陳 佩 楊 付 石 偉

(1西南財經(jīng)大學公共管理學院,成都 611130)(2西南財經(jīng)大學工商管理學院,成都 611130)

(3中國人民大學勞動人事學院,北京 100872)

1 引言

媒體對社會責任的重視突顯了組織對公仆型領導(又稱服務型領導)的需求(van Dierendonck, 2011)。由Greenleaf(1970,1977)提出的公仆型領導,便具有一種很強道德成分(Avolio&Gardner, 2005),堅持“服務優(yōu)先”(Servant First)而不是“領導優(yōu)先”(Leader First),且將下屬的需求置于自己的利益之上(Greenleaf,1977,p.14)。鑒于領導研究逐漸從強調(diào)變革型領導轉(zhuǎn)向一個共享、關系型及全球化的視角,員工和領導者的互動已成為關鍵因素(Avolio,Walumbwa,&Weber,2009),那么適應這種趨向的公仆型領導理論正是組織現(xiàn)在所需要的。

目前公仆型領導已受到理論界和實務界的廣泛重視,因為公仆型領導不僅會顯著影響員工的態(tài)度和行為,而且會影響團隊和組織產(chǎn)出。然而,公仆型領導作為一種新近的領導方式,研究才剛剛起步。本研究在對公仆型領導的概念進行剖析后,結(jié)合國內(nèi)外有關公仆型領導的理論和實證研究,從概念、特征結(jié)構(gòu)與測量、影響因素和實施效果等對公仆型領導研究進行系統(tǒng)梳理和評析,并指出相關研究的不足和未來研究發(fā)展趨勢,試圖全面呈現(xiàn)當前公仆型領導的研究進展,以期為后續(xù)研究提供理論借鑒。

2 公仆型領導的概念

公仆型領導一詞最早出現(xiàn)在Greenleaf于1970年發(fā)表的文章《扮演公仆角色的領導者》(The Servant as Leader)中。該思想結(jié)晶于1960年,來源于Greenleaf教授閱讀的赫爾曼黑塞(Herman Hesse)小說《東游記》(Journey to the East)。

故事中的一群人致力于精神上的追求,踏上了神秘之旅。故事的解說者發(fā)現(xiàn)之前被認為是仆人的Leo,實際是偉大而高貴的領袖,他作為所謂的“宗教秩序”之首維持了這個旅程(Page& Wong,2000,Chapter 5)。

Greenleaf通過這則故事,得出偉大的領導首先應是其他人的仆人,這些開創(chuàng)性思想也給那些關心領導、管理、服務及精神成長的人們留下了深遠的影響?，F(xiàn)有關公仆型領導的研究,主要從不同的學科中借用術語：宗教術語如上帝、靈魂及精神,還有心理學概念如個人成長、自我意識、自我認同及管理學中的流行術語如扁平化組織及共同愿景(Page&Wong,2000)。從表1中可以看出,公仆型領導包括了關注他人需要和利益的無私召喚及關注社區(qū)服務、利益的組織管理導向(Barbuto&Wheeler,2006;Hamilton&Bean,2005),所有這些都來源于公仆型領導愛的傾向(Propensity for Compassionate Love)(Dierendonck &Patterson,2015)。盡管已有不少學者對公仆型領導做出了不同的界定,但仍存在爭論(Andersen, 2009;Frick,2004;Greenleaf,1977;Spears,1995)。綜合國內(nèi)外學者的觀點,本文將公仆型領導定義為一種關注他人需要和利益,將下屬利益放在首位,以一種道德倫理的方式關注員工成長、發(fā)展和成功,幫助下屬實現(xiàn)自身目標,同時也實現(xiàn)組織和社會整體目標的領導模式。

表1 公仆型領導的代表性定義

3 公仆型領導的特征結(jié)構(gòu)與測量

西方學者對公仆型領導的計量方法進行了一些研究,主要基于其特征結(jié)構(gòu),見表2。但迄今為止,西方學術界對公仆型領導的測量方法及計量公仆型領導風格的項目尚未形成共識。目前關于公仆型領導主要是從領導者個體特征、領導與員工的關系、工作任務、領導行為等方面測量公仆型領導風格。其中,由 Liden,Wayne,Zhao和Henderson(2008)開發(fā)的公仆型領導量表較為成熟,共7維度,28個條目,該量表在中國組織情境下得到驗證(趙宏旭,2011)。在 7維度基礎上, Liden,Wayne,Liao和Meuser(2014)進一步開發(fā)了單維度量表,包括7個條目。

4 公仆型領導與其它類型領導的比較

公仆型領導作為一種獨特、新型的領導方式,它與其它領導方式存在著差異和聯(lián)系。本文分析如下：

4.1 區(qū)別于變革型領導 (Transformational Leadership)

公仆型領導明顯區(qū)別于Bass(1985)所提出的變革型領導,它們之間的區(qū)別具體如下：

領導者的關注重點(Leader Focus)。變革型領導的關注重點是組織,他們通過授權下屬來培養(yǎng)下屬對組織目標的承諾(Yukl,1998)。公仆型領導超越了變革型領導,將他人的需要至于最優(yōu)先的位置(Bass,2000),以保證組織長遠目標的實現(xiàn)(Lubin,2001)。領導者在多大程度上能將他或她的主要關注點從組織轉(zhuǎn)向下屬,這是變革型領導和公仆型領導的顯著區(qū)別點(p.349)。

