概述

風險一般指的是具有不確定性尚未造成的損失，就建設(shè)工程項目管理而言，風險是指影響項目目標實現(xiàn)諸多不確定因素。在《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(GB/T 50326-2006)中將風險按產(chǎn)生的可能性和所導致的后果分為5個等級。

建設(shè)工程項目風險主要包括環(huán)境風險、技術(shù)風險、組織架構(gòu)風險、經(jīng)營與管理風險四大類，分屬于施工方、設(shè)計方和業(yè)主方，其中尤以施工方所涉及的風險種類最多，延伸最為復雜。

鐵路施工項目與其他施工項目相比，除了具備一般項目所具有的建設(shè)周期長、風險不確定等特點外，還具有其以下特點。

(1)標段規(guī)模大：標段里程長，單位、分部、分項工程劃分較多，致使干擾因素多，協(xié)調(diào)難度增大。

(2)建設(shè)流程部分錯位：公路、市政或房建工程，一般采用施工圖招標，施工單位中標后即可進場依據(jù)圖紙開展相關(guān)工作。鐵路項目目前大部分仍依據(jù)初步設(shè)計圖紙招標，此種建設(shè)模式相較前者易因設(shè)計原因?qū)е鹿こ踢M展不暢或工程數(shù)量估算不足而誘發(fā)相關(guān)風險。

(3)部分職能交叉：主要為業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理三方職能劃分不夠清晰，存在一定的交叉。在職能交叉的領(lǐng)域，如果雙方或者三方存在意見分歧時也易產(chǎn)生風險。

2風險管理

風險管理是指按照目標指向要求而進行的對各種風險進行有效管控行為的總和。

對于施工企業(yè)來說，風險管理包括風險識別、評估、響應(yīng)與控制四大過程階段。

2.1風險識別

項目風險識別的主要任務(wù)是預先判別和具體認識項目實施過程中存在的風險因素。根據(jù)前述四大風險分析，項目施工過程中主要存在以下風險。

(1)環(huán)境風險

主要包括地質(zhì)地貌條件、氣象條件，可能發(fā)生的自然災(zāi)害，可能引發(fā)火災(zāi)、電擊和爆炸的因素等。

(2)技術(shù)風險

主要包括工程勘察設(shè)計資料、文件，以及有關(guān)技術(shù)要件、工程施工方案、工程機械等。

(3)組織架構(gòu)風險

主要包括組織模式、工作流程、責任分工、職能分解方案，業(yè)主、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理等其他參建各方人員的構(gòu)成和能力，一線施作者的水平、能力和經(jīng)驗，安全管理和投資控制人的能力和資歷等。

(4)經(jīng)營與管理風險

主要包括各類經(jīng)濟情況、資金鏈、合同管理、現(xiàn)場消防管理、安全質(zhì)量管理、職業(yè)健康管理和信息管理存在的風險等。

2.2風險評估

項目風險評估主要包括三方面內(nèi)容：一是利用已有數(shù)據(jù)資料，采取專業(yè)方法預測風險發(fā)生概率；二是預測風險帶來的可能損失數(shù)量，包括可能發(fā)生的直接、間接費用，工期損失，以及對工程全壽命周期內(nèi)的質(zhì)量、使用功能的負面影響，應(yīng)盡可能以量化指標分析表達；三是根據(jù)以上發(fā)生概率和損失程度評定風險等級，確定應(yīng)對策略。

限于篇幅，本文不再一一展開詳細論述，根據(jù)評估，一般認為鐵路施工項目風險等級處于3級的主要有業(yè)主、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理等其他參建各方人員的構(gòu)成和能力，一線施作者的水平、能力和經(jīng)驗，安全管理和投資控制人的能力和資歷等幾項，屬于組織類風險。處于4級的主要有資金鏈、現(xiàn)場消防管理、安全質(zhì)量管理、職業(yè)健康管理和信息管理存在的風險等，屬于管理類風險。處于5級的主要是合同風險、工程施工方案和工程設(shè)計文件風險，屬于技術(shù)基礎(chǔ)類風險。

綜合以上分析結(jié)果可以看出，項目參建人員的相關(guān)能力屬于項目風險之一，但影響有限；而資金和安全的風險相對較高，合同和設(shè)計文件的風險最高。

需要說明的是，一般情況下施工項目部對于合同的擬定僅有建議權(quán)，缺乏決策權(quán)，這里不作重點討論。地質(zhì)條件的風險一定程度上與工程設(shè)計文件有關(guān)，但受勘察技術(shù)手段、費用以及規(guī)范的限制，同時考慮到發(fā)生重大地質(zhì)條件變化的情況可以申請變更，故認為地質(zhì)條件的風險對于施工單位來說相對較低。

