中小企業(yè)為什么衰?。?/h1>
2016-01-22 12:49:52金煥民
銷售與市場·管理版 2015年8期
金煥民
有人把中小企業(yè)目前出現(xiàn)的問題歸咎為跟不上互聯(lián)網(wǎng)時代。一些企業(yè)可能是這樣，但絕大多數(shù)企業(yè)不是。在新常態(tài)市場環(huán)境下，產(chǎn)能過剩和消費偏好變化對企業(yè)創(chuàng)新提出了更高要求，企業(yè)卻沒有建立滿足需求的能力，與互聯(lián)網(wǎng)又有什么關(guān)系？
在斷絕聯(lián)系六七年后，一家我曾經(jīng)為之服務十來年的企業(yè)近期邀請我參與一下公司營銷決策。本來已經(jīng)淡出咨詢界，無力也無心重操舊業(yè)，但盛情難卻，就勉為其難地參加了該公司的業(yè)務會議。會議結(jié)束，我對該公司的老板感嘆“真是無可奈何花落去”。
1998年，我剛接觸這個設立在鄉(xiāng)村的公司時，提出的第一個建議就是把營銷機構(gòu)轉(zhuǎn)移到鄭州。這個動作不僅讓其成為所在行業(yè)中小企業(yè)中唯一一家擁有一支大學學歷營銷隊伍的公司，而且這支隊伍支撐了該公司長達十幾年的持續(xù)發(fā)展。遺憾的是，在我參加的這個營銷會議上坐著的營銷人員，與那個曾經(jīng)的隊伍，無論是規(guī)模上還是能力上，已經(jīng)不可同日而語。社會在發(fā)展，市場在進步，營銷人員卻退化了，企業(yè)怎么可能不出問題？
以前在為這家公司服務時，我提出了“不做品牌做銷量”，在制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略時，我提出了打造聲譽產(chǎn)品。前者使該公司丟掉品牌建設幻想，專注于產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量和營銷隊伍建設，后者使該公司打造出了許多在市場上頗具聲望的主導產(chǎn)品。這些因素綜合起來，讓該公司一時成為區(qū)域市場盟主，成為許多中小企業(yè)模仿的對象。
由于產(chǎn)品質(zhì)量問題在該公司只是個“戰(zhàn)術(shù)”營銷手段或者重視產(chǎn)品質(zhì)量只是“權(quán)宜之計”，因此，質(zhì)量問題沒有得到根本解決。而質(zhì)量問題一旦成為營銷問題，業(yè)績必然每況愈下。
業(yè)績不佳必然造成人才流失。在人才流失導致隊伍結(jié)構(gòu)失衡之后，一方面難以支撐正常經(jīng)營局面，另一方面新生力量難以生成。而這無疑會形成惡性循環(huán)。結(jié)果，當負責研發(fā)的營銷高管離職之后，這個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績就進入了直線下滑軌道。
當年我提出“不做品牌做銷量”時，目標對象就是中小企業(yè)。為了支撐這個看似有違營銷常規(guī)的命題，我同時提出“一個中心，兩個基本點”，即以競爭為中心，抓好產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量，抓好營銷隊伍建設。
中小企業(yè)始終處于競爭的旋渦之中，最忌諱的是硬碰硬的競爭。比如品牌競爭，這個中小企業(yè)根本就不可能擁有；比如價格競爭，你本來就叫不上價，哪里來的競爭本錢？中小企業(yè)或者找到自己的天地，當個隱形冠軍；或者跟隨大企業(yè)，以質(zhì)取勝甩掉那些拼價格的同類。在這個方面，我的觀點十分鮮明：除非水到渠成，中小企業(yè)不要奢望什么成名成家，就是踏踏實實做好產(chǎn)品、做好市場，最大限度地過得滋潤些，比其他企業(yè)活得長一些。如果非要做些什么，那就集中精力，全神貫注于產(chǎn)品聲譽建設，扎扎實實做出讓顧客喜聞樂見的產(chǎn)品。
中小企業(yè)另外一個最容易犯的錯誤就是在人才方面的葉公好龍。就我熟悉的中小企業(yè)而言，沒有任何一家企業(yè)能夠在第一支優(yōu)秀隊伍之后，持續(xù)保持隊伍的優(yōu)秀。
因為企業(yè)規(guī)模有限，中小企業(yè)不可能真正實現(xiàn)職業(yè)化管理。就那么一點權(quán)，老板緊緊抓在自己手里。企業(yè)情況好了，一切還相對好說；一旦不好，最需要職業(yè)經(jīng)理人出力的時候，他們可能什么也不是了，甚至可能會動輒得咎。
人才、產(chǎn)品，真正解決好這兩個基本問題，沒有企業(yè)會出問題。一個正常經(jīng)營著的企業(yè)出問題，表面上，一定是產(chǎn)品首先出了問題，細究下去，則一定是人才出了問題。換個角度看，只要企業(yè)人才不出問題，產(chǎn)品就不會出問題，企業(yè)一定正常。
