◆胡延孟　郭曉敏　周紅霞

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公立醫(yī)院績效考核分配機制探討*

◆胡延孟郭曉敏周紅霞

績效考核分配機制在醫(yī)院管理中具有經(jīng)濟杠桿作用。通過科學(xué)的績效考核進行收入分配，可做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向臨床一線、業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵崗位以及支援基層和有突出貢獻的人員傾斜，要突出崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、行為規(guī)范、技術(shù)能力、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和患者滿意度，將考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員的崗位聘用、職稱晉升、個人薪酬掛鉤，充分調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。

公立醫(yī)院改革；績效考核；分配；機制

First-author's addressPeople's Hospital of Xinjiang Uygur Autonomous Region,Urumqi,Xinjiang,830001,China

醫(yī)院績效考核是指采用特定的指標體系，對照科學(xué)、客觀、公平的考核標準，按照一定的程序通過定量、定性分析，對醫(yī)院一定經(jīng)營時期的社會效益、運行效率、投入產(chǎn)出、醫(yī)療質(zhì)量、發(fā)展能力做出客觀、公正的綜合評價。醫(yī)院績效考核分配機制的目標具有多元性的特征，如何從崗位、質(zhì)量、風(fēng)險、效率和效益及發(fā)展后勁等多方面來綜合評價科室及醫(yī)務(wù)人員的工作，如何引導(dǎo)醫(yī)院不斷改進自身的醫(yī)療服務(wù)行為，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務(wù)水平，是醫(yī)院當(dāng)前的重要管理課題。

新疆自治區(qū)人民醫(yī)院是疆內(nèi)最大的公立醫(yī)院之一，醫(yī)院開放床位2 750張，在職職工5 200人，年門診量185萬人次，年出院病人12.4萬人次。針對公立醫(yī)院改革，該院不斷探索績效管理模式，結(jié)合RBRVS，即通過比較醫(yī)療服務(wù)投入中各類資源要素、成本的高低來確定每項診療服務(wù)項目的基準點數(shù)，并結(jié)合服務(wù)量、服務(wù)費用和總預(yù)算等計算診療服務(wù)勞務(wù)費用，進行新的績效管理的探索。

1　指導(dǎo)思想

(1)通過綜合質(zhì)量考核，在保證醫(yī)療質(zhì)量，改善服務(wù)，降低費用的前提下，將醫(yī)務(wù)人員的待遇與醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、群眾滿意度等進行掛鉤，做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，合理拉開檔次，體現(xiàn)向臨床一線和特殊崗位適度傾斜，充分體現(xiàn)個人價值，以績效規(guī)范管理的運行機制，促進醫(yī)院全面建設(shè)和可持續(xù)性發(fā)展。

(2)通過成本控制，優(yōu)化資源配置，提高運營效率，降低服務(wù)成本。逐步建立按崗取酬、按工作量取酬、按工作業(yè)績?nèi)〕甑姆峙錂C制，可調(diào)動醫(yī)院各類人員的積極性和創(chuàng)造性，持續(xù)提升醫(yī)院核心競爭力，從而實現(xiàn)醫(yī)院的長遠發(fā)展目標。

2　分配原則

(1)堅持服務(wù)醫(yī)院戰(zhàn)略，體現(xiàn)正確導(dǎo)向?？冃ЧべY分配方案以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，鼓勵擴大服務(wù)量，提升效率，優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)[1]。

(2)符合政策約束，創(chuàng)新分配機制。嚴格執(zhí)行國家衛(wèi)計委醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)“九不準”要求，堅持以公益性和運行效率為核心，健全以服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、患者滿意度為核心的內(nèi)部分配機制。嚴禁向科室或個人下達創(chuàng)收指標，嚴禁將醫(yī)務(wù)人員個人收入與醫(yī)院的藥品收入和檢查收入掛鉤[2]。

(3)堅持效率優(yōu)先、兼顧公平，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。重點向臨床一線和技術(shù)風(fēng)險高的科室傾斜，確保一線關(guān)鍵崗位和有突出貢獻的醫(yī)療骨干得到與其勞務(wù)相適應(yīng)的報酬。