動機和使命(Motive and Mission)。變革型領導為一種改變和重建組織的使命所驅(qū)動,Smith, Montagno和Kuzmenko(2004)指出他們會通過積極應對外界環(huán)境的變化來促成組織革命性的改變,這形成組織內(nèi)部動態(tài)的文化。與其相比,Smith等人(2004)則指出公仆型領導則被平等主義及促進員工成長的使命感所驅(qū)動,這帶來了對外界環(huán)境反應相對被動、穩(wěn)定的組織文化。

表2 公仆型領導的特征結(jié)構(gòu)

下屬發(fā)展(Development)。Greenleaf(1977)認為公仆型領導讓員工遵循自己而不是領導者的內(nèi)心,他們致力于發(fā)展下屬為更為自立、有道德的公仆,由此繼續(xù)將別人發(fā)展為自立、有道德的公仆。相反地,Bass和Steidlmeier(1999)則指出變革型領導是將下屬發(fā)展為領導者。

操縱和腐敗的風險(Risks of Manipulation and Corruption)。領導者掌握著權力,不同形式的領導都有操縱和腐敗的可能性。有很強魅力的領導者可以培養(yǎng)出忠實、熱情的下屬,而使得下屬忽略領導的弱點。如果領導者的動機不正或者道德標準很低,他們就有可能操縱他們的忠實支持者。當然,這種道德標準低下的領導者其功能的運作已經(jīng)超出了理想型變革型領導的范圍。公仆型領導對下屬的影響并不依賴于魅力,他們通過服務而和下屬保持著互惠的關系(Cialdini,2001),讓下屬心理上產(chǎn)生感恩而回報這種恩惠。值得注意的是,這種互惠的形式也會被負面操縱。那些致力于成為公仆型領導者且有著不良動機的人,會利用他人而使他們以服務的形式作為回報。這種以自我為中心的服務由此變?yōu)橐环N操縱的形式,比公開的掠奪更為巧妙,不可否認這些通過服務來操縱的領導者已經(jīng)放棄了公仆型領導的真正責任。

4.2 區(qū)別于真實領導(Authentic Leadership)

真實領導的核心是表達真實自我(Ladkin& Taylor,2010),它被操作化為在和別人互動過程中能表達真實自我,這體現(xiàn)為行為上的一致性并能保持開放的心態(tài)、愿意改變(Walumbwa,Avolio, Gardner,Wernsing,&Peterson,2008)。將真實領導和公仆型領導的6個特征(van Dierendonck,2011)相互比較,我們不難發(fā)現(xiàn)兩者僅在真實可靠性和謙卑上存在重疊之處。對于真實可靠性,真實領導在真實性理論上有著明確的理論根源;而對于謙卑,這僅存在于真實型領導中的樂意學習這個方面。此外,公仆型領導的其它4個特征并不是真實領導的核心。由此,一個真實領導者可能從代理人的角度出發(fā),基于管理者的道德義務積極增加股東價值,這限制了真實領導理論成為積極領導學的核心理論。而公仆型領導則會從公仆角度出發(fā),考慮到所有的利益相關者,這也是公仆型領導理論的明顯要素?；诖?真實領導理論更應該歸入公仆型領導理論之中(van Dierendonck,2011)。

4.3 區(qū)別于精神型領導(Spiritual Leadership)

公仆型領導和精神型領導都呼吁通過積極的領導實踐及內(nèi)在動機因素來塑造工作場所中工作的意義、目的及相互關聯(lián)性,這使得個體可以投入到充滿意義和由內(nèi)在動機驅(qū)動的工作中去(Fry,2003)。具體來說,精神型領導通過滿足追隨者對基于使命和成員身份的精神性存在方面的基本需求來激勵他們,而這兩種同樣也是公仆型領導行為中的內(nèi)在要素。首先,公仆型領導在幫助別人之前就受到自己心中的召喚,并幫助別人發(fā)展這種價值觀。其次,從成員身份方面來說,公仆型領導無條件對別人的接受,致力于發(fā)展領導下屬之間共享價值、承諾、相互信任及關心他人福祉(De Pree,1989)?？梢钥闯?精神性是公仆型領導中的一個維度,而公仆型領導其它重要的維度,如自我犧牲的仆人和道德價值觀則并沒在 Fry (2003)提出的精神型領導模型中有所體現(xiàn)。

4.4 區(qū)別于道德式領導(Ethical Leadership)

Brown,Trevi?o和Harrison(2005)將道德式領導定義為通過個人行為及人際間的互動體現(xiàn)合理的規(guī)范性行為,并通過雙向溝通、強化及決策制定來促進員工做出該行為(p.120)。它和公仆型領導一樣都關心他人、正直、誠信、值得信任并服務于組織的整體利益。但是公仆型領導更為強調(diào)下屬的個人成長,重視下屬能否自己完成任務及他們做事的意愿方式,它并沒有像道德式領導那么基于組織的規(guī)范來考慮組織中的恰當行為(Brown et al.,2005)。在Brown等人(2005)對道德式領導的操作化定義中,單維度的10條目強調(diào)了做出公平的決定(Making Fair Decisions)、做出道德行為(Showing Ethical Behavior)、傾聽(Listening)、將員工利益置于心上(Having the Best Interest of Employees in Mind),這些和公仆型領導6個特征中：授權并致力于員工的發(fā)展(Empowering and Developing People)、 謙 卑 (Humility)及 代 管(Stewardship)存在明顯的重疊,而其它的3個特征：真實可靠性(Authenticity)、人際間的接受(Interpersonal Acceptance)、指引方向(Providing Direction)在道德式領導理論中則相對不重要。

4.5 區(qū)別于領導成員交換(LMX)

