文｜本刊記者 王景

進入“十三五”時期，整體環(huán)境的關鍵詞是新常態(tài)。數(shù)據(jù)已經顯示2015年三季度經濟增長率已經跌破7%，2015年下半年，相關數(shù)據(jù)都不太樂觀。而全國建設行業(yè)的產值、利潤和新簽合同額的增長率呈現(xiàn)斷崖式波動，許多地方和企業(yè)都深感今后幾年增長壓力之大。

2015年，全國工程建設行業(yè)產值的增長很不理想，1-9月同比僅增長2.3%，比去年同期下降11.2個百分點，已由強力拉動經濟增長的行業(yè)變?yōu)橥侠劢洕鲩L的行業(yè)。從新簽合同情況看，未來一個時期情況更為嚴重，1-6月，全國工程建設行業(yè)新簽合同額不增反降，同比下降8.9%，增速同比下降21.2個百分點。

從整個大環(huán)境看，應該說從2015年開始，整個經濟發(fā)展全面放緩，很多企業(yè)更多談論的是如何能夠在這個時期進行破題。

對于建筑業(yè)而言，多數(shù)建筑業(yè)企業(yè)遭遇經營拐點，增長率下滑。調研顯示，多家建筑業(yè)企業(yè)集團及其下屬單位的經營額（產值），在2013年前后都產生了不同程度的波動。增長速度放緩，增長率下滑；部分下屬單位施工產值負增長或增長率嚴重下滑，同時，多數(shù)建筑業(yè)企業(yè)在“十二五”中期行業(yè)發(fā)生重大變化時，并沒有相應的舉措應對，特別是在一體化業(yè)務和多元化拓展上鮮有作為。

建筑業(yè)企業(yè)面臨的核心問題

從整個經濟環(huán)境的變化導致的建筑業(yè)困境來看，反映的是過去十年建筑業(yè)粗放式的發(fā)展模式問題。過去十年甚至更長時間里，整個建筑業(yè)大都依賴外部投資發(fā)展。要么就是通過不停開分公司的方式，要么就是通過內容承包的方式，或者是聯(lián)名方式進行發(fā)展。而利用上述手段發(fā)展起來的企業(yè)，并沒有真正的核心競爭力，在整個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃上也出現(xiàn)了一些問題。

近年來，各單位成本意識開始建立，但在成本管控上的辦法并不多。在空心化管理下，利潤率保持低位。由于過往增長模式單一，“經濟承包”模式下，空心化的集團無法提升利潤率。成本持續(xù)上升，盈利能力下降，集團總體利潤率水平較低，迫于行業(yè)因素（以人工和材料價格上漲為主因），下屬單位的利潤率呈逐年下降趨勢，特別是聯(lián)營項目，風險上升，盈利大幅下降。

這些問題主要反映的是建筑業(yè)企業(yè)的管理問題。過去十年來，建筑業(yè)的發(fā)展純粹依靠外部投資拉動，在這種情況下，很多企業(yè)選擇的是開放性發(fā)展，即聯(lián)名掛號的方式，以開設分公司的方式來發(fā)展。在這種單一的發(fā)展模式下，對于下屬單位的管理力度較低，同時整個行業(yè)的人才成本持續(xù)上升，導致整個企業(yè)的盈利能力不斷下降，從而使企業(yè)的整個利潤水平也一直保持在較低狀態(tài)。

業(yè)務與資質的單一化也使同質化競爭嚴重。內部資質與業(yè)務同質化嚴重，特別是房建板塊，沒有實施統(tǒng)一規(guī)劃和前瞻性布局，伴隨著過去十多年房地產行業(yè)的高速增長，多數(shù)企業(yè)房建主業(yè)單一化趨勢愈加明顯。此外，市場分散，競爭無序，大項目比重沒有重大突破。

我國建筑企業(yè)數(shù)量已經超過7萬家，但是前50家建筑企業(yè)總的市場占有率不到30%，遠遠低于英國和日本。同質競爭嚴重，經營領域過度集中于相同的綜合承包目標市場；專業(yè)化建筑企業(yè)比例遠低于發(fā)達國家水平，與建筑業(yè)多層次專業(yè)化分工承包生產的需求不相適應。