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金煥民
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在斷絕聯(lián)系六七年后，一家我曾經(jīng)為之服務十來年的企業(yè)近期邀請我參與一下公司營銷決策。本來已經(jīng)淡出咨詢界，無力也無心重操舊業(yè)，但盛情難卻，就勉為其難地參加了該公司的業(yè)務會議。會議結(jié)束，我對該公司的老板感嘆“真是無可奈何花落去”。
1998年，我剛接觸這個設立在鄉(xiāng)村的公司時，提出的第一個建議就是把營銷機構(gòu)轉(zhuǎn)移到鄭州。這個動作不僅讓其成為所在行業(yè)中小企業(yè)中唯一一家擁有一支大學學歷營銷隊伍的公司，而且這支隊伍支撐了該公司長達十幾年的持續(xù)發(fā)展。遺憾的是，在我參加的這個營銷會議上坐著的營銷人員，與那個曾經(jīng)的隊伍，無論是規(guī)模上還是能力上，已經(jīng)不可同日而語。社會在發(fā)展，市場在進步，營銷人員卻退化了，企業(yè)怎么可能不出問題？
以前在為這家公司服務時，我提出了“不做品牌做銷量”，在制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略時，我提出了打造聲譽產(chǎn)品。前者使該公司丟掉品牌建設幻想，專注于產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量和營銷隊伍建設，后者使該公司打造出了許多在市場上頗具聲望的主導產(chǎn)品。這些因素綜合起來，讓該公司一時成為區(qū)域市場盟主，成為許多中小企業(yè)模仿的對象。
由于產(chǎn)品質(zhì)量問題在該公司只是個“戰(zhàn)術(shù)”營銷手段或者重視產(chǎn)品質(zhì)量只是“權(quán)宜之計”，因此，質(zhì)量問題沒有得到根本解決。而質(zhì)量問題一旦成為營銷問題，業(yè)績必然每況愈下。
業(yè)績不佳必然造成人才流失。在人才流失導致隊伍結(jié)構(gòu)失衡之后，一方面難以支撐正常經(jīng)營局面，另一方面新生力量難以生成。而這無疑會形成惡性循環(huán)。結(jié)果，當負責研發(fā)的營銷高管離職之后，這個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績就進入了直線下滑軌道。
當年我提出“不做品牌做銷量”時，目標對象就是中小企業(yè)。為了支撐這個看似有違營銷常規(guī)的命題，我同時提出“一個中心，兩個基本點”，即以競爭為中心，抓好產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量，抓好營銷隊伍建設。
中小企業(yè)始終處于競爭的旋渦之中，最忌諱的是硬碰硬的競爭。比如品牌競爭，這個中小企業(yè)根本就不可能擁有；比如價格競爭，你本來就叫不上價，哪里來的競爭本錢？中小企業(yè)或者找到自己的天地，當個隱形冠軍；或者跟隨大企業(yè)，以質(zhì)取勝甩掉那些拼價格的同類。在這個方面，我的觀點十分鮮明：除非水到渠成，中小企業(yè)不要奢望什么成名成家，就是踏踏實實做好產(chǎn)品、做好市場，最大限度地過得滋潤些，比其他企業(yè)活得長一些。如果非要做些什么，那就集中精力，全神貫注于產(chǎn)品聲譽建設，扎扎實實做出讓顧客喜聞樂見的產(chǎn)品。
中小企業(yè)另外一個最容易犯的錯誤就是在人才方面的葉公好龍。就我熟悉的中小企業(yè)而言，沒有任何一家企業(yè)能夠在第一支優(yōu)秀隊伍之后，持續(xù)保持隊伍的優(yōu)秀。
因為企業(yè)規(guī)模有限，中小企業(yè)不可能真正實現(xiàn)職業(yè)化管理。就那么一點權(quán)，老板緊緊抓在自己手里。企業(yè)情況好了，一切還相對好說；一旦不好，最需要職業(yè)經(jīng)理人出力的時候，他們可能什么也不是了，甚至可能會動輒得咎。
人才、產(chǎn)品，真正解決好這兩個基本問題，沒有企業(yè)會出問題。一個正常經(jīng)營著的企業(yè)出問題，表面上，一定是產(chǎn)品首先出了問題，細究下去，則一定是人才出了問題。換個角度看，只要企業(yè)人才不出問題，產(chǎn)品就不會出問題，企業(yè)一定正常。
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