文｜陳永斌

工程企業(yè)開展ERP亦或其它形式的信息化正如火如荼進行，真正長期堅持、成功應用、取得實效的信息化并不多見。工程管理信息化本質(zhì)上是一個四維體系工程，即業(yè)務維、管理維、IT技術維、變革管理維有機融合的工程，需要具備系統(tǒng)思維的人來組合專家隊伍、各種資源等主導推進信息化工程。每一個維度都需要真正優(yōu)秀的專家深度參與，并能主導推進該領域的信息化配套工作，同時需要一個復合型的主導者推進信息化工程。有效推進工程管理信息化的技能構成應該是“1+4”模式，即1個復合型的主導者，4個分屬業(yè)務、管理、IT、變革領域的專家。

工程企業(yè)一般都有著企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)值較高，業(yè)務相對多元，項目跨地域較寬，人員素質(zhì)跨度較廣的特性。很多中小型工程企業(yè)大多處于粗放式管理階段，有著家庭作坊式的遺風，憑著老總個人的能力去管理眾多業(yè)務，習慣一言堂、一支筆，并且常常一竿子捅到底，喜歡獨斷專行，越位管理，快速見效。這在企業(yè)較小規(guī)模的時候，基于企業(yè)生存發(fā)展，有一定合理性。但是如果企業(yè)業(yè)務擴張，規(guī)模提升，僅憑一人之力難以管控且粗放管理不適應低價競爭的時候，憑借信息化工具走精細管控、走集約管理、走透明管理的愿望日漸強烈。

由于在信息化道路上并沒有及早未雨綢繆，急需信息化的時候，信息化的人才隊伍卻未能培養(yǎng)出來，信息化的建設規(guī)律并不熟悉，并且狹義的認為信息化就是上一套軟件。不少工程企業(yè)為了快速見效，匆匆忙忙的引入一套ERP系統(tǒng)，快速培訓，快速上線使用，未觸碰企業(yè)實際管理流程和業(yè)務流程，或者盲目的套用ERP內(nèi)固化的業(yè)務流程，觸碰到了員工的傳統(tǒng)管理習慣和企業(yè)文化，員工強烈的抵觸，推行極為困難，最終不了了之。

由于信息化系統(tǒng)工程涉及的因素眾多，系統(tǒng)思維能很好地避免盲人摸象的局限，但是在整個工程管理信息化領域，各領域各因素仍要明晰自己定位。其中，流程體系是信息化的重中之重，承載著工程管理信息化的期望。

一、流程體系對戰(zhàn)略的承接作用

管理信息化的終極目標無非是通過信息化支撐企業(yè)戰(zhàn)略，并非為了信息化而信息化。工程企業(yè)戰(zhàn)略目標由各個業(yè)務單元的業(yè)務目標支撐，業(yè)務目標直接體現(xiàn)為財務數(shù)據(jù)，包括收入、成本費用、利潤等硬性指標，所有數(shù)據(jù)的背后都是流程貢獻的結果。市場開發(fā)流程、投標流程抑或接單流程等支持企業(yè)的收入，項目策劃流程、生產(chǎn)管理流程、項目交付流程等支撐企業(yè)的成本；人力資源流程、財務管理流程、資產(chǎn)管理流程、行政管理流程等支持企業(yè)費用。只有把流程梳理出來，優(yōu)化提升，從公司層面維度始于客戶需求，終于客戶滿意端到端的打通，財務報表的數(shù)據(jù)自然好看。

戰(zhàn)略目標如果是“說到”，戰(zhàn)略實現(xiàn)如果是“得到”，那么流程體系的優(yōu)化及運行就是“做到”。管理信息化的目標就是把流程體系梳理好、優(yōu)化好，并翻譯成計算機語言，固化到工程企業(yè)的ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)等，或這些無縫集成的系統(tǒng)中去，通過系統(tǒng)的剛性執(zhí)行，規(guī)范執(zhí)行，實現(xiàn)企業(yè)的管理落地，接地氣的管理一定就會支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

管理信息化借助IT技術和手段，在數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)運算、自動分類、統(tǒng)計查詢方面、計算的準確度和高效性等方面發(fā)揮了無人替代的作用，但是在戰(zhàn)略目標制定、商業(yè)模式構建、流程體系規(guī)劃、流程梳理優(yōu)化等方面卻是系統(tǒng)代替不了的。因此就信息化的貢獻而言，信息系統(tǒng)的作用既不是萬能，也不是無能，而是介于兩者之間的適度作用，作用貢獻的大小，依據(jù)信息系統(tǒng)這種工具跟企業(yè)管理配套的制度、人、各種資源等多種綜合因素的融合和執(zhí)行，一刀切的思維不適合用來對信息化作用的評價。