(4)堅持勞動價值主導(dǎo)，統(tǒng)籌學(xué)科發(fā)展。依據(jù)工作量、工作質(zhì)量、直接成本、關(guān)鍵業(yè)績指標結(jié)果評價進行績效工資分配，逐步建立重學(xué)術(shù)和技術(shù)、重效率和貢獻的獎勵分配機制[3]。

(5)堅持績效分配以綜合目標考核為核心，與科室服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)安全和管理目標考核相掛鉤，突出醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)水平、醫(yī)療服務(wù)在醫(yī)院績效考核中的權(quán)重。

(6)堅持優(yōu)質(zhì)、高效、低成本，充分利用醫(yī)療資源降低成本，為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)、高效、安全、便捷和經(jīng)濟的醫(yī)療服務(wù)，形成科學(xué)合理的效益增長機制。

3　分配內(nèi)容

醫(yī)院績效工資分配實行全院總量控制、分科室或單元核算、科內(nèi)考核分配、財務(wù)直接發(fā)放的辦法?？冃Э己私Y(jié)果同時與獎罰掛鉤，使醫(yī)院形成“優(yōu)績優(yōu)酬”的績效管理理念[4]。

3.1臨床醫(yī)療單元

臨床醫(yī)療單元績效分配由服務(wù)質(zhì)量考核、服務(wù)效率考核、工作效能考核、成本考核、服務(wù)行為考核以及根據(jù)不同時期工作重點確定考核內(nèi)容等幾部分組成。醫(yī)院制定臨床科室醫(yī)療質(zhì)量目標考核體系，從醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、核心制度落實、科室管理、合理用藥、病案管理、院內(nèi)感染、門診管理、物價醫(yī)保政策、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、患者滿意度、新技術(shù)新業(yè)務(wù)的開展情況等多個方面對臨床科室進行質(zhì)量考核并與績效分配直接掛鉤。

3.2臨床護理單元

臨床護理單元以護理服務(wù)工作數(shù)量和服務(wù)質(zhì)量考核為主，結(jié)合本科室成本考核、工作業(yè)績及工作效率及病人滿意度等指標，對各護理單元績效工資進行垂直分配。主要分為護理服務(wù)質(zhì)量考核、工作效能考核和成本考核三部分。其中護理工作量績效分配根據(jù)護理操作有關(guān)項目進行權(quán)重賦分，而護理項目權(quán)重主要依據(jù)護理操作難度、技術(shù)要求、操作時間和風(fēng)險程度來確定的，通過權(quán)重來體現(xiàn)護士的勞動和技術(shù)價值。

3.3醫(yī)療技術(shù)類科室

醫(yī)技科室績效分配主要根據(jù)各科室績效考核結(jié)余、檢查人次或檢查項目情況，同時結(jié)合綜合醫(yī)療質(zhì)量考核指標來確定。根據(jù)醫(yī)技科室的服務(wù)特性，醫(yī)技科室的績效分配分為準全成本核算、成本核算與工作量核算結(jié)合等分配辦法。醫(yī)技科室綜合質(zhì)量考核標準從醫(yī)療質(zhì)量組織與管理、技術(shù)操作規(guī)范、儀器使用保養(yǎng)工作、醫(yī)療規(guī)章制度執(zhí)行、醫(yī)療溝通工作、資料管理、報告及時性、報告單質(zhì)量、培訓(xùn)及繼續(xù)教育方面進行考核。

3.4管理職能部門

管理職能科室結(jié)合崗位、職稱及工作年限的目標考核模式。后勤保障部門實行量化方式或參照管理部門相應(yīng)標準執(zhí)行[5]。

4　可調(diào)控的配套激勵政策

為更好地規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為，提高醫(yī)療服務(wù)效率，醫(yī)院根據(jù)不同時期工作重點設(shè)置多項配套考核激勵措施，并進一步完善醫(yī)院績效管理考核體系和激勵機制。通過將醫(yī)院的績效管理與臨床科室服務(wù)質(zhì)量、平均住院日、藥品比例、臨床路徑和優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)示范工程等考核內(nèi)容相結(jié)合，激勵臨床科室不斷提高工作效率，改進服務(wù)質(zhì)量。如：平均住院日考核獎勵，降低藥品比例考核獎勵，優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)示范工程專項獎勵，臨床路徑管理專項獎勵，國家級臨床重點專科專項補助，人才培養(yǎng)專項補貼等。