公仆型領導同樣可以和其它主要的領導理論,如 LMX理論相區(qū)別(LMX;Graen&Uhl-Bien, 1995;Schriesheim,Castro,&Cogliser,1999)。這兩個概念確實有相同的地方,比如,它們都強調(diào)領導和下屬之間的關系。不可否認,它們之間也存在一些關鍵方面的不同：(1)相比LMX,公仆型領導除了強調(diào)下屬還強調(diào)對其它利益相關者的責任; (2)公仆型領導的一個關鍵成分是領導的道德成分,這方面至多只是間接包含在LMX理論中;(3) LMX一般在不同水平垂直層面(Dyadic Level)展開分析(Graen&Uhl-Bien,1995;Schriesheim et al., 1999),而這種方法并不適合于對團隊成員的一致性領導行為的研究。

4.6 區(qū)別于授權型領導(Empowering leadership)

授權型領導根源于社會認知理論(Bandura, 1986)及目標設定參與研究(Erez&Arad,1986)。員工的看法及員工參與領導者決策制定的行為被視為該理論的核心,該理論同時鼓勵員工自我引導及自我激勵(Pearce&Sims,2002)。授權型領導和公仆型領導存在重疊的地方,公仆型領導的第一個特征,即授權并致力于員工發(fā)展和授權型領導理論所強調(diào)的通過領導授權來促進其內(nèi)在動機、領導為員工設立清晰目標來強調(diào)其完成目標的責任及和員工分享知識和信息來保證其發(fā)展必需技能的責任是相似的。公仆型領導理論也涉及這些因素,但同時通過其它的5個特征來深化公仆型領導的特點,而這5個特征并沒有在授權型領導理論中被明確表述。由此可見,相比于授權型領導,公仆型領導概念更為復雜。

5 公仆型領導的實證研究

目前關于公仆型領導風格前因變量的研究集中于對其個人特質(zhì),主要為大五人格(特別是隨和性)的研究,具體分析如下：

5.1 前因變量研究

人格特質(zhì)反映了行為規(guī)律性與一致性,其在時間上是相對穩(wěn)定的。特別地,領導特質(zhì)論著重從領導者個人特質(zhì)與特性上分析領導的有效性(Shead,2007)。有效的公仆型領導往往具備隨和性個人特質(zhì),這是因為具備這種特質(zhì)的領導從根本上是無私、慷慨且富有同情心的,而這些特質(zhì)都和公仆型領導的代管、服務及重視下屬成長極其相似(Spears,1995),如Washington,Sutton和Feild (2006)、Krekeler(2010)的研究。在外傾性和公仆型領導的關系研究上,Hunter等(2013)的研究結(jié)果則將公仆型領導(負相關)和變革型領導(正相關; Bono&Judge,2004)進一步區(qū)分開來,但J.Politis和N.Politis(2012)對外傾性和公仆型領導關系的研究結(jié)果則與之相反(正相關),研究者未來需要通過進一步的研究來確定外傾性和公仆型領導之間的關系。此外,動機和公仆型領導風格的相關研究(Ng,Koh,&Goh,2008)則證實了創(chuàng)始人Greenleaf(1977)的觀點,即服務員工的動機促發(fā)了領導者領導動機?？傊?這些研究拓展了我們對與公仆型領導風格相關個人特質(zhì)的理解,同時也為推崇公仆型領導風格的組織提供了有益的實踐啟示。值得提出的是,在公仆型領導前因變量的情境因素研究上,已有個別研究得出個人自我構(gòu)念、社會化及國家背景可以解釋公仆型領導在不同國家的文化感知怎樣及為何存在,如Pekerti和Sendjaya(2010)的研究。

5.2 實施效果研究

已有研究表明公仆型領導會擁有具有更高工作滿意度、組織承諾及工作績效的員工,具體分析如下：

5.2.1 工作態(tài)度

已有研究證明公仆型領導有助于提升員工的工作滿意度(Barbuto&Wheeler,2006)、組織承諾與組織忠誠(Carter&Baghurst,2014;Cerit,2009)、工作投入(Carter&Baghurst,2014;Hunter et al., 2013),這些研究遍布不同行業(yè),如社區(qū)組織(Barbuto&Wheeler,2006)、服務業(yè)(Carter&Baghurst, 2014)、教育業(yè)(Cerit,2009)及零售業(yè)(Hunter et al., 2013)等。相關研究又如下文分析中關于Goh和Low(2014)、van Dierendonck,Stam,Boersma,de Windt和 Alkema(2014)及 Asag-Gau和 van Dierendonck(2011)的研究。所有這些研究雖然涉及不同行業(yè),但是都充分表明公仆型領導對員工工作態(tài)度有著積極的影響。此外,在離職意愿方面,已有研究發(fā)現(xiàn)公仆型領導不僅提高了銷售人員對組織的承諾,而且降低他們的離職意愿(Jaramillo,Grisaffe,Chonko,&Roberts,2009)。

5.2.2 工作行為

現(xiàn)有研究已表明當領導者表現(xiàn)出更多的公仆型行為,下屬就會表現(xiàn)出更多的組織公民行為(Walumbwa,Hartnell,&Oke,2010;Wu,Tse,Fu, Kwan,&Liu,2013)、幫助行為(Neubert,Kacmar, Carlson,Chonko,&Roberts,2008)及創(chuàng)新行為(尹潤鋒,2013),而且減少其反生產(chǎn)力行為(馬躍如,李樹,2011)。盡管這些研究主要從個體層面上探討,已有研究開始從團隊層面上研究公仆型領導對團隊行為的實施效果。Ehrhart(2004)的研究模型不僅采用員工評分,還采用管理者評分的形式對組織水平組織公民行為進行了調(diào)查。雖然對組織公民行為的評分來源、不同類型部門及共同方法偏差的考慮會對結(jié)果有所影響,但研究結(jié)果得出的一般性結(jié)論為部門層面的公仆型領導正向影響同一層次水平的組織公民行為。國內(nèi)學者黃海艷(2013)則在團隊水平上證實了公仆型領導與團隊創(chuàng)新行為間的正向關系。