2.3風險響應(yīng)

風險響應(yīng)的對策繁多，主要包括風險轉(zhuǎn)移、風險規(guī)避、風險減弱、風險自處理以及不同策略的組合方案等。需要指出的是，對于可能產(chǎn)生的不可抗或不可控類風險，投保轉(zhuǎn)移不失為一種有效策略。

作為一種系統(tǒng)響應(yīng)，項目風險的對策也必須系統(tǒng)化，必須確立目標，制定計劃，設(shè)置范圍，選擇有針對性更為科學的分類管理方法、分析手段，提供有保障的管理資源等。隨著科技的發(fā)展，利用互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)技術(shù)實施動態(tài)監(jiān)測、風險跟蹤是風險響應(yīng)系統(tǒng)策略的重要手段。

3探討

如前所述，鐵路項目存在著標段規(guī)模大、建設(shè)流程部分錯位、部分取能交叉的三大特點，同時在風險分析后得出了人、資金和安全、施工方案和設(shè)計文件三大主要風險源，建議主要從以下幾方面著手，從源頭控制風險。

3.1項目部自身人員的配置與管理

給每個項目都配上精兵強將自然是最好不過的事，但實際上受人才培養(yǎng)的周期、制度，人才自身特點，人才的經(jīng)驗等因素限制，鮮有項目能做到這一點。因此，筆者認為，在一個施工項目經(jīng)理部的班子中，項目經(jīng)理、主管生產(chǎn)的副經(jīng)理或項目總工中應(yīng)至少有一位是比較內(nèi)行的，具有較高水平和較強能力，能充當項目管理的靈魂人物，這樣才能確保項目建立起合適的人才培養(yǎng)、遴選機制，及時發(fā)現(xiàn)項目運作過程中自身的不足并迅速彌補，避免損失的擴大或風險的增加。項目部在擁有了核心管理人物后，也能建立起適應(yīng)項目特點的管理機制、制定符合項目要求的施工方案，從宏觀層面控制風險，管理分包隊伍。

3.2分包隊伍的管理

現(xiàn)階段，工程往往是通過勞務(wù)分包或者提點分包的模式進行施工外包，所以進度指標取決于現(xiàn)場施工隊伍的綜合素質(zhì)和履約能力。施工隊的特點是：專業(yè)化強，抗風險小，隨來隨去，穩(wěn)定性差，非常容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。

施工順序的安排、施工段落的劃分、機械設(shè)備的配置、工序時間的確定、工作效率的考核、工序質(zhì)量的優(yōu)良、超前的謀劃、合理的方案、可靠的供應(yīng)、良好的環(huán)境、持續(xù)的資金、嚴格的檢查、嚴明的獎罰等都是工期保障所不可或缺的。

項目期間，重大方案的比選優(yōu)化既節(jié)省成本，更加快進度，這即是平常所謂的“方案決定成本”，也可以說“方案決定進度”。讓專業(yè)的隊伍做專業(yè)的事情，也是提高工作效率，加快施工進度最理想、最有效的途徑，這就是所謂的專業(yè)優(yōu)勢。

這里，其實又回到了第一點所提到的項目部人員的自身能力上。

3.3與設(shè)計單位的溝通協(xié)調(diào)

在現(xiàn)有的建設(shè)體制下，過分強調(diào)、追究設(shè)計單位的責任所引起的風險，或者說改變當下建設(shè)流程都是不切實際的。加強與設(shè)計單位的溝通，除了了解、掌握設(shè)計進展，以便策劃施工隊伍、材料、設(shè)備進場外，更需要通過反復的溝通取得眼下最迫切需要的圖紙，避免窩工。同時，將本項目前期出現(xiàn)的設(shè)計紕漏進行收集、整理，一來反饋至設(shè)計單位予以改進，二來可在一定程度上避免設(shè)計圖紙的紕漏導致的風險。

在與設(shè)計單位的溝通上，其實也在考驗施工方相關(guān)人員的能力和經(jīng)驗，也是3.1條中所提之核心。

4結(jié)束語

鐵路施工項目龐大而又復雜，所涉及的風險及風險控制絕非一日之事，也非一篇文章就能說完、說透。受知識和閱歷所限，一家之言，難免有不當之處，目的是期待有更多的年輕學者投身到鐵路項目風險控制的研究中來。

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收稿日期：2016-03-22

作者簡介：韓鵬(1989—)，男，2014年畢業(yè)于英國南威爾士大學項目管理專業(yè)，工學碩士，助理工程師。

文章編號：1672-7479(2016)03-0094-03

中圖分類號：U215.1

文獻標識碼：A

The Risk Control of Railway Construction Project

HAN Peng