筆者參與經(jīng)歷的信息化工程做得好的企業(yè)，其信息化的經(jīng)驗驚人的相似。比如對信息化建設規(guī)律的通透認識；對線下管理的梳理優(yōu)化，也就是業(yè)務流程體系的規(guī)劃梳理和優(yōu)化；開發(fā)或引入適合線下管理的信息系統(tǒng)；務實的信息化上線輔導策略和舉措；做好配套的管理變革；培育信息化變革的企業(yè)文化并落地生根；融合傳統(tǒng)的東方智慧；中醫(yī)式的系統(tǒng)思維駕馭信息化系統(tǒng)工程等。由于信息化的系統(tǒng)性特點，任何一個環(huán)節(jié)或某些環(huán)節(jié)缺位或不到位，甚至越位，都可能影響到信息化的進程和效果，甚至是失敗的導火索。也正因為如此，信息化做得不好的企業(yè)，卻各有各的酸甜苦辣。

二、流程體系對資源的配置作用

工程企業(yè)的流程體系不僅在戰(zhàn)略層面發(fā)揮支撐作用，更在戰(zhàn)術層面擔當重任。企業(yè)的流程體系存在多個層次，有主價值鏈上的一級流程，也有細化的二級流程，還有更細的三級、四級流程，根據(jù)業(yè)務的復雜程度而定。在可操作的級別流程中，每一個環(huán)節(jié)具體到了崗位甚至人員，給出了流程環(huán)節(jié)做事的基本要素，比如說環(huán)節(jié)的職權、職責、操作規(guī)程、工作標準、工作形式、工作成果、工作時限、責任人、注意事項等，如果配合環(huán)節(jié)執(zhí)行人的考核獎懲，實質(zhì)上就是責權利的配置，就是事、資源和機制的權衡。

流程的每一個環(huán)節(jié)必須詳細明確，才具有可操作性，能高效執(zhí)行。其中之一就是事情如果要高效執(zhí)行，必須具備的資源需要配置到位，否則執(zhí)行就會走樣，甚至執(zhí)行不了。因此，企業(yè)的流程體系就是企業(yè)的資源配置系統(tǒng)，高效的流程體系就是高效的資源配置系統(tǒng)，優(yōu)化流程就是優(yōu)化資源配置。高效的信息化必然對應著高效的流程體系，如果線下的流程體系本身不合理不科學，照搬上線的信息化一定是低效且劣質(zhì)的信息化。

筆者經(jīng)歷的某施工企業(yè)管理信息化，原先是該公司下屬二級機構、直屬項目部都是分權管理，諸侯割據(jù)，物資采購權下放到下屬機構，采購流程的審批環(huán)節(jié)在下屬機構。后來在上項目管理系統(tǒng)之前，就進行了管控模式的調(diào)整，實行了法人管項目的模式，物資由總部集中采購，實現(xiàn)了集約經(jīng)營的效益。因此，資源配置最終是由流程來承載實現(xiàn)的，但是管理信息系統(tǒng)在其中也貢獻了工具支持，沒有信息系統(tǒng)這種工具支持，實現(xiàn)信息的共享和集中使用，流程的調(diào)整在線下當時當?shù)匾彩怯凶枇Φ摹?/p>

三、流程體系對戰(zhàn)略和IT的橋接作用

工程管理信息化是一個綜合性很強的系統(tǒng)工程，不管是什么管理工具，終極目標是支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)在降本增效控風險等各種維度上。信息系統(tǒng)如何支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從哪里體現(xiàn)？信息系統(tǒng)通過四層架構來支持企業(yè)的業(yè)務流程，進而以業(yè)務流程直接支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的形式來體現(xiàn)信息系統(tǒng)對公司戰(zhàn)略的承載。

最基礎的底層是信息系統(tǒng)基礎設施架構，包括企業(yè)信息系統(tǒng)的物資設備，即計算機機房、服務器、網(wǎng)絡設備、各種電腦、移動終端等，為企業(yè)信息系統(tǒng)提供最直接的設備支撐；其次是信息數(shù)據(jù)架構，主要是信息數(shù)據(jù)的存儲方式，交換方式，以及信息數(shù)據(jù)的安全和完備，為信息系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)保護；第三層是應用軟件架構，比如項目管理信息系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、HR管理系統(tǒng)、全面預算管理系統(tǒng)等；第四層就是企業(yè)的業(yè)務流程架構，是工程企業(yè)最現(xiàn)實的業(yè)務需求，是承前啟后的關鍵環(huán)節(jié)，沒有流程體系，戰(zhàn)略落地就是空談。

