李祥申

PPP模式下監(jiān)理企業(yè)的應(yīng)對措施

李祥申

PPP模式目前對于監(jiān)理企業(yè)而言既是全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也是難得的發(fā)展機遇。監(jiān)理企業(yè)要深入研究，針對性的做好應(yīng)對PPP模式的各項準(zhǔn)備，積極適應(yīng)、融入到新模式，真正地做到由監(jiān)理公司變?yōu)轫椖抗芾砉举|(zhì)的提升，方能在急劇變革的市場化時代，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和經(jīng)濟效益躍升的發(fā)展目標(biāo)。

一、PPP非經(jīng)營性項目簡介

1.PPP模式適用于政府負有提供責(zé)任又適宜市場化運作的公共服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施類項目。其中非經(jīng)營性項目是政府通過招商確定本項目投資人后，于招商中選投資人組建項目公司，負責(zé)處理項目建設(shè)的全部事宜；工程投資建設(shè)完成后，政府（招商人）在一定期限內(nèi)回購。

2.PPP非經(jīng)營性項目中建設(shè)單位組成各方的職能。政府部門通常是PPP項目的發(fā)起人，它們在法律上既不擁有項目，也不經(jīng)營項目，而是通過給予項目某些特許經(jīng)營權(quán)和給予項目一定數(shù)額的從屬性貸款或貸款擔(dān)保作為項目建設(shè)、開發(fā)和融資安排的支持。

筆者通過對PPP項目的接觸和了解，結(jié)合實踐對監(jiān)理企業(yè)在PPP非經(jīng)營性項目模式下如何開展監(jiān)理業(yè)務(wù)進行了以下的分析和探討。

二、監(jiān)理企業(yè)現(xiàn)狀分析

國內(nèi)工程監(jiān)理制度一直以來被定位于施工現(xiàn)場的安全質(zhì)量管理；工程監(jiān)理職能是“三控”“兩管”“一協(xié)調(diào)”“安全生產(chǎn)監(jiān)控”，而被社會所認(rèn)同接受的且企業(yè)應(yīng)用熟練的也就是質(zhì)量控制、安全管理。

1.監(jiān)理單位對工程進度控制一直以來僅停留在施工月計劃審核與協(xié)調(diào)上；對項目整體的進度，尤其是對項目設(shè)計階段進度控制無從談起；對工程物資采購進度的把握、控制與協(xié)調(diào)上，顯得蒼白無力、力不從心。

2.監(jiān)理企業(yè)能做的費用控制。目前階段更多的是停留在對合同單價進行簡單的計算或?qū)徍?，對事先的控制、估算，前期無法介入；過程中缺乏經(jīng)驗和手段；僅能控制現(xiàn)場簽證的費用，控制能力弱小低下。

3.合同管理。目前階段監(jiān)理企業(yè)大多只能停留在合同簽約后程序上的管理，基本流于形式。

三、PPP項目模式下監(jiān)理企業(yè)不利因素分析

1.監(jiān)理企業(yè)由于一直被政府和社會定位于施工質(zhì)量、安全的監(jiān)督與管理層面，僅僅是處于項目管理的一個環(huán)節(jié)；沒有做好進入PPP項目管理服務(wù)的內(nèi)部儲備。普遍沒有達到項目管理的層面；個別企業(yè)僅僅是把企業(yè)名稱由監(jiān)理公司改為了項目管理公司。

2.建設(shè)市場條塊分割，保護主義傾向嚴(yán)重。監(jiān)理企業(yè)跨地區(qū)、跨行業(yè)承接監(jiān)理業(yè)務(wù)困難重重。

3.監(jiān)理企業(yè)規(guī)模小，人力資源較單一；現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)被束縛在施工現(xiàn)場，工作內(nèi)容基本是施工現(xiàn)場質(zhì)量、安全管理，缺乏法律、合同造價、財務(wù)方面高素質(zhì)人才。

4.監(jiān)理企業(yè)在PPP項目中沒有費用的決定權(quán)與承擔(dān)力，這就需要取得PPP項目公司組成各方的認(rèn)可和接受。

5.監(jiān)理企業(yè)缺乏管理技術(shù)全面的核心專業(yè)人員，企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)技能沒形成系統(tǒng)銜接；無法適應(yīng)在PPP模式下對項目管理的要求；拼湊起來的管理有可能給監(jiān)理企業(yè)帶來災(zāi)難。

四、監(jiān)理企業(yè)在PPP模式下的有利因素分析

1.政府對監(jiān)理企業(yè)定位雖然約束了監(jiān)理企業(yè)在項目管理上的發(fā)展，但卻夯實了監(jiān)理企業(yè)在現(xiàn)場管理上的經(jīng)驗，尤其是在質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的把握能力上，監(jiān)理企業(yè)遠比PPP項目公司有經(jīng)驗。

2.監(jiān)理人員的現(xiàn)場經(jīng)驗，遠遠優(yōu)于PPP項目公司。監(jiān)理企業(yè)的人員本身就有豐富的施工或施工管理經(jīng)驗，現(xiàn)場管理工作是監(jiān)理企業(yè)的主流業(yè)務(wù)。

3.現(xiàn)場管理中，在安全、質(zhì)量、投資管理上，招商人（政府）更傾向信任監(jiān)理企業(yè)的人員，而不是PPP項目公司投資人（兼承包商）的人員。

