■文/托 婭

以項目化管理提升基層黨建科學(xué)化水平

■文/托 婭

內(nèi)蒙古民航機(jī)場集團(tuán)地面服務(wù)分公司（以下簡稱“地服分公司”）是直接為旅客、貨主、航空公司服務(wù)的窗口單位。公司為了做好基層黨建工作，引入了項目化管理方法，逐步探索出了基層黨建的新路徑。

對癥下藥，找準(zhǔn)基層黨建工作難點

新形勢對企業(yè)黨建工作提出了更高的要求。過去，地服分公司的黨建工作存在不少與新形勢不相適應(yīng)的地方，總結(jié)起來主要有以下“三化”：

一是思想認(rèn)識淡化。首先是迫于業(yè)務(wù)快速增長的壓力，存在著對黨建工作“閑時重視，忙時忽視”現(xiàn)象。各黨支部和黨員在思想認(rèn)識上也存在誤區(qū)，認(rèn)為黨建工作是務(wù)虛的，存在走過場的狀況。

二是黨組織“弱化”。公司黨委雖然配備了專職書記，但書記也要抓生產(chǎn)，分管生產(chǎn)業(yè)務(wù)，各基層黨支部書記和委員都是兼職配備，他們大都是各生產(chǎn)業(yè)務(wù)口的骨干，生產(chǎn)保障任務(wù)壓力大，在本職崗位上投入的時間和精力多，在黨建方面投入得少，工作缺乏積極性和主動性。

三是工作方法老化。黨建工作方法沒有跟上新時期企業(yè)發(fā)展要求，總是按照老辦法、老慣例、舊經(jīng)驗辦事，支部生活停留在“開開會、讀讀報、踏踏青”等形式，一些黨員干部面對工作中的實際矛盾，尤其是職工關(guān)注的熱點、難點問題束手無策。

為了有效解決以上問題，2012年以來，地服分公司黨委借鑒抓項目促生產(chǎn)的思維，推行黨建工作項目化管理，對黨建工作進(jìn)行課題化設(shè)計、項目化管理、工程式推進(jìn)，并且通過黨建績效考核把基層黨建工作的“軟任務(wù)”變成“硬指標(biāo)”，破解了主動性差、量化考核難的問題，基層黨建工作取得了良好成效。

建立兩個機(jī)制，切實提升黨組織服務(wù)水平

2012年以來，地服分公司黨委將項目化管理方法和績效考核機(jī)制引入黨建工作的日常管理，通過推行項目化管理，提高了基層黨支部工作的主動性和積極性；通過推行黨建工作績效考核機(jī)制，確保黨建工作各項任務(wù)落到實處。

黨建工作項目化管理。地服分公司黨委將黨建工作項目分為創(chuàng)新類項目、典型類項目和推廣類項目三大類。創(chuàng)新類項目主要目的是探索基層黨建工作的新方法、新途徑；典型類項目主要是常規(guī)性工作開展；推廣類項目針對已經(jīng)取得成效的創(chuàng)新類項目進(jìn)行推廣和普及。將每年度的黨建工作作為一個大項目，根據(jù)實際情況將大項目劃分為若干小項目。具體實施中采取“四步法”：

一是多層評審。實行“一個項目，一套方案，一班人馬，一抓到底”的項目工作法。年初，制定黨建工作計劃時，參照項目管理方法，將支部書記定為項目負(fù)責(zé)人，即項目經(jīng)理。支部書記帶領(lǐng)支委們進(jìn)行深入研討，制定項目方案后，提交支部大會進(jìn)行初步評審。評審?fù)ㄟ^后，提交公司黨委進(jìn)行集中評審。公司黨委進(jìn)行綜合比較、論證評估，從中擇優(yōu)予以審批立項。

二是細(xì)化責(zé)任。項目審批立項后，公司黨委建立年度工作項目庫和年度管理臺賬，針對不同項目內(nèi)容和特點進(jìn)行分類量化，分解指標(biāo)。同時，公司黨委與項目負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任書，明確具體的工作職責(zé)、要求及時間進(jìn)度，將黨建工作納入項目經(jīng)理年終績效考核指標(biāo)，確保項目有序推進(jìn)。

三是倒排工期。在具體做法上，實行工期倒排機(jī)制，將項目推進(jìn)時間細(xì)化到周，明確各階段責(zé)任人，通過階段快報、定期匯報等方式，及時反饋工作進(jìn)度。公司黨委每個月召開一次督查會，對各項目進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)和檢查督辦，研究分析并解決項目在推進(jìn)過程中遇到的難點問題，確保工作按期完成。