5.2.3 個人、團隊及組織績效

在員工個人績效方面,國內(nèi)學者孫健敏和王碧英(2009)以285對管理者和員工為研究對象,通過采用修訂的西方公仆型領導量表,回歸分析發(fā)現(xiàn),在控制人口統(tǒng)計學變量的情況下,公仆型領導對員工的周邊績效、異常行為以及任務績效均有顯著單獨預測效果。值得提出的是,該研究還將該方面的預測結(jié)果和變革型領導進行了對比。進一步地,凌茜和汪純孝(2010)采用縱向調(diào)研法證明了管理人員公仆型領導風格對員工工作績效的正向影響。在團隊水平結(jié)果變量上,除了Hu和Liden(2011)、Hunter等人(2013)、Schaubroeck, Lam和Peng(2011)及國內(nèi)學者趙紅丹、彭正龍(2013)等證明的團隊水平公仆型領導與團隊績效之間的關系外,Hu和Liden(2011)研究結(jié)果還表明了團隊水平的目標及過程清晰性、公仆型領導作為3個前因變量對團隊效能、團隊有效性(團隊績效及組織公民行為)的影響作用。此外,研究發(fā)現(xiàn)公仆型領導本身作為調(diào)節(jié)變量,正向加強了目標及過程清晰性與團隊效能之間的關系。通過將員工的利益置于優(yōu)先考慮的位置,公仆型領導同樣能有效促進組織達到獲利與持續(xù)發(fā)展的目標(Greenleaf,1977),如 Peterson,Galvin和 Lange (2012)研究指出CEO的公仆型領導行為會影響公司的資產(chǎn)回報率。

值得注意的是,已有相關研究從工作領域擴展到家庭領域,如本文在中介變量研究分析部分所指出的 Zhang,Kwong Kwan,Everett和 Jian (2012)的研究?？梢哉f,在組織管理實踐過程中,探討公仆型領導者的培養(yǎng)機制對組織、員工發(fā)展及組織與家庭的良性互動具有非常重要的實踐意義。另外,除了以上國內(nèi)外本土化的研究,Pekerti和Sendjaya(2010)的研究還拓展了公仆型領導模型在跨文化方面的研究。該研究假設公仆型領導在澳大利亞和印度尼西亞都普遍存在,而文化變量則調(diào)節(jié)了其具體運用。研究結(jié)果證明了該文的研究假設,但是對于形成公仆型領導的不同特質(zhì)并不是被評為一樣重要的。Bobbio,van Dierendonck和Manganelli(2012)則通過對800名盈利性及非盈利組織中員工的跨文化調(diào)查研究,驗證了公仆型領導具有令人滿意的心理學屬性和可靠性。意大利領導者所呈現(xiàn)的公仆型領導水平低于荷蘭和英國的水平。此外,該研究也證明了公仆型領導和領導的正直、組織承諾及組織公民行為呈正相關,而和員工的玩世不恭呈負相關。

5.3 中介變量研究

關于公仆型領導具體作用機制的研究,可從個體、團隊和組織水平分別展開分析,具體分析如下：

5.3.1 個體水平

(1)對領導信任。在公仆型領導對組織承諾、工作投入的作用機制研究上,Goh和Low(2014)的分析結(jié)果表明對領導的信任在公仆型領導及組織承諾之間起到部分中介作用。另外,在對下屬領導效能感(下屬對領導者能力的一種感知)的影響上,趙宏旭(2011)的研究驗證了對領導信任在公仆型領導與下屬的領導效能感之間所起的中介作用。該研究結(jié)合中國本土文化,提出了一個比較系統(tǒng)的關于公仆型領導對下屬領導效能感影響機制的理論框架,具有重要的理論及實踐意義。

(2)領導-成員交換。國內(nèi)學者邢進(2013)的研究則表明服務型領導對領導-成員交換和組織承諾都有顯著影響,且領導-成員交換在服務型領導與組織承諾之間起到中介作用。這些研究進一步驗證了領導成員間高質(zhì)量關系的重要性。值得提出的是,Wu等人(2013)通過縱向研究得出公仆型領導通過領導-成員交換的中介作用對員工顧客導向的組織公民行為產(chǎn)生積極的正向影響。另外,對于性質(zhì)截然不同且與組織公民行為高度相關的角色外行為：反生產(chǎn)力行為,國內(nèi)學者馬躍如和李樹(2011)以企、事業(yè)單位全職員工為研究對象,研究則得出公仆型領導與下屬反生產(chǎn)力行為顯著負相關,領導-下屬關系質(zhì)量在公仆型領導與下屬反生產(chǎn)力行為之間起到中介作用。由此可見,領導者提高領導-下屬的關系質(zhì)量對于下屬的工作與行為有著重要的意義。