五、PPP項目中業(yè)務(wù)管理方面的不利因素和項目實施中的風(fēng)險因素

由于組成項目公司的兩方所代表的利益不同，出發(fā)點、心態(tài)存在差異，給監(jiān)理企業(yè)帶來了機會。

1.招商人（政府）對PPP項目管理目標(biāo)是：合理的投資（有節(jié)余），滿意的工程（優(yōu)質(zhì)、及時）。

2.招商人（政府）在PPP項目業(yè)務(wù)管理方面存在的不利因素：（1）以投資人（兼承包商）為中心，招商人（政府）缺少傳統(tǒng)項目管理中的控制權(quán)。（2）當(dāng)投資人（兼承包商）的能力差、執(zhí)行力差、經(jīng)驗不足時，招商人（政府）的可干預(yù)性差。（3）招商人（政府）對進度、質(zhì)量的控制弱，很多要到既成事實才會發(fā)現(xiàn)。（4）項目執(zhí)行過程中的信息不對稱；投資人（兼承包商）掌握著設(shè)計、采購等具體的信息，政府介入少，得到的信息不完全。（5）招商人（政府）對投資人（兼承包商）提出的具體問題反應(yīng)能力減弱。（6）雖然PPP模式理論上會降低整個項目的造價，但由于信息的不對稱，項目投資的節(jié)余，大部分進入了投資人（兼承包商）的“口袋”。（7）在履行過程中，投資人（兼承包商）的投入可能比承諾的少。（8）采購和施工管理的結(jié)果可能不令招商人（政府）滿意。（9）采購和施工過程中的風(fēng)險和結(jié)果，將傳遞到最后才能完全體現(xiàn)。

3.招商人（政府）在PPP項目實施過程中的風(fēng)險因素：（1）費用失控。費用是完全由投資人（兼承包商）控制的，很容易出現(xiàn)投資人（兼承包商）為了省錢而降低標(biāo)準(zhǔn)和要求，對招商人（政府）將要接受的產(chǎn)品產(chǎn)生不良影響。（2）對采購質(zhì)量控制力弱。對投資人（兼承包商）的采購過程是無法清楚了解的，如果招商人(政府)提出對設(shè)備的修改意見時，投資人（兼承包商）往往會提出費用的索賠和補償要求。（3）對施工質(zhì)量和進度控制力弱。由于投資人（兼承包商）利益是與采購、施工環(huán)節(jié)的利益緊密相連的，不排除投資人（兼承包商）為了多節(jié)余費用，而犧牲施工質(zhì)量和進度的情況；這對招商人（政府）以后將要回購的工程是不利的。（4）投資人（兼承包商）因利益切入點有可能引起工程安全、質(zhì)量方面的問題。投資人（兼承包商）可以從PPP項目中的采購、工程量節(jié)余和施工分包中獲取大量的利益，這才是出資方（兼承包商）真正看中的利益；這樣會造成在項目實施過程中資源配置、措施落實不到位。綜上所述，招商人（政府）在采用PPP項目模式時，其實很希望有一個有力的管理公司對其進行支持。故監(jiān)理企業(yè)通過以下措施調(diào)整，完全可以在PPP項目中發(fā)揮自身優(yōu)勢、更好的開展監(jiān)理服務(wù)。

六、PPP模式下監(jiān)理企業(yè)應(yīng)對措施

對工程監(jiān)理企業(yè)要結(jié)合自身實際，借力PPP模式，實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和長足發(fā)展，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面練好內(nèi)功，夯實基礎(chǔ)，真正意義上達到項目管理公司所應(yīng)具備的能力水平：

1.實行組織戰(zhàn)略的調(diào)整，要從體制、機制上著手，使企業(yè)管理制度和經(jīng)營制度與市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)。讓市場及環(huán)境信息與決策中心的反饋更加迅速敏捷，增加溝通效應(yīng)。

2.提升專業(yè)化水平，積極適應(yīng)PPP模式下的投資主體變化。工程監(jiān)理企業(yè)要在常規(guī)的工程監(jiān)理業(yè)務(wù)中逐漸適應(yīng)這種業(yè)主變雇主的變化，加強與融資、施工以及長期戰(zhàn)略合作關(guān)系維護等環(huán)節(jié)的緊密聯(lián)系和互動;提高自身標(biāo)準(zhǔn)和要求，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)水平贏得不同投資者的認(rèn)可。

3.轉(zhuǎn)變觀念，拓寬經(jīng)營思路，建立適應(yīng)PPP模式下的企業(yè)經(jīng)營管理體系；樹立堅決走出去，廣交朋友的營銷思想。營銷工作是每個監(jiān)理企業(yè)發(fā)展生存的基礎(chǔ)；要提前介入對項目信息的追蹤和潛在業(yè)主的關(guān)系維護，積極充當(dāng)業(yè)主和設(shè)計院之間的聯(lián)系人，在項目前期取得政府信任和依賴，及時獲取設(shè)計信息，做好標(biāo)前策劃；擴大企業(yè)影響力、知名度，突破監(jiān)理企業(yè)地域限制。

七、結(jié)語

2014年以來，中央持續(xù)釋放出推進PPP模式應(yīng)用的明確信號，密集出臺相關(guān)政策；尤其是2015年6月1日，我國《基礎(chǔ)設(shè)施和公用事業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》正式施行，給PPP模式迎來了廣闊的發(fā)展前景；同時也促使工程監(jiān)理行業(yè)進入了一個急劇變革的市場化時代，政府對于工程質(zhì)量、安全的重視程度管理力度強化、監(jiān)理企業(yè)責(zé)任和被關(guān)注度提高；監(jiān)理企業(yè)在PPP項目中面對的業(yè)主成了招商人（政府）+投資人組成的雇主，這是每一個監(jiān)理企業(yè)今后要面對的新常態(tài)模式。

（作者單位：河南省建設(shè)集團有限公司）