流程體系的前端一定是戰(zhàn)略目標及其匹配的商業(yè)模式，不同的戰(zhàn)略定位選擇的實現(xiàn)路徑不同，盈利模式、組織模式、管控模式和激勵模式等可能都有所不同，流程體系是各種商業(yè)模式的落地和載體。相同的流程必然是相同的模式，不同的模式一定對應著不同的流程。這也是IT規(guī)劃追隨企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，在工程企業(yè)管理信息化的前端，應該是梳理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明晰商業(yè)模式，在此基礎上進行業(yè)務流程規(guī)劃，進而一分為二。一頭順著業(yè)務流程規(guī)劃做IT架構規(guī)劃，包括應用系統(tǒng)規(guī)劃、數(shù)據(jù)架構規(guī)劃和IT技術及平臺規(guī)劃；一頭順著業(yè)務流程規(guī)劃做業(yè)務流程梳理，做企業(yè)組織設計，做薪酬績效等考核獎懲機制設計。最終合二為一，把線下梳理優(yōu)化后的流程固化到系統(tǒng)，并和薪酬績效配套上線實施信息系統(tǒng)，實現(xiàn)工程企業(yè)管理信息化對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用。

四、流程體系對風險的防控作用

工程企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展要求企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，追求適度利潤，不要盲目貪大求全，這一切離不開企業(yè)的風險管控體系。越來越多的工程企業(yè)開展全面風險管理，或者開展內(nèi)控體系的建設，其實質(zhì)仍是將企業(yè)的風險放在優(yōu)先考量的地位?，F(xiàn)實中很多工程企業(yè)不注意防控風險，經(jīng)常發(fā)生合同糾紛，官司纏身等，導致企業(yè)的聲譽受到極大影響。

風險管控體系建設最終落到實處是依靠風險管控流程來實現(xiàn)，流程的功能有兩點，一是怎么合理設置流程環(huán)節(jié)數(shù)量來獲得效率提升，畢竟環(huán)節(jié)多了業(yè)務操作及審核審批時間長了，效率下降；二是要在提升效率的同時均衡風險點的把控，只有把風險點置于流程環(huán)節(jié)之中，通過流程的實際運行從而識別風險、評價風險和應對風險。風險的關鍵是信息對稱，如果能提前掌握足夠的信息，很多風險就可以預判、預警，從而及早采取防控措施，消除風險。

信息系統(tǒng)由于善于處理大量數(shù)據(jù)，而且能按照人為設置的風險預警條件自動進行預警，并且以多種顏色或圖案進行警示提醒，在風險處理方面有著天然的優(yōu)勢。同時，信息系統(tǒng)能固化規(guī)范后的流程，規(guī)范后的流程一般也是風險設置合理、能控制好的流程，嚴格通過管理信息系統(tǒng)走流程，剛性執(zhí)行，不講情面，一切對流程負責，風險也就自然而然的控制住了。比如福建某施工企業(yè)項目管理信息系統(tǒng)里面就設置了結算支付的風險預警，如果出現(xiàn)結算超合約的情況，系統(tǒng)就出現(xiàn)預警，或者系統(tǒng)中的表單填報就填報不了，通過這種有軌電車的方式，強行按照企業(yè)風險防控規(guī)則執(zhí)行，企業(yè)的風險控制就得到了實實在在的落地。

五、結語

工程企業(yè)管理信息化的品質(zhì)取決于流程體系的質(zhì)量，信息系統(tǒng)只是一個工具而已，只是一個客觀存在，系統(tǒng)里面全是人為設置的各種機構、職位、人員、權限、流程、風險點等等，最終運行系統(tǒng)就是運行企業(yè)的管理體系，就是運行企業(yè)的流程體系，流程體系本身的優(yōu)劣就決定了信息系統(tǒng)本身的優(yōu)劣。流程體系是呈現(xiàn)在表面的內(nèi)容，卻是企業(yè)實實在在最接地氣的東西。流程體系好比是一個“棒棒軍”的肩膀，一頭挑著企業(yè)戰(zhàn)略，一頭挑著企業(yè)信息系統(tǒng)，流程體系承載著工程管理信息化。