(3)員工服務動機與服務導向行為。在員工績效研究方面,Jaramillo等人(2009)通過研究指出銷售人員對管理者公仆型領導行為的感知會影響其顧客服務動機,進而促進其自適應銷售行為(Adaptive Selling)、以顧客為導向的角色外行為及銷售績效。進一步地,凌茜和汪純孝(2010)通過對廣州市3個客運站員工績效的滯后效應分析結(jié)果表明,員工的服務導向行為中介管理人員公仆型領導風格對他們工作績效的正向影響,并調(diào)節(jié)員工原先工作績效對目前工作績效的影響。此外,管理者公仆型領導風格也會影響員工對其風格的感知,進而影響員工工作績效。以13家賓館和餐館為研究對象,國內(nèi)學者凌茜、汪純孝、張秀娟和劉小平(2010)通過多水平的研究,結(jié)果表明員工感知的企業(yè)負責人公仆型領導風格會通過員工感知的部門負責人公仆型領導風格,間接影響員工的服務質(zhì)量。以上這些研究,無論是從組織層面到團隊層面還是從管理者到員工,這種級聯(lián)式的觀點(Cascading Notion)說明了領導瀑布般影響力(Leadership Cascades)從高到低的層次結(jié)構(gòu)(Bass,Waldman,Avolio,&Bebb,1987)?？梢钥闯龉芾砣藛T的領導風格是影響員工服務質(zhì)量的重要因素,這進一步驗證了美國服務營銷家 Berry, Parasuraman和Zeithaml(1994)所提出的觀點,即優(yōu)質(zhì)服務需要公仆型領導。

(4)領導、群體和組織認同。基于不同行業(yè)的研究,有研究表明團隊層面的公仆型領導通過員工的領導認同對員工創(chuàng)造力起到促進作用(Yoshida,Sendjaya,Hirst,&Cooper,2014)。Chen, Zhu和Zhou(2015)以30家沙龍的238位美發(fā)師為研究對象,發(fā)現(xiàn)門店層面的公仆型領導通過員工的自我效能及群體認同感影響其服務績效(顧客評價)。除了公仆型領導對組織領域結(jié)果變量的研究,Zhang等人(2012)以中國已婚管理者為研究對象,證明了組織認同在員工感知到的公仆型領導和工作家庭增益之間關系中的中介作用。該研究積極回應了公仆型領導應探討工作領域之外的相關結(jié)果變量(van Dierendonck,2011),同時根據(jù)Casper,Eby,Bordeaux,Lockwood和Lambert(2007)建議采用非西方樣本進行研究。值得注意的是,上述這些研究都回應了采用認同視角來探討領導對員工行為影響(Lord&Brown,2004)的呼吁。

(5)其它。在其它中介變量研究上,如員工需求：van Dierendonck等人(2014)通過比較研究公仆型領導和變革型領導對組織承諾及工作投入影響作用的不同過程,指出公仆型領導通過下屬需要的滿足,而變革型領導則通過感知的領導有效性影響結(jié)果變量;挑戰(zhàn)性的工作條件及授權：Asag-Gau和van Dierendonck(2011)也證明了公仆型領導會通過挑戰(zhàn)性的工作條件及授權對組織承諾起到積極的作用;促進、防御聚焦：Neubert等人(2008)的縱向研究則發(fā)現(xiàn)防御聚焦在結(jié)構(gòu)性領導(Initiating Structure)和角色內(nèi)績效、偏差行為之間起到中介作用,促進聚焦則在公仆型領導和員工幫助及創(chuàng)造性行為(Creative Behavior)之間起到中介作用。這些研究都進一步揭示了領導如何影響員工,進而促使其對組織做出積極貢獻,避免負面的行為。

5.3.2 團隊水平

(1)團隊滿意度。國內(nèi)學者黃海艷(2013)以長三角地區(qū)17家企業(yè)的221個研發(fā)團隊為樣本,研究發(fā)現(xiàn)工作滿意度在公仆型領導風格與團隊創(chuàng)新行為間起到完全中介作用。

(2)社會交換。在對團隊績效的影響上,國內(nèi)學者趙紅丹和彭正龍(2013)基于社會交換理論探討了服務型領導對團隊績效的影響機制,尤其是領導-成員交換和團隊成員交換在其中的中介作用,研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)：服務型領導與團隊績效顯著正相關,領導-成員交換和團隊成員交換在兩者之間關系中起完全中介作用?？梢婎I導者和團隊之間的交換過程是理解公仆型領導理論的核心(Liden et al.,2008),領導者應踐習公仆型領導風格,營造一種高質(zhì)量領導成員交換來促使員工更有意愿去參加并支持組織的各種活動。

(3)團隊原型。Yoshida等人(2014)基于團隊層面的研究,發(fā)現(xiàn)公仆型領導致力于對員工的服務及團隊發(fā)展,他們會為團隊謀求最大利益。這樣的領導能體現(xiàn)團隊規(guī)范、價值觀和信念,被視為所謂的團隊原型(Prototypicality),員工由此對他們的創(chuàng)新計劃持開放的態(tài)度并付出額外的努力來實現(xiàn)這些計劃,推動了團隊創(chuàng)新。

