成菊林

一、企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

預(yù)算管理工具的應(yīng)用和發(fā)展已經(jīng)有100多年的歷史，最早在西方發(fā)展，我國(guó)是從上世紀(jì)80年代引入并在政府機(jī)關(guān)推行。預(yù)算管理的應(yīng)用在國(guó)內(nèi)外政府、企業(yè)中都處于管理控制體系的核心位置。但是，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展以及環(huán)境的復(fù)雜多變，預(yù)算管理在企業(yè)的應(yīng)用也面臨著一定的問(wèn)題。如預(yù)算管理不能與戰(zhàn)略協(xié)同，預(yù)算管理的全員性不夠，預(yù)算執(zhí)行力較差，以及預(yù)算信息溝通不暢通等。實(shí)務(wù)界和學(xué)術(shù)界也從不同角度去完善預(yù)算管理，并試圖嘗試先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息化手段應(yīng)用到實(shí)踐中去，但面臨著內(nèi)外部環(huán)境壓力的企業(yè)，也會(huì)出現(xiàn)對(duì)預(yù)算功能的定位不準(zhǔn)或不理性，從而造成了預(yù)算管理的困境。

企業(yè)在預(yù)算編制流程上基本是通過(guò)“上下結(jié)合”的形式，在時(shí)間掌控上是有確保，這樣也保證了數(shù)據(jù)信息的基本完整，但普遍缺乏預(yù)算編制的戰(zhàn)略指導(dǎo)。在預(yù)算管理的落實(shí)與控制方面，企業(yè)基本能按照上級(jí)的要求制訂預(yù)算目標(biāo)，分解和落實(shí)預(yù)算指標(biāo)，分析和跟蹤預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程，但高層領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠，內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通不順暢是困擾企業(yè)預(yù)算管理的主要問(wèn)題。預(yù)算是高績(jī)效的管理工具，很多企業(yè)沒(méi)有很好的方法來(lái)指導(dǎo)預(yù)算管理的全過(guò)程實(shí)施，在預(yù)算管理方法的探索及思路的轉(zhuǎn)變方面亟需尋找新的突破。

二、企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)用存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算管理的基礎(chǔ)薄弱，管理的計(jì)劃性有待提高。從目前預(yù)算管理開(kāi)展情況來(lái)看，企業(yè)主要是由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)預(yù)算管理，缺乏對(duì)市場(chǎng)的變化和波動(dòng)的把握，信息掌握的全面性和反饋的及時(shí)性存在延時(shí)，導(dǎo)致預(yù)算的準(zhǔn)確性不高，預(yù)算管理的計(jì)劃性不強(qiáng)，其根本原因是企業(yè)預(yù)算基礎(chǔ)的薄弱制約了預(yù)算管理的深入開(kāi)展。

一是預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不夠，主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算管理不夠重視。雖然企業(yè)實(shí)施了全面預(yù)算管理，但是，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)參與預(yù)算管理程度還不夠高，一方面單純地認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的事，這與財(cái)務(wù)部門是預(yù)算職能的常設(shè)機(jī)構(gòu)有關(guān);另一方面對(duì)預(yù)算概念理解不深入，使預(yù)算編制流于形式，沒(méi)有把預(yù)算管理作為一種有效的管理工具來(lái)運(yùn)用，缺乏深層次的理解。

二是預(yù)算編制缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，經(jīng)不起市場(chǎng)的檢驗(yàn)。很多企業(yè)有預(yù)算無(wú)戰(zhàn)略，或有戰(zhàn)略沒(méi)有有效落到地。從編制預(yù)算情況來(lái)看，預(yù)算前期工作缺乏市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè)，忽視對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的深入分析，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)定位不準(zhǔn)，依據(jù)不充足，在此前提下編制的預(yù)算，往往預(yù)算指標(biāo)銜接性差，短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略相沖突，難以取得經(jīng)濟(jì)預(yù)期的效果。作為一種全面管理行為，沒(méi)有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒(méi)有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值。

三是預(yù)算管理的計(jì)劃性落后，預(yù)算目標(biāo)經(jīng)常脫離實(shí)際。企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行經(jīng)常會(huì)陷入計(jì)劃趕不上變化，預(yù)算目標(biāo)偏離實(shí)際等情況，一方面是年度預(yù)算的編制工作不夠細(xì)化，預(yù)算管理的過(guò)程控制較差，一些單位只是粗略地將年度預(yù)算細(xì)分到月度預(yù)算，導(dǎo)致實(shí)際執(zhí)行經(jīng)常超出預(yù)算指標(biāo)，管理的計(jì)劃性落后。另一方面是編制的預(yù)算指標(biāo)過(guò)于保守，預(yù)算管理的有效性不高，年度預(yù)算的編制，經(jīng)常受自身利益的驅(qū)動(dòng)，不披露企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)信息、低估未來(lái)工作量、虛列費(fèi)用、虛夸資金需要量，向考核要業(yè)績(jī)等，預(yù)算目標(biāo)經(jīng)常與實(shí)際情況相背離。

（二）預(yù)算管理的協(xié)調(diào)性不夠，信息的溝通有待加強(qiáng)。企業(yè)預(yù)算管理缺乏母子公司、公司各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，預(yù)算信息的溝通不強(qiáng)，傳遞的時(shí)效性差，限制了預(yù)算管理的深入開(kāi)展。

