■ 白洋

自我調(diào)節(jié) 不輕易言敗

■ 白洋

2015年年末，經(jīng)濟(jì)持續(xù)探底。12月初，國(guó)家提出供給側(cè)改革，其中很重要的一項(xiàng)是提倡企業(yè)減負(fù)，尤其是解決產(chǎn)能和市場(chǎng)消化的問題，涉及層面廣泛。從上至下，改革刻不容緩，做為家電流通領(lǐng)域的重要組成部分，代理商貿(mào)公司也無(wú)一例外的開始思索今后的發(fā)展，有的已經(jīng)著手進(jìn)行。

調(diào)整品牌陣營(yíng)以提高資源利用率

在記者溝通的絕大多數(shù)代理商老板中，無(wú)一例外的在“輕裝上陣”和“減負(fù)”這個(gè)話題中將核心直接指向了廠家?！皽p負(fù)或者輕裝上陣，從根源上來(lái)講，主要看廠家。作為制造和生產(chǎn)端口首先要給自己瘦身，才能給代理商瘦身。合理下達(dá)任務(wù)指標(biāo)是今年廠商認(rèn)真對(duì)待的一個(gè)問題。很多代理商老板不堪重負(fù)被壓垮，其實(shí)正是經(jīng)濟(jì)下行最先在代理商群體暴露的問題，也是最嚴(yán)重的問題?？梢灾毖圆恢M的說(shuō)，很多廠家為了傾銷庫(kù)存，一味的向代理商提出壓貨任務(wù)。在好年景，代理商能夠找到銷售出口，迅速的減庫(kù)。廠家壓也就壓了，有壓力我們也有動(dòng)力。但2016年真的是不能再壓了，壓垮的不僅是一兩個(gè)代理商家，而是整個(gè)群體。有的廠家可能會(huì)認(rèn)為這是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，但這是一種短視的行為，一個(gè)群體集體爆發(fā)時(shí)，可能是末日的前兆。所以，要想輕裝，首先廠家要給輕裝的條件和環(huán)境?！蹦炒砩踢@樣看待我們今天所討論的問題。

實(shí)際上，這話不無(wú)道理，今天國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)已經(jīng)非常明朗，代理商雖然在很多方面處于被動(dòng)，但依然是不可或缺的一環(huán)，最重要的是能夠起到資金墊付的作用。這種代理制特性由中國(guó)國(guó)情所決定，也與整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)既定的模式相關(guān)，改革，不是避重就輕，不痛不癢，而是找到問題癥結(jié)所在。但同時(shí)，只要廠家調(diào)低任務(wù)就能夠?qū)崿F(xiàn)“輕裝”了嗎，答案顯然是否定的?！按蜩F還需自身硬”，內(nèi)功和規(guī)劃是決定因素。

對(duì)于陸總來(lái)講，2015是不平靜的一年，這一年公司內(nèi)部做了很大的改革，其中放棄了一個(gè)代理多年的品牌。調(diào)整內(nèi)部品牌結(jié)構(gòu)，將更多資源進(jìn)行聚焦投放，是其應(yīng)對(duì)或者改革措施之一。

品牌的改革主要體現(xiàn)在兩方面，有縮有放，也有增有減。

放棄品牌代理有幾方面的原因，其中最主要的就是面對(duì)資金投入的舍得問題。在進(jìn)行產(chǎn)品過(guò)去幾年的銷售統(tǒng)計(jì)和品類區(qū)隔之后，陸總手中有兩個(gè)廚房電器品牌，兩個(gè)品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有很高的重合度，這就為其選擇提供了空間。在放棄重合和競(jìng)合度較高的另一個(gè)品牌之后，資金有了騰挪的機(jī)會(huì)，盤活資金，最大化的實(shí)現(xiàn)資金利用率。陸總引進(jìn)了某品牌新風(fēng)系統(tǒng)，考察了幾年的凈水產(chǎn)品也列入發(fā)展規(guī)劃并計(jì)劃在2016年正式啟動(dòng)。對(duì)于新品牌以及新品類的引進(jìn)，陸總說(shuō)盡量選擇朝陽(yáng)行業(yè)或者朝陽(yáng)產(chǎn)品。同時(shí)需要考慮引進(jìn)品類以及品牌與既有的產(chǎn)品線和品牌陣營(yíng)相區(qū)隔，形成差異互補(bǔ)。同時(shí)，在深耕本區(qū)域市場(chǎng)多年后，目前形成穩(wěn)定的銷售渠道，充分發(fā)揮渠道優(yōu)勢(shì)以及終端零售優(yōu)勢(shì)，借勢(shì)推廣新品迅速上量，縮短品牌推進(jìn)周期是關(guān)鍵。