(4)團隊服務氛圍、程序公平氛圍、對領導信任及團隊心理安全感。在對團隊績效的影響上, Hunter及同事(2013)通過研究指出公仆型領導對員工個人成長、組織發(fā)展的關注及其對服務員工、社區(qū)組織政策、實踐的強調(diào)會促進團隊中服務氛圍的形成,而根據(jù)社會交換理論,這種服務氛圍會促使員工對領導及組織的高滿意度及高組織承諾,進而回饋于組織以更高的團隊績效。由此不難理解,該研究結(jié)果得出服務氛圍在團隊水平的公仆型領導及主觀評價的團隊績效之間起到中介作用。值得提出的是,在和變革型領導對團隊績效影響的比較研究上,Schaubroeck等人(2011)研究得出公仆型領導通過以情感為基礎的信任及團隊心理安全感影響了團隊績效。變革型領導則間接通過以認知為基礎的信任影響了團隊績效。特別地,公仆型領導相對于變革型領導額外解釋了10%的團隊績效。這是因為以情感為基礎的信任相比于以認知為基礎的信任,和社會交換關系的形成更為緊密(Yang,Mossholder,&Peng,2009)。當員工對領導的信任上升到情感層面,他們會更積極和團隊成員分享信息,從而促進團隊績效(Schaubroeck et al.,2011)。目前在公仆型領導對組織公民行為影響的作用機制研究上,不少中介變量的研究集中于團隊層面,這填補了研究中相應的空白。Walumbwa等人(2010)研究結(jié)果表明程序公平氛圍及服務氛圍部分中介了公仆型領導和組織公民行為之間的關系。該研究部分中介作用的證明表明未來研究需考慮其它具體的氛圍變量如安全氛圍(Hofmann,Morgeson,&Gerras,2003; Zohar&Luria,2005),來進一步解釋公仆型領導和組織公民行為之間的關系。關于公仆型領導和組織公民行為之間作用機制的研究,同樣的研究如Ehrhart(2004)(程序公平氛圍為中介變量且是對團隊水平組織公民行為的研究)。

5.3.3 組織水平

(1)組織創(chuàng)新氛圍。在對員工創(chuàng)新行為的影響研究上,國內(nèi)學者尹潤鋒(2013)研究發(fā)現(xiàn),組織創(chuàng)新氛圍在公仆型領導影響員工創(chuàng)新行為的過程中起中介作用。這些組織層面的中介變量研究驗證了Russell和Stone(2002)的系統(tǒng)特征模型,該模型在理解、運用、研究及發(fā)展公仆型領導構(gòu)念上起到了基礎性的作用,具有一定價值性。

(2)服務氛圍。值得提出的是,Hunter等人(2013)的研究還證明了服務氛圍中介門店層面的公仆型領導對下屬離職意愿、幫助及銷售行為的作用。Liden等(2014)通過驗證也得出公仆型領導所營造的服務氛圍直接影響組織績效或間接通過員工對組織的認同影響員工的工作績效、創(chuàng)造力、對顧客的服務行為及離職意愿。不難看出,領導者被視為組織的代表,甚至于能體現(xiàn)組織的特點(Eisenberger et al.,2010),而領導者創(chuàng)建的以服務為基礎的文化不僅為組織中的員工確定了行為規(guī)則,而且可以延伸至員工與顧客之間有效的互動(Schneider,White,&Paul,1998),進而推動組織績效。

5.4 調(diào)節(jié)變量研究

目前關于公仆型領導對相關實施效果影響作用的研究中,調(diào)節(jié)變量主要集中于團隊承諾及情境變量,具體分析如下：

(1)團隊承諾。Mahembe和Engelbrecht(2013)基于對多元文化樣本的研究,研究結(jié)果表明公仆型領導和團隊有效性及員工對團隊的情感承諾呈正相關關系,且員工對團隊的情感承諾調(diào)節(jié)了公仆型領導和團隊有效性之間的關系。該研究表明公仆型領導風格可能并不是團隊有效性的充分條件,其它的變量(如對團隊的情感承諾)也可能和領導風格相互作用來共同影響團隊有效性。

(2)工作氛圍。作為一個在差序格局基礎上發(fā)展起來的概念,團隊差序氛圍指團隊成員圍繞團隊資源掌握者(通常是團隊領導)所形成的關系疏密的差異程度(劉軍,章凱,仲理峰,2009)。國內(nèi)學者趙紅丹和彭正龍(2013)基于社會交換理論探討了服務型領導對團隊績效的影響機制,研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)團隊差序氛圍對服務型領導與團隊績效之間的關系具有顯著的正向調(diào)節(jié)作用。研究表明團隊領導者可以通過塑造服務型領導風格來實現(xiàn)對團隊差序氛圍的替代作用,進而提高團隊績效。另外,在工作家庭增益的研究方面,Zhang等人(2012)除了調(diào)查研究組織認同在員工感知到的公仆型領導和工作家庭增益之間關系的中介作用外,還探索了分擔家庭問題的工作氛圍(Work Climate for Sharing Family Concerns)的調(diào)節(jié)作用。研究證明分擔家庭問題的工作氛圍使得公仆型領導通過組織認同對工作家庭增益的作用變?nèi)?可見當組織中分擔家庭問題的工作氛圍不濃時,組織應該充分考慮員工個人需求,推動領導者進一步通過公仆型領導行為來塑造員工對組織的認同感進而促進員工的工作家庭增益。

6 公仆型領導概念的本土文化適用性

圖1 公仆型領導典型實證研究模型圖

從現(xiàn)實背景來看,我國政府宗旨是為人民服務,而“決不能反仆為官、當官做老爺”。趙宏旭(2011)也驗證了Liden等人(2008)發(fā)展的7維度公仆型領導測量量表適用于中國情境。可見,公仆型領導概念與中國現(xiàn)實背景存在契合性。另外,文化發(fā)展有它的連續(xù)性和繼承性,只能繼承和發(fā)展,不能割斷歷史,公仆型領導概念在我國有著深厚的文化根源。從中國文化價值及傳統(tǒng)性方面具體來說：