可以說整個建筑行業(yè)遇到兩個核心問題，一個是收入問題，一個是利潤問題。在這種情況下，很多建筑企業(yè)尋求創(chuàng)新。實際上，建筑企業(yè)轉型主要有三個方面，一是業(yè)務結構的創(chuàng)新，它主要涉及的是產業(yè)上下一體化和衡量的多元化創(chuàng)新。二是企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，通過強化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落地和項目管理機制的建設，來提升企業(yè)的管理水平。三是經營模式的創(chuàng)新，企業(yè)需要強化項目經營與成本管理能力，從而提升企業(yè)的盈利能力。

努力探索轉型路徑和模式

建筑業(yè)企業(yè)目前處于一種內憂外患的狀態(tài)，整個發(fā)展模式遇到了瓶頸。當然，在這種情況下，很多建筑企業(yè)做出了很多努力。首先，是在戰(zhàn)略層面實現(xiàn)轉型，順應一體化轉型模式，以構建服務型企業(yè)為目標，實現(xiàn)產業(yè)鏈上下游一體化和業(yè)務多元化轉型。過去，施工企業(yè)的戰(zhàn)略往往是在單一行業(yè)競爭，只做一個環(huán)節(jié)的業(yè)務，比如說企業(yè)只做施工，不做設計、投資等，這在整個行業(yè)中是非常常見的。然而在受到外部壓力的情況下，一些具有前瞻性的企業(yè)，開始逐步增加業(yè)務形態(tài)，并向總量延伸產業(yè)鏈，逐步從基于施工行業(yè)向綜合性的工程承包模式發(fā)展。

從橫向上來看，企業(yè)從單一的施工類型，逐步轉向房建、市政等方面的新型業(yè)務，這種探索使整個企業(yè)的抗風險能力得到很大的提升，也為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了很好的方向。

第二個是明確發(fā)展定位，加強戰(zhàn)略規(guī)劃。深化改革、調整轉型、創(chuàng)新發(fā)展、提質增效。進入“十三五”之后，建筑施工企業(yè)對于戰(zhàn)略規(guī)劃的重視程度明顯提升；而過去，企業(yè)最關注的則是拿項目、市場和經營。很少有人停下來思考未來的企業(yè)戰(zhàn)略問題。但是從2014年開始，很多建筑企業(yè)開始對企業(yè)的發(fā)展給予更多關注，并把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提升到一個高度。

同時，很多建筑企業(yè)在關注企業(yè)戰(zhàn)略的同時，也開始著手建立自己的戰(zhàn)略管理體系。這其中包括如何做好戰(zhàn)略規(guī)劃，怎么能夠讓戰(zhàn)略規(guī)劃落地，并讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和整體的計劃銜接，讓戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)的預算銜接，讓戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)的績效銜接，以及如何讓戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)的投資進行銜接。

企業(yè)也對整個戰(zhàn)略發(fā)展的多個方面開始重視，首先是企業(yè)自己的發(fā)展基調，很多企業(yè)已經意識到“十三五”期間，整個新時期的發(fā)展基調將不再是規(guī)模也不再是快速發(fā)展更不是擴張，而是健康可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)以健康可持續(xù)發(fā)展為基調，來推動協(xié)同、管理和創(chuàng)新，推動下屬各個板塊的協(xié)同，推動各個業(yè)務之間的協(xié)同，以及關注內部組織之間的協(xié)同，同時做好組織的管控以及企業(yè)的創(chuàng)新。

二是企業(yè)的自身定位，企業(yè)會盤點自己在發(fā)展過程中的資源和優(yōu)勢，明確企業(yè)各個業(yè)務板塊的定位，業(yè)務歸屬、業(yè)務布局、市場化布局和區(qū)域布局，以及在產業(yè)鏈層面的布局等，從而加快企業(yè)轉型發(fā)展。