提前啟動(dòng)年度規(guī)劃以盤活庫(kù)存

廣州云朵貿(mào)易有限公司總經(jīng)理曾毅告訴記者，過(guò)去一年公司發(fā)展趨于平穩(wěn)，銷售顯示的數(shù)據(jù)基本與上一年持平。但實(shí)際上，這是建立在加大市場(chǎng)投入基礎(chǔ)上得到的數(shù)字。加大投入意味著更多讓利活動(dòng)的推出以撬動(dòng)市場(chǎng)，而且這種推動(dòng)具有持續(xù)性。實(shí)際上，從2015年第二季度，各種調(diào)節(jié)政策持續(xù)落實(shí)。

首先，從工廠層面，加大溝通的力度和密度，保證本區(qū)域市場(chǎng)持續(xù)推廣費(fèi)用的落實(shí)到位。只要支持資源到位，下面的銷售通路已經(jīng)準(zhǔn)備好，能夠?qū)崿F(xiàn)貨物在短時(shí)間內(nèi)的消化。

國(guó)美、蘇寧全國(guó)連鎖家電賣場(chǎng)是曾總公司主要銷售通路。以國(guó)美電器為例，過(guò)去做特價(jià)機(jī)活動(dòng)的幾率非常小，但從2015年10月份開始，曾總和對(duì)方溝通做特價(jià)活動(dòng)的難度小了很多，很多活動(dòng)支持和政策配合非常到位。最給力的是終端扣點(diǎn)讓利了10%左右，蘇寧也是如此。同樣，曾總公司亦拿出10個(gè)點(diǎn)，加在一起這20%的空間讓利給消費(fèi)者。也就是說(shuō)消費(fèi)者到終端賣場(chǎng)購(gòu)買至少可以以七、八折成交。每逢特價(jià)活動(dòng)消費(fèi)者得到的實(shí)惠更多，極大的刺激了消費(fèi)，在2015年后期活動(dòng)效果非常明顯。而2016年，將持續(xù)推進(jìn)與終端連鎖賣場(chǎng)的活動(dòng)和互動(dòng)，讓利消費(fèi)者的同時(shí)贏得更多市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。

與曾總的規(guī)劃相同。陸總在蘇州終端賣場(chǎng)也將提前啟動(dòng)銷售計(jì)劃。銷售計(jì)劃的啟動(dòng)和推進(jìn)以上一年為基礎(chǔ)。2015年，內(nèi)購(gòu)會(huì)之后有很多沒有完成的后續(xù)工作，后續(xù)跟進(jìn)完成的好將直接實(shí)現(xiàn)銷售的進(jìn)一步增加，第一季度首要完成的就是填補(bǔ)上一年的“漏洞”并將之抹平，將賣場(chǎng)工作持續(xù)做深、做透。

而在面對(duì)下級(jí)市場(chǎng)，下級(jí)客戶在提前啟動(dòng)的配合工作上，曾總說(shuō)相比直營(yíng)的賣場(chǎng)，下級(jí)客戶在市場(chǎng)反應(yīng)和動(dòng)作上往往會(huì)慢半拍。絕大多數(shù)的下級(jí)客戶以營(yíng)利為目的，10～20個(gè)點(diǎn)讓利并不現(xiàn)實(shí)。即使讓利也比較被動(dòng)，這與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的整體節(jié)奏相關(guān)，單純依靠代理商推進(jìn)并不起決定作用。當(dāng)整個(gè)下級(jí)市場(chǎng)掀起降價(jià)活動(dòng)時(shí)，迫于環(huán)境下級(jí)客戶會(huì)有所配合。所以往往一二線城市和三四級(jí)市場(chǎng)步調(diào)不同。但同時(shí)也應(yīng)該看到，下級(jí)市場(chǎng)依然是拓展銷售不可或缺一部分，盡管在整個(gè)活動(dòng)速度上有所欠缺。