一是預(yù)算管理的綜合協(xié)調(diào)性不夠。很多企業(yè)普遍在預(yù)算的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、考評(píng)與激勵(lì)的過(guò)程中，缺乏全面的溝通與協(xié)調(diào)，母子公司、公司各部門之間的合作與交流較少，企業(yè)內(nèi)部各部門相互間的扯皮與推諉現(xiàn)象頻現(xiàn)，職責(zé)劃分不夠明確，其根本原因是企業(yè)內(nèi)部未能建立有效的計(jì)劃與預(yù)算的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。所屬企業(yè)未能明確主要負(fù)責(zé)人、信息對(duì)接人員導(dǎo)致母子公司之間溝通與協(xié)調(diào)的過(guò)程銜接機(jī)制較差。

二是預(yù)算信息的傳遞性不強(qiáng)。企業(yè)在預(yù)算編制與執(zhí)行的過(guò)程中，對(duì)信息收集與反饋方面不夠及時(shí)，一方面是企業(yè)各部門之間信息不能及時(shí)共享，企業(yè)作為一個(gè)預(yù)算責(zé)任中心，未能建立部門之間的信息傳送帶，往往是財(cái)務(wù)部參與預(yù)算的全過(guò)程，其他部門只提供所需要的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的整合與配比缺乏聯(lián)動(dòng)性。另一方面是母子公司之間的信息不能及時(shí)傳遞，財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算的常設(shè)機(jī)構(gòu)，在預(yù)算信息的獲得途徑上往往受所屬企業(yè)條件的限制，導(dǎo)致不能全面、真實(shí)地了解企業(yè)業(yè)務(wù)信息，造成計(jì)劃與預(yù)算的整體目標(biāo)分解與落實(shí)受到扭曲，預(yù)算的事中控制與事后控制受到延誤。

三、主要對(duì)策

（一）指導(dǎo)戰(zhàn)略管理落地，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理的開(kāi)展。企業(yè)要建立全面的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系，要形成以戰(zhàn)略為主線，以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算為綱，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的有效管理與監(jiān)督。必要時(shí)應(yīng)引入管理咨詢公司進(jìn)行輔導(dǎo)，從根本上使企業(yè)員工對(duì)預(yù)算管理的重視上升到新的高度，轉(zhuǎn)變管理理念，在預(yù)算管理的協(xié)調(diào)、職責(zé)劃分、信息傳遞方面明確了改進(jìn)方向，為順利推動(dòng)全面預(yù)算管理的前行提供保證。

（二）加強(qiáng)預(yù)算管理的宣傳和培訓(xùn)，引起各單位領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。以往通常預(yù)算管理的宣傳與培訓(xùn)只停留在財(cái)務(wù)內(nèi)部，未能全面拓展開(kāi)來(lái)，使得預(yù)算管理質(zhì)量不高，執(zhí)行與控制不力，考核不理想，限制了預(yù)算工作的開(kāi)展。通過(guò)全面預(yù)算管理的宣傳和培訓(xùn)，以帶動(dòng)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與，使高層管理者必須承擔(dān)起項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的角色，因?yàn)轭A(yù)算管理既涉及企業(yè)戰(zhàn)略，又影響到日常管理，既涉及資金營(yíng)運(yùn)，又涉及整個(gè)流程的不同作業(yè)層面，高層管理者從中協(xié)調(diào)，能讓預(yù)算管理順利實(shí)施，完成部門之間的協(xié)同及觀念轉(zhuǎn)變。另外，還須加強(qiáng)預(yù)算考核指標(biāo)體系的宣傳與培訓(xùn)，使員工清醒地認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理與績(jī)效考核的激勵(lì)機(jī)制，以激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性。

（三）加強(qiáng)全員全過(guò)程、全面業(yè)務(wù)的預(yù)算管理，逐步提高工作質(zhì)量，健全管理制度。全面預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)組織各個(gè)層次的責(zé)權(quán)利關(guān)系的協(xié)調(diào)與安排，其順利開(kāi)展需要企業(yè)上下統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)和密切配合。

一是激勵(lì)全員參與認(rèn)同預(yù)算管理。激勵(lì)全員參與企業(yè)管理、關(guān)心企業(yè)管理、關(guān)心自身利益，僅靠財(cái)務(wù)部門不能做出全面業(yè)務(wù)的預(yù)算，員工參與預(yù)算編制的程度愈高，愈能了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與困難，了解企業(yè)現(xiàn)狀，明確企業(yè)奮斗目標(biāo)，讓員工參與企業(yè)管理的全過(guò)程，掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施，自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。如果員工能將預(yù)算視為一種幫助他們提高工作業(yè)績(jī)的計(jì)劃和協(xié)調(diào)手段，那么預(yù)算為企業(yè)帶來(lái)預(yù)期收益就更大。

二是推動(dòng)全面業(yè)務(wù)的預(yù)算管理。全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)的方方面面，預(yù)算的編制與實(shí)施必須與企業(yè)的戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、人力資源等多方面結(jié)合。推動(dòng)全面業(yè)務(wù)的預(yù)算管理，必須充分利用管理咨詢的成果，統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)的思想認(rèn)識(shí)。同時(shí)，要鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員掌握多學(xué)科知識(shí)和先進(jìn)的管理方法，增強(qiáng)組織與應(yīng)變能力，不斷提高財(cái)務(wù)預(yù)算管理的工作效率和質(zhì)量。

三是逐步健全企業(yè)管理制度。預(yù)算管理水平的進(jìn)一步提高，有助于公司細(xì)化相關(guān)管理制度，建立業(yè)務(wù)流程審批控制體系，保證各項(xiàng)管理活動(dòng)有章可循。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，進(jìn)一步明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)的授權(quán)審批權(quán)限和審批流程，形成一套完整的含金額、權(quán)限的業(yè)務(wù)流程控制體系，并以制度的形式賦予其權(quán)威性，嚴(yán)格執(zhí)行。

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（作者單位：江西省天然氣（贛投氣通）控股有限公司）