6.1 儒、墨、道及佛家文化價值

中國傳統(tǒng)文化中的以人為本有著深厚的底蘊?！豆茏印纷鳛橄惹貢r期各學派的言論匯編,在我國的古典文獻中,第一個提出“以人為本”和“以民為本”這兩個很有科學價值的概念。孟子堅持“民為貴,社稷次之,君為輕”。另外,孔子在“仁愛”基礎上,進一步指出“仁之所至,義所當然”、“千乘之國,敬事而信,節(jié)用而愛人,使民以時”(《論語·學而》),這些文化賦予了中國領導者特定的責任和義務(陸進,孫曄,2008)。所謂“水能載舟,亦能覆舟”,領導者必須尊重民情民意,執(zhí)政為民。據(jù)前文的分析,公仆型領導理論傾向于將員工的利益置前,強調(diào)個人誠信并關注和員工形成長期的關系(Bobbio et al.,2012)。不難看出,中國文化根源的“仁”、“愛”、“義”、“信”等和公仆型領導的特征,如“關愛”(Dennis&Bocarnea,2005)、“幫助下屬成長和成功”(Liden et al.,2008)、“信任”(Patterson,2003;Dennis&Bocarnea,2005)、“把員工利益放在首位”(Ehrhart,1998)、“遵守道德準則”(Ehrhart,1998)等緊密相關。

6.2 集體主義

中國是崇尚集體主義的社會,員工對組織有一種感情依賴,這和歸屬需要相聯(lián)(Hui& Villareal,1989)。在這種情形下,員工依賴領導來獲取組織資源,而公仆型領導可以幫助滿足員工的這些人際需求,比如公仆型領導的人際間接受的特征(van Dierendonck,2011),它包括移情,能專注于采用別人的心理視角,即使在受到別人冒犯、爭論時也對他人表現(xiàn)出溫暖、同情和寬恕。由此,員工和管理者間易構(gòu)建融洽、親密的關系。在這種社會中,個人從屬于社會,必須考慮他人利益,領導也能在組織中塑造一種相對和諧、公平的氛圍。對于公仆型領導來說,創(chuàng)造一種信任的氛圍使得人們覺得被接受、可以犯錯誤且他們不會被排斥是很重要的(Ferch,2005)。成員因此對組織也就會形成一種精神上的義務和忠誠,而互惠是公仆型領導影響下屬的主要方式,他們通過服務而和下屬保持著互惠的關系,讓下屬心理上產(chǎn)生感恩而回報這種恩惠(Cialdini,2001)。所有這些也都利于公仆型領導的社區(qū)建設(Barbuto& Wheeler,2002,2006)和團隊建設(Page&Wong, 2000)的落實。汪純孝、凌茜和張秀娟(2009)則考慮了中西社會制度和歷史文化的差異,首次編制了我國企業(yè)公仆型領導量表,共11個維度分,其中的“清正廉潔”維度鮮明地體現(xiàn)了我國的“集體主義”特色,這也是社會主義的核心價值體系。

6.3 權力距離

假如下屬感知權力距離較大而上級采取民主方式進行領導,下級反而感到壓力而無所適從;反之,若他們感知權力距離小而上級采取專制式領導,下屬則容易受挫(Triandis,1996)。不可否認,領導行使權力應當與下屬對權力距離的認識保持一致。中國是一個權力距離相對較大的國家,員工服務于領導,雖然在參與決策上的機會較西方少,但不可否認擁有一定權力的領導者可以更好地服務于員工,在服務員工過程中實現(xiàn)有效的領導。值得注意的是,隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展,中國社會權力距離呈減少趨勢。

7 研究不足及未來研究展望

迄今為止,國內(nèi)外對公仆型領導的研究已取得一定進展,研究內(nèi)容廣泛涉及公仆型領導的測量方法、前因及結(jié)果變量等方面。但同時目前的研究也存在一些問題,值得未來進一步研究。

7.1 測量工具

公仆型領導理論需要進一步的深入研究(Stone,Russell,&Patterson,2004),其定義還沒有得到系統(tǒng)化的定義且缺乏實證上的支撐(Farling et al.,1999)。對于有效測量工具,目前研究爭論的主要原因是擔心對公仆型領導進行操作化定義會簡化概念而使其少了原有的重要性。Don Frick認為“如果公仆型領導簡化為一系列組織環(huán)境中令人欽佩的特質(zhì)及學習技能,就容易忘記公仆型領導首先是一種身份的代表”(Frick,1998,p.354)。Campbell和Clark(1992)通過大量的證明指出領導的特征是可以測量并加以科學研究的。同樣地,研究者未來也可以對公仆型領導進行科學量化而不失其“仆人式領導”的深層含義。基于前面對公仆型領導在中國的有效性及特殊性的分析,研究者未來應該進一步深入研究公仆型領導在不同行業(yè)中的適用性,采用扎根的方式進一步探討本土化的測量工具,為國內(nèi)公仆型領導的實證研究奠定基礎,這對國內(nèi)的人力資源管理及組織行為學研究也具有重要的意義。