三是協(xié)同，以定位促進協(xié)同，建立企業(yè)內部的協(xié)同機制，明確協(xié)同方式與激勵機制，打造企業(yè)整體競爭力，培育企業(yè)新的增長點。

四是管控，強化集團管控，健全戰(zhàn)略與資源統(tǒng)籌管理機制，以信息化支撐整體目標的實現(xiàn)，重效益可持續(xù)。

五是創(chuàng)新，注重創(chuàng)新和升級。通過科技創(chuàng)新+業(yè)務模式創(chuàng)新+體制機制創(chuàng)新+協(xié)同創(chuàng)新，來驅動企業(yè)的轉型升級。

第三是強化戰(zhàn)略管理，貫徹戰(zhàn)略閉環(huán)與銜接落地。在方式上協(xié)同，思路上系統(tǒng)，落地上深度。過去，建筑企業(yè)對于在運營項目管理和經營管理層面的努力，多集中于怎么拿項目，怎么做項目，對于企業(yè)內部的管理不夠重視。

近兩年來，很多企業(yè)構建了從戰(zhàn)略到運營的完整體系，完善企業(yè)頂層架構，基于合同、收入、業(yè)務配比，包括結構和項目管理機制，通過多個方面的努力，更好的推動企業(yè)的全面發(fā)展。

戰(zhàn)略管理確定方向：戰(zhàn)略明確了企業(yè)未來發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標以及重大戰(zhàn)略舉措，同時也明確了影響企業(yè)未來業(yè)績的關鍵因素，以戰(zhàn)略為牽引，引導整個企業(yè)的發(fā)展。

績效管理驅動執(zhí)行：以戰(zhàn)略分解的工作計劃的實現(xiàn)為導向，制定關鍵績效指標，從而驅動企業(yè)每個部門、每個員工為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而努力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效落地。

計劃管理明確路徑：通過逐層細化，承接重大戰(zhàn)略舉措，明確行動步驟、資源和負責部門、人員，實現(xiàn)工作重點的明確，并為績效和預算提供業(yè)務方面的基礎性輸入。

預算管理協(xié)調資源：基于戰(zhàn)略和計劃，統(tǒng)籌資源分配，以資源投入為管控和調整的手段，保障企業(yè)的資源投入向戰(zhàn)略和計劃的重點領域傾斜。

實際上，一些建筑企業(yè)目前還停留在現(xiàn)有環(huán)境下，怎么提升自己某一個環(huán)節(jié)的競爭力。但是面對現(xiàn)在新的形勢，建筑企業(yè)靠關系競爭、資本競爭的時代已經一去不復返了，企業(yè)更多關注的是，如何從資源型向能力型轉變，如何從單一化向綜合化和專業(yè)化過渡。

建筑企業(yè)需要構建的核心能力

企業(yè)要想成為大型、有規(guī)模的企業(yè)，要么是發(fā)展成專業(yè)化承包企業(yè)，通過專業(yè)化提高利潤。在核心能力建設上，很多企業(yè)開始關注PPP模式下的核心能力轉型，包括組織能力、項目管理能力以及企業(yè)運營管理能力。

企業(yè)的核心能力與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，整個建筑業(yè)企業(yè)在轉型過程中要關注幾個能力。一是綜合服務能力，它體現(xiàn)的是企業(yè)從施工型向服務型轉變的趨勢。二是企業(yè)的經營和項目管理能力。三是多元化的拓展能力，企業(yè)在業(yè)務轉型過程中，除了產業(yè)鏈上下游的一體化延伸，還要有拓展能力，這是企業(yè)抗風險能力的重要標志。

在“十三五”時期，整個建筑業(yè)企業(yè)都在發(fā)生重大轉變，在市場的收入和利潤全面下滑的狀態(tài)下，包括應收賬款不斷提升的這種大環(huán)境下，逼迫著企業(yè)需要在整個經營模式下，在業(yè)務模式的轉型上，在運營管理體系的完善方面，都做出更大的努力。要求企業(yè)開始全面提升自己的核心競爭力。所以企業(yè)在構建核心競爭力里面，需要從戰(zhàn)略層面到運營層面的一個全面體系。