葉茂中

周而復(fù)始是歷史的本質(zhì)之一。在上一個大傳媒時代，所有曾經(jīng)發(fā)生過的商戰(zhàn)形式和模式，也將在這個以自我為中心的去中心化時代再次發(fā)生。

在技術(shù)創(chuàng)新帶動產(chǎn)業(yè)升級，信息技術(shù)的革命帶動行業(yè)競爭的變化和洗牌的當(dāng)下階段，產(chǎn)品同質(zhì)化的瓶頸被技術(shù)打破，競爭的重心又再次從品牌競爭的角度進(jìn)入產(chǎn)品競爭的角度。

審視當(dāng)下階段O2O模式發(fā)展的過程，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)潮開始逐漸向線下影響時，技術(shù)方式產(chǎn)生的巨大差異導(dǎo)致掌握互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的一方擁有著絕對的產(chǎn)品力，洗牌的方式變成新一場跑馬圈地的運動，速度成為第一競爭力。

然而，每一個O2O行業(yè)的親歷者和觀察者都不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)新創(chuàng)O2O行業(yè)或品牌，都面臨著初期成長極度緩慢，長時間摸索樣板市場標(biāo)準(zhǔn)化的困境。

從模式的競爭力上來說，O2O企業(yè)相對于傳統(tǒng)企業(yè)所擁有的巨大競爭力，在于運用互聯(lián)網(wǎng)便利、信息對稱的特點，將服務(wù)和受眾鏈接起來，提供給客戶更加高效、便利的服務(wù)或者產(chǎn)品。但是這種競爭力極大地受到線下規(guī)模的制約，只有在企業(yè)有足夠規(guī)模的同時，才能給客戶提供真正便利、高效的服務(wù)，不然O2O模式的競爭力就是一個偽命題。

顯然，在發(fā)展的過程中，O2O模式的競爭力和規(guī)模形成了二元悖論的困境。一方面，沒有規(guī)模，就無法形成核心競爭力，消費者感受不到便利和高效的服務(wù)，上網(wǎng)只是多此一舉；另一方面，沒有競爭力，就無法形成對用戶的吸引，從而無法達(dá)成客觀的用戶量，規(guī)模的發(fā)展因此也會更加緩慢。

如果無法清醒地認(rèn)識到困境的本質(zhì)，仍然想價值成長、規(guī)模成長兩手抓的話，必然遇到兩個嚴(yán)重的現(xiàn)實問題：其一，吸引新用戶成本過高，主要包括引流成本、轉(zhuǎn)化成本以及黏性太低，造成推廣費用的極大浪費；其二，發(fā)展的速度過慢，機(jī)會轉(zhuǎn)瞬即逝，錯過了行業(yè)洗牌的最佳窗口期，無法吸引資本的后續(xù)投入，錯過成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的最佳時間。

對大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，資源是有限的，因此更下意識地采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略。但往往穩(wěn)扎穩(wěn)打的思路，正是O2O行業(yè)發(fā)展的巨大瓶頸。在唯快不破的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭中，一旦喪失了速度優(yōu)勢，就一定程度上喪失了成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的機(jī)會。大多數(shù)O2O行業(yè)都會快速集中為寡頭格局，無法成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的可能性，意味著一無所有，進(jìn)一步陷入惡性循環(huán)。

所以，一旦企業(yè)家決心通過O2O模式構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，以便利作為洗牌的切入點的話，就必須清醒地對局勢有所判斷，并將有限的資源集中起來，運用到最需要它們的地方，這必須有壯士斷腕的氣魄和決心。同樣是一個舍得的過程，舍棄面子，舍棄對品牌和服務(wù)“高大上”的幻想，得到最充分的子彈，打在最能引爆市場的火藥庫上。能飛著搶地盤，絕不用雙腳走路，迅速形成事實上乃至認(rèn)知上的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，吸引資本的充分關(guān)注并形成具有先發(fā)優(yōu)勢的競爭壁壘，將成為后續(xù)品牌源源不斷發(fā)展的來源。

用戶體驗不夠完善，仍然可以用金錢成本進(jìn)行換置，如果發(fā)展速度受限，喪失了為王的可能性的話，將撼動整個模式競爭力的根基。

是謂，搶地盤勝過練內(nèi)功！