另外，在醫(yī)院總體績效考核分配的情況下，醫(yī)院科室內(nèi)部績效分配可以適當(dāng)調(diào)控。內(nèi)部績效分配中各項指標可根據(jù)科室實際情況進行調(diào)整。在內(nèi)部績效工資的考核分配中要充分體現(xiàn)公平、公正，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得及責(zé)權(quán)利相一致的原則，要充分體現(xiàn)醫(yī)療、教學(xué)、科研并重的原則，建立相應(yīng)的醫(yī)療、教學(xué)、科研管理考核制度。

5　分配機制的不足

公立醫(yī)院績效分配機制，雖然在一定程度上發(fā)揮出了經(jīng)濟杠桿作用，對患者滿意度提升、醫(yī)院成本控制、資源合理配置，醫(yī)療質(zhì)量和安全的提高以及廣大醫(yī)護人員工作積極性等方面均起到較好的推動作用，但總體并不樂觀，績效分配機制還處于起步階段，分配機制還不完善，尚不能體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的勞動價值。這導(dǎo)致各級醫(yī)療機構(gòu)人才流失嚴重。主要存在著如下不足。

5.1缺乏科學(xué)的績效考核與分配模式

在實際的績效工作中，目前很多醫(yī)院績效工資的考核與分配都以利益為導(dǎo)向，以收支結(jié)余為績效分配基數(shù)。這就導(dǎo)致很多醫(yī)院存在醫(yī)技開單提成、藥品開單提成、高值耗材提成等不良現(xiàn)象的滋生。這是一種落后模式，也與國家相關(guān)管理政策不符。在明確績效管理重要性的前提下，如何科學(xué)考核并指導(dǎo)績效，是當(dāng)前醫(yī)院績效管理需要重點關(guān)注的。

5.2缺乏有效的績效反映模式

績效考核的對象可以是科室或個人，但醫(yī)院往往沒有建立科室的績效信息檔案和個人的績效信息檔案，內(nèi)容包括工作量、經(jīng)濟狀況、醫(yī)療質(zhì)量、教學(xué)、科研、執(zhí)行管理措施、獎懲等各方面的綜合信息，缺乏有效的績效反映模式。

5.3缺乏綜合運營管理體系

醫(yī)院各項衛(wèi)生資源(人、財、物)的管理是相互聯(lián)系、互相制約的，應(yīng)是一個綜合管理體系，但很多醫(yī)院的管理卻是各職能部門相對較為獨立，沒有有效組織起來。醫(yī)院運營管理本身是一個將人、財、物三項核心要素融為一體的管理體系。只有建立起這個體系才能實現(xiàn)整個運營過程的PDCA(計劃、組織、實施、控制)管理。

6　建議

6.1建立綜合績效考核與分配體系

通過綜合質(zhì)量考核，建立以工作量、勞動復(fù)雜程度、工作質(zhì)量評價為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌效率、質(zhì)量和成本的績效工資分配體系。在保證醫(yī)療質(zhì)量、改善服務(wù)、降低費用的前提下，將醫(yī)務(wù)人員的待遇與醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、群眾滿意度等掛鉤，做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，合理拉開檔次，塑造以質(zhì)量為核心，以績效規(guī)范管理的運行機制，促進醫(yī)院全面建設(shè)和可持續(xù)性發(fā)展。