7.2 研究層次及研究方法

對于公仆型領導變量本身,已有研究相對集中于其個體層面的研究(如Gerstner&Day,1997; Jaramillo et al.,2009;van Dierendonck et al.,2014)。研究人員也較多研究公仆型領導風格對個體水平變量的影響作用,雖然也有些許研究探索公仆型領導風格對團隊水平變量的作用,如現(xiàn)有研究已證實公仆型領導對團隊績效(Hu&Liden,2011; Schaubroeck et al.,2011)、團隊組織公民行為(Ehrhart,2004)有促進作用這一構(gòu)想。未來研究還需采用多層次線性模型繼續(xù)探討公仆型領導本身在組織、團隊層面及其對組織、團隊層面變量或較低水平變量的具體影響機理,以建立更為完善、有解釋力的系統(tǒng)理論模型。此外,目前對公仆型領導的研究主要從橫截面研究切入(如Ehrhart, 2004;Jaramillo et al.,2009;Walumbwa et al.,2010),后續(xù)研究可采用縱向研究方法來探索公仆型領導的前因和結(jié)果變量之間的關系,如 Li,Song和Arvey(2011)探討了個體因素如何影響公仆型領導的發(fā)展變化,又如王碧英和高日光(2014)關于公仆型領導對個人或團隊績效的作用機制研究,這樣才能更好地認識公仆型領導的內(nèi)在作用機理及其對組織結(jié)果可能產(chǎn)生的影響。

7.3 影響因素

從情境及文化因素的影響來看,領導作為一種現(xiàn)實的建構(gòu),其有效性顯著受到情境及文化因素的影響(Hamilton&Bean,2005)。公仆型領導同樣受到組織中工作情境,即員工對組織中事物共同感知的顯著影響(Walumbwa et al.,2010),而目前的研究很少考慮公仆型領導的情境效應。目前的研究被試多集中在機關、學校,樣本較少,缺乏在不同行業(yè)之間的比較研究,取樣也不盡合理。公仆型領導的結(jié)構(gòu)在不同行業(yè)不同部門之間是否存在不同？這方面的研究仍需要加強。值得提出的是,公仆型領導理論的研究主要起源于西方,但是管理與文化密切相關。中國關于公仆型領導思想具有深厚的歷史淵源,但是西方和中國文化體系畢竟存在很大不同。未來研究需要進一步探索研究中國本土化情境下公仆型領導具體含義及相關實證研究。此外,公仆型領導前因的研究還可以從領導者的自身因素進行深入探討,如情緒智力對公仆型領導的影響研究(Barbuto,Gottfredson, &Searle,2014)。鑒于高層、中層和基層領導力的職責、職權和技能有所不同,不同層次的公仆型領導力前因也會有所差異(Katz,1974),未來可以針對不同層次公仆型領導力的特點,分別對其前因展開研究。

7.4 實施效果

那種能認識到人因素重要性的領導風格對組織特別有利,因為他們可以幫助組織創(chuàng)造一個積極工作環(huán)境,降低員工壓力,提高他們的工作滿意度及組織承諾水平(如Bono,Foldes,Vinson,& Muros,2007;Mulki,Jaramillo,&Locander,2006)。研究者未來應該繼續(xù)探索公仆型領導實施效果之于組織及員工的具體影響。另外,公仆型領導強調(diào)服務他人,并用一種整體的視角對待工作(Spears,2004)。工作和家庭雖然是不同的系統(tǒng),但兩者是相互聯(lián)系并相互影響的(Clark,2000),已有文獻研究對公仆型領導之于下屬家庭利益方面的影響甚少(如Zhang et al.,2012),而這對于員工工作家庭平衡及個人成長與發(fā)展是很重要的。這種權變觀意味著領導作為一種情境變量,它需要在員工所之于的一個更大環(huán)境中被研究(Yukl, 2006)。未來研究者需要從工作領域延伸到家庭領域,豐富和發(fā)展公仆型領導和家庭領域相關變量,如工作家庭平衡、工作家庭沖突/家庭工作沖突、工作家庭促進/家庭工作促進、家庭不文明行為、家庭壓力、家庭滿意度、幸福感等的實證研究。

7.5 影響機理和有效性

研究者未來應該繼續(xù)探索公仆型領導實施效果之于組織及員工影響的作用機制及邊界條件,如在公仆型領導對工作態(tài)度變量的影響作用上,學者們應關注于那些讓下屬接受領導影響的變量,通過這些領導與員工相互之間的作用機制來服務并滿足員工,建構(gòu)雙方積極的關系來促使員工更有意愿去參加并支持組織的各種活動。值得提出的是,已有不少研究將不同的領導風格置于組織情境中進行研究,其中不少的領導理論研究,如變革型領導理論的研究相對成熟且在實踐中得到廣泛運用。公仆型領導的特征類似于變革型領導的感召力及個性化關懷(Bass,2000),那么,公仆型領導與變革型領導在理論框架、特征、關注重點等的區(qū)別比較研究便可以有效促進公仆型領導操作化定義的發(fā)展(Barbuto&Wheeler,2006)。進一步地,變革型領導理論已在不同類型的組織(商業(yè)、軍隊、工業(yè)、醫(yī)院及教育等領域)得到有效運用(Bass,1999),那么該領導理論在前因、調(diào)節(jié)、中介及結(jié)果變量的研究或者其采用的研究方法,同樣也可以給公仆型領導理論研究給予相應有益的啟發(fā),如新近關于這兩種領導風格對員工組織承諾和工作投入影響機理的比較研究(van Dierendonck et al.,2014)。同理,作為一種在涵義上存在交叉的概念,今后公仆型領導的研究也可以參照道德型領導、真實型領導的研究,將下屬對領導者特質(zhì)的認知、對領導者的信任等因素作為中介因素,進一步探討其對員工具體行為與結(jié)果的影響機理。

不可否認,公仆型領導作為一種新型的領導方式,它的有效性同樣體現(xiàn)在它是否能在預測個體與團隊層面員工態(tài)度和行為時超越其它領導風格的解釋力。未來研究可以考慮從不同領導風格比較的視角來探討公仆型領導在本土化研究中的有效性,推動國內(nèi)公仆型領導理論的進一步發(fā)展。

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