為了解決這個(gè)問題，當(dāng)然也是出于戰(zhàn)略發(fā)展多方面因素的考慮。2014年陸總完成了對(duì)三四級(jí)市場(chǎng)的渠道直營(yíng)，與過(guò)去依靠經(jīng)銷商客戶運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)不同，收回渠道掌控權(quán)后有了更多的市場(chǎng)自主權(quán)。一些在市區(qū)推行效果非常顯著的活動(dòng)可以隨時(shí)復(fù)制到下級(jí)市場(chǎng)，并且第一時(shí)間進(jìn)行推動(dòng)。例如內(nèi)購(gòu)會(huì)和團(tuán)購(gòu)會(huì)，陸總打算在下級(jí)市場(chǎng)繼續(xù)推進(jìn)，并將積累的經(jīng)驗(yàn)和典型案例進(jìn)行分析總結(jié)，縮短成交時(shí)間，提高銷售周期，從而消化庫(kù)存。

對(duì)于代理商來(lái)講，庫(kù)存是硬傷。無(wú)論是曾總讓利活動(dòng)的大幅度推廣還是陸總的加速直營(yíng)，最終的目的無(wú)不是提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，讓產(chǎn)品、資金轉(zhuǎn)起來(lái)，資金的盤活意味著市場(chǎng)的活躍，也意味著發(fā)展能夠更長(zhǎng)久。雖然現(xiàn)階段整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r影響了家電市場(chǎng)整體的活躍度，但在代理商老板看起來(lái)，想辦法尋門路，努力找出路是2016年開年之作為，整體調(diào)低市場(chǎng)預(yù)期，聚焦資源做更有價(jià)值的投入。

增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力以做轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備

對(duì)于30剛出頭的張總來(lái)講，在做家電代理3年之后面臨第一個(gè)事業(yè)低潮期。當(dāng)公司初具規(guī)模時(shí)候遭遇經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的下滑對(duì)于張總來(lái)講讓他放棄了持續(xù)投入和擴(kuò)張的打算。

2014年，與原有公司相剝離，張總獨(dú)立成立了一家環(huán)境工程公司，專門開展舒適家居業(yè)務(wù)，兩年時(shí)間過(guò)去，傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)有所萎縮，集成業(yè)務(wù)卻開始有了起色。在采訪過(guò)程中張總坦言，家電業(yè)務(wù)板塊尤其是成熟類家電，高度成熟的產(chǎn)品意味著兩方面，一方面是市場(chǎng)操作的便利；但同時(shí)也意味著自己被取代的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)椴僮髌饋?lái)沒有過(guò)多的難度。這樣代理商就應(yīng)該加大憂患意識(shí)，即如何讓自己具有不可替代性。產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)，是兩大核心要素，有了這兩個(gè)核心要素，尤其是后者，張總有了涉足舒適家居行業(yè)的決心。而事實(shí)證明，舒適家居這匹黑馬，張總并沒有看錯(cuò)。2016年，張總將壓縮小家電銷售的投入，將更多的資源投入到員工培訓(xùn)和服務(wù)的提升上，其中很大一部分是用來(lái)提高服務(wù)人員的工資水平，“用高過(guò)同行的薪資待遇吸引高質(zhì)量的服務(wù)人才是我們2016年要做的。服務(wù)做好難，但把難的事情做好，那代理商才有明天，而且這種明天具有專屬性，別人替代不了?！?/p>

在陸總和曾總看起來(lái)，體量大的代理型商貿(mào)公司，上億元的銷售規(guī)?？癸L(fēng)險(xiǎn)能力的確要比小體量的公司強(qiáng)大很多，同時(shí)可選擇的空間也更大。而體量稍微弱小的代理商一但市場(chǎng)有任何變化其反應(yīng)就會(huì)非常明顯，這種反應(yīng)具體表現(xiàn)在隨市而起或者隨市而滅。如何增強(qiáng)自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，找準(zhǔn)方向并踏實(shí)執(zhí)行，一個(gè)謂之“時(shí)運(yùn)”，一個(gè)稱為“人和”，這是改革要抓準(zhǔn)的兩點(diǎn)。同時(shí)曾總再次強(qiáng)調(diào)“無(wú)論市場(chǎng)怎么變，安全穩(wěn)定是第一位，不讓公司置身于風(fēng)險(xiǎn)之中，偏離航道，就要有不放棄的精神，因?yàn)閺拇蛩惴艞壍哪且豢唐?，就已?jīng)輸了?！?/p>