6.2建立RBRVS工作量績效分配機制

勞動價值評價以RBRVS為基礎(chǔ)，即以資源為基礎(chǔ)的相對價值體系，將醫(yī)務(wù)人員績效與醫(yī)療服務(wù)診療項目進行關(guān)聯(lián)。RBRVS充分考慮每個診療項目的技術(shù)難度、風(fēng)險系數(shù)，能更好地激勵醫(yī)護人員從事臨床創(chuàng)新工作，調(diào)動醫(yī)護人員的工作積極性和創(chuàng)造性，逐步建立按工作量取酬、按工作業(yè)績?nèi)〕甑姆峙錂C制，持續(xù)提升醫(yī)院的核心競爭力。

6.3建立全面的運營管理模式

醫(yī)院運營管理不是一個部門單獨進行的管理，它涉及到全院各職能部門及相關(guān)臨床科室。因此，醫(yī)院應(yīng)建立起一套全面綜合的運營管理體系，從根本上解決運營管理銜接不力的問題，從而培育醫(yī)院的核心競爭力；同時，運營管理需要醫(yī)院建立較高的管理基礎(chǔ)，這也是醫(yī)院持續(xù)管理創(chuàng)新的長效動力?？茖W(xué)的運營管理是一種全面精細化的管理，這不僅需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，還要醫(yī)院相關(guān)組織保障、制度保障和充分的資金保障以及完善的信息化系統(tǒng)的支持。

6.4充分發(fā)揮預(yù)算管理的財務(wù)控制作用

通過成本控制，優(yōu)化資源配置，促進醫(yī)院充分利用現(xiàn)有資源，強化科室管理，降低服務(wù)成本，提高運營效率。將會計核算、科室成本核算、物資采購和領(lǐng)用、資產(chǎn)配置等納入預(yù)算管理，建立科學(xué)合理的預(yù)算指標體系，形成醫(yī)院全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮預(yù)算管理的財務(wù)控制作用。在實際工作中，應(yīng)循序漸進，以收支預(yù)算為切入點，探索適宜醫(yī)院的預(yù)算管理模式，并加強對預(yù)算的監(jiān)控。將預(yù)算管理納入績效考核，最終達到“全面、全額、全員”的精細化預(yù)算管理要求。

[1]董軍，張連俊，周亞春，等.醫(yī)院績效管理研究與實踐[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2015，22(5)：85-88.

[2]鄭海君.公立醫(yī)院績效工資考核分配方案論析[J].新智慧·財經(jīng)，2014(11)：89-91.

[3]余俊英，周旭東， 韓忠民.公立醫(yī)院績效管理問題分析與改進建議[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2015,22(3)：98-100.

[4]封國生.績效考核指揮醫(yī)院未來發(fā)展[J].中國衛(wèi)生，2015，6(358)：62-63.

[5]王彥霞，董軍，張連俊，等.醫(yī)院績效工資核算方法研究與應(yīng)用[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2015，22(5)：89-92.

胡延孟：新疆維吾爾自治區(qū)人民醫(yī)院辦公室副主任

E-mail：huyanmeng@126.com

修回日期：2015-10-30

責(zé)任編輯：劉蘭輝

Reform of Performance Appraisal Allocation Mechanism in Public Pospitals/

HU Yanmeng,GUO Xiaomin,ZHOU Hongxia.//

Chinese Health Quality Management，2016,23(3):85-87

The performance appraisal allocation mechanism in public hospitals plays as an economic leverage in hospital management.With the deepening of the new reform of public hospitals,public hospitals should carry out income distribution through scientific performance appraisal,with more pay for more work and higher payment for better performance.It should focus on clinical work,key personnel and positions,personnel with work experience in primary agencies and outstanding contributions.It should highlight workload,service quality,behavior standards,technical capability,medical ethics and patient’s satisfaction.The assessment results should be related with the post-employment,promotion and salary of medical staff,with reasonable income gap.

Public Hospital Reform；Performance Appraisal；Distribution；Mechanism

10.13912/j.cnki.chqm.2016.23.3.24

烏魯木齊發(fā)展和改革委員會與新疆醫(yī)科大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院技術(shù)開發(fā)合作項目

《烏魯木齊公立醫(yī)院改革的路徑研究》階段性成果

胡延孟郭曉敏周紅霞

新疆維吾爾自治區(qū)人民醫(yī)院新疆烏魯木齊830001

2015-09-26