四是嚴(yán)格驗收。項目任務(wù)完成后，項目經(jīng)理必須及時提煉經(jīng)驗做法，形成項目實施總結(jié)報告，向公司黨委申請項目驗收。公司黨委在接到項目驗收申請后，成立項目驗收組，指派一名黨委委員為驗收組組長，采取實地評審、民主測評等形式進(jìn)行驗收。對于驗收合格的項目，在年底予以表彰獎勵。對于有推廣價值的典型項目，經(jīng)提煉總結(jié)后，在各支部推行，做到了每項工作都有任務(wù)、有指標(biāo)、有考核。指定項目負(fù)責(zé)人的做法，也極大增強(qiáng)了黨支部書記的責(zé)任感，調(diào)動了他們的工作積極性。

黨建績效考核模式。為了有效推進(jìn)黨建工作項目化，公司黨委在經(jīng)營績效考核的基礎(chǔ)上，增加了黨建工作績效考核，形成了黨委——支部——黨員三級考核模式，績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤。公司黨委將黨建工作細(xì)化為8個關(guān)鍵績效指標(biāo)、26條績效考核細(xì)則，并將每條考核細(xì)則的考核標(biāo)準(zhǔn)量化為任務(wù)內(nèi)容、完成時限、完成質(zhì)量、群眾評價等方面，支部書記和委員為本支部的績效考核兌現(xiàn)人，支部經(jīng)過黨員大會討論，進(jìn)一步制定黨員績效考核指標(biāo)。此舉有效增強(qiáng)了支委和黨員的責(zé)任意識和服務(wù)意識，促使黨員在日常工作中更好地履行職責(zé)、做好表率。

幾點經(jīng)驗

推行黨建工作項目化管理和績效考核三年多來，思想認(rèn)識淡化、黨組織弱化、工作方法老化的三個難題得到了有效解決，基層黨建煥發(fā)出了動力和活力，并正在轉(zhuǎn)化為加快發(fā)展的強(qiáng)勁推動力。在這個探索過程中，我們總結(jié)了三點經(jīng)驗：

一是圍繞問題立項目。公司黨委一直堅持圍繞解決公司黨建工作出現(xiàn)的新矛盾、新問題來立項。為此，公司黨委系統(tǒng)地梳理了黨建工作中存在的問題，并將這些問題歸納為4個大課題，針對每個課題進(jìn)行相應(yīng)的立項工作。如針對黨員黨性意識不強(qiáng)、先鋒模范作用發(fā)揮不充分的問題，以加強(qiáng)黨員教育管理為課題，選擇實施“黨員先鋒行”項目。由于以問題為導(dǎo)向，目標(biāo)、任務(wù)清晰、明確，杜絕了黨建項目假、大、空的問題，為黨建項目順利實施打好基礎(chǔ)。

二是監(jiān)督過程抓項目。在項目實施和推進(jìn)上，公司黨委嚴(yán)格按照公司黨建工作項目化的統(tǒng)一要求，明確每一個環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容，實行流水線作業(yè)、工程化推進(jìn)。在各個黨建項目的實施內(nèi)容上，按時間段劃分工作步驟，明確各個步驟的任務(wù)和目標(biāo)，一步一步走、一項一項抓。如在“陽光服務(wù)”項目中，公司黨委制定了服務(wù)方案，明確了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)范圍和服務(wù)品質(zhì)責(zé)任人，所有參與項目的人員都對各階段開展的工作和要達(dá)到的目標(biāo)清清楚楚。這種過程化監(jiān)督的方式讓黨建項目看得見、摸得著、抓得牢。

三是多措激勵好項目。對于項目結(jié)果評估中，成果突出的好項目，公司黨委運用多種方法來給予正向激勵。首先，通過不斷健全完善黨建工作責(zé)任制，將項目化黨建納入黨員干部績效考核中，黨建項目開展的好壞與薪酬掛鉤，直接影響績效考核工資。其次，出臺相關(guān)制度，將黨建工作開展成績計入個人工作檔案，作為干部選拔聘任和后續(xù)培養(yǎng)的參考指標(biāo)之一。此外，通過評選優(yōu)秀黨建項目負(fù)責(zé)人和黨建項目、組織優(yōu)秀黨建項目經(jīng)驗交流會等方式，積極為優(yōu)秀“項目經(jīng)理”搭建平臺，拓寬視野。

（作者單位：內(nèi)蒙古民航機(jī)場集團(tuán)地面服務(wù)分公司）