Quy Huy

對于諾基亞的失敗，說法眾多，但讓人驚訝的是，英士國際商學(xué)院（INSEAD）戰(zhàn)略學(xué)教授Quy Huy、芬蘭阿爾托大學(xué)（Aalto）戰(zhàn)略管理學(xué)助理教授Timo Vuori，經(jīng)過對諾基亞的全面研究后，得出結(jié)論：“組織畏懼”才是“殺死”諾基亞的元兇！

諾基亞從智能手機金字塔塔尖跌落下來，常常用三個原因來解釋：第一，諾基亞的技術(shù)不如蘋果；第二，它在巔峰時沾沾自喜；第三，當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)者沒有預(yù)見到iPhone的破壞性。果真如此嗎？

我們認為，恐怕事實并非如此。諾基亞之所以會在智能手機戰(zhàn)中敗走麥城，是因為在公司的中高層管理者中蔓延的恐懼感使得全公司都具有惰性，這使得它無力應(yīng)對蘋果推出的改變游戲規(guī)則的設(shè)備。

通過跟諾基亞76位高管、中層、工程師以及外部專家的訪談。我們發(fā)現(xiàn)，“組織畏懼”根深蒂固于企業(yè)文化之中：喜怒無常的領(lǐng)導(dǎo)人和如驚弓之鳥的中層——他們不敢說出真相。

“嚇傻了”

禁錮公司的恐懼來自兩處。首先，公司的高管以可怕著稱。這在諸如副總裁、總監(jiān)這些中層管理者眼中基本就是一個“常識”。當(dāng)聽到諾基亞一些董事會成員和高管被描述成“極端地喜怒無?！?，他們常常“以最大的肺活量”朝人們大吼大叫，我們感到非常震驚。一位顧問告訴我們，在這樣的環(huán)境下，要告訴他們不想聽的事情是非常非常困難的。要知道，擔(dān)心被炒魷魚或貶謫是人之常情。

“高管都被蒙在鼓里”

因此，高管指出中層經(jīng)理們的目標(biāo)不夠有野心、達不到高管“期望”的目標(biāo)，這讓中層經(jīng)理們害怕惹惱了他們。一位中層經(jīng)理建議同事挑戰(zhàn)高管的決策，但他的同事說：“我不敢，因為我上有老下有小，要養(yǎng)家糊口?！?/p>

因為害怕高管的反應(yīng)，所以，中層經(jīng)理變得沉默寡言，或者只報喜不報憂，提供過濾掉的信息。

“我們把一切都當(dāng)成生意”

這種高管害怕外部環(huán)境、中層害怕高管的氛圍導(dǎo)致高管和中層在諾基亞如何快速地開發(fā)新的智能手機以及與iPhone匹敵的軟件時產(chǎn)生了理念上的“去耦”，即阻止從本電路回路交換或反饋能量到其他電路回路。

中層經(jīng)理們不斷報告樂觀的信號，高管們對驅(qū)動他們更努力工作以趕上蘋果缺乏足夠的危機感。結(jié)果，高管唯一做的事情就是不斷擴展目標(biāo)。除了言語上的敲打，為了實現(xiàn)更快的業(yè)績增長，高管還對人事部門的遴選工作施壓。

最后一根稻草

所以，諾基亞最終把注意力和資源不成比例地進行了分配，大力投資于在短期市場，開發(fā)手機設(shè)備，而對從長遠看來可以與蘋果一搏的操作系統(tǒng)開發(fā)卻重視不夠。

諾基亞高端機的質(zhì)量開始逐漸下降。斯蒂芬·埃洛普在成為新的CEO后。他決定，對諾基亞來說，從其他公司購買軟件更合算，并與微軟于2011年結(jié)成了聯(lián)盟。眾所周知，這一舉動加速了公司的衰落，微軟在2013年收購了諾基亞的手機業(yè)務(wù)。諾基亞的市值在僅僅六年內(nèi)就跌了90%，而當(dāng)時在1000億美元附近徘徊。

諾基亞的最終沒落可歸咎于內(nèi)部政治。簡言之，諾基亞人相互掣肘，使得這家公司逐漸喪失了對外部競爭力的免疫力，變得脆弱。

善用“組織畏懼”

盡管適度的恐懼對于激勵是有益的，但是如果不加區(qū)別地應(yīng)用“威懾力”會像過度服用某種藥一樣，會適得其反。

為了減少負面效應(yīng)大于積極效應(yīng)的風(fēng)險，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該與集體的各種情緒保持協(xié)調(diào)。那些能識別不同集體情緒的領(lǐng)導(dǎo)者才會被視為有效的變革型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者可以在組織中發(fā)展出一種集體性情緒力。只有當(dāng)管理者為員工提供方法、途徑去表達其恐懼時，恐懼作為一種激勵才是有效的。

諾基亞的高管本應(yīng)該鼓勵更為真實、心理上安全的對話，內(nèi)部協(xié)作和反饋機制，以理解組織中的真實的情緒圖譜，他們當(dāng)時是可能建構(gòu)更佳的標(biāo)準(zhǔn)的——什么是可能的，什么是不可能的，以及最重要的是，要做些什么，遺憾的是，這一切都沒發(fā)生。