陳臣琛

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中國零售領(lǐng)域也在不斷深入的變化。從傳統(tǒng)模式的零售商與供應(yīng)商接觸對話到聯(lián)營模式的零售商直接與代理商、批發(fā)商接觸對話，各個大中型零售企業(yè)的發(fā)展方向展開戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移，走向多元化。

席卷全國的共享模式，終于被困境中的零售人當(dāng)成了轉(zhuǎn)型武器。步步高、天虹、家家悅等六大區(qū)域巨頭近日成立的全球眾籌聯(lián)采平臺，正在變成傳統(tǒng)零售領(lǐng)域中的Uber、Airbnb。共享經(jīng)濟改變生活方式的理念已經(jīng)逐漸滲透到零供環(huán)節(jié)，零售環(huán)境將在模式轉(zhuǎn)變的洗禮中重新尋找自我。

區(qū)域巨頭聯(lián)采

William Wang，在第十七屆中國連鎖經(jīng)營協(xié)會領(lǐng)袖峰會上，步步高董事長王填被他的一眾朋友這樣稱呼著。在過去一年時間里，William Wang滿世界飛，到全球?qū)ふ也毁F的好貨。自己變成買手，在掌舵步步高多年后，王填再次啟動了他敏銳的商品嗅覺。

聯(lián)營模式讓零售商直接對接批發(fā)商、代理商，早已不與全球各地的供應(yīng)商打交道，這讓百貨、超市類的傳統(tǒng)零售業(yè)同質(zhì)化、業(yè)績下滑等問題越來越突出。在經(jīng)過近一年探索，花了一半的時間奔赴世界各地后，王填決定作為發(fā)起人，牽頭六大區(qū)域巨頭20多個國內(nèi)零售商，成立全球聯(lián)采眾籌平臺。

F2B2C（工廠到零售商到消費者）的路徑是全球聯(lián)采眾籌平臺的核心模式，平臺將整合各區(qū)域零售商需求到全球各地工廠直接采購，盡可能減少中間環(huán)節(jié)，降低成本、提升毛利，在末端銷售時能夠更多讓利消費者。

去年開始，零售企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型走向多元化，王府井百貨的重心投向購物中心與奧特萊斯業(yè)態(tài)，并不斷加碼電商業(yè)務(wù)與全渠道革命；大商股份頻繁收購，還上線了僅有移動端的天狗網(wǎng)；重慶百貨跨界金融領(lǐng)域、發(fā)力跨境電商；天虹商場嘗試便利店、購物中心新業(yè)務(wù)以及全渠道平臺構(gòu)建；步步高上線云猴網(wǎng)探索全渠道供應(yīng)鏈重塑。不過，從今年各公司財務(wù)數(shù)據(jù)來看，新戰(zhàn)略起色不夠明顯，多數(shù)仍在虧損期。

從短期來看，戰(zhàn)略改變在一定程度上刺激了資本市場為上市公司帶來短暫回暖，但回到常態(tài)化經(jīng)營，需要可持續(xù)性的影響，在探索差異化經(jīng)營中，眾多零售商將眼光放到全球供應(yīng)鏈的建設(shè)中?？缇巢少彶粌H能讓消費者在家門口就能買到物美價廉的進口商品，還可以讓零售企業(yè)毛利大幅提升，重新找回經(jīng)營動力。不過，零售企業(yè)的營采革命直接影響了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中大量供應(yīng)商的存活。

逐步弱化供應(yīng)商。“過去，天虹商場供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)為營采分離，今年變?yōu)闋I采結(jié)合。買手要深入產(chǎn)區(qū)，不再經(jīng)過經(jīng)銷商?！碧旌鐕H采購相關(guān)負責(zé)人表示，今年天虹縮減約20%供應(yīng)商，中心店內(nèi)減少了很多條碼。不僅二三級供應(yīng)商市場有限，部分國內(nèi)品牌一級供應(yīng)商也面臨很大挑戰(zhàn)。步步高全球采購中心總經(jīng)理羅杰表示，預(yù)期三年后，步步高自有進口商品銷售占比將達20%，將以優(yōu)質(zhì)商品淘汰部分銷售不佳的國產(chǎn)商品，并通過進口商品貼牌開發(fā)自有品牌，實現(xiàn)商品差異化，提高商品毛利率。步步高將逐漸減少20%～30%的供應(yīng)商。

遭遇層層供應(yīng)商，來到終端市場的商品價格一再被加價?！靶畔⒆兊迷絹碓酵该鳎虚g環(huán)節(jié)的供應(yīng)商日子將越來越難過。對于如蒙牛、伊利等國內(nèi)強勢品牌其實也很有危機，我們計劃在部分旗艦店內(nèi)逐漸剔除這類商品，同質(zhì)化嚴重的寶潔、聯(lián)合利華等也將逐漸減少部分商品條碼?！币晃粐H采購負責(zé)人表示?！霸谌虿少I中，我們發(fā)現(xiàn)在食品安全、原產(chǎn)地中，國外供應(yīng)商的確要比部分國內(nèi)品牌嚴謹，尤其在奶制品方面，奶源也更加讓人放心。市場競爭有公平性，危機感其實也鞭策國內(nèi)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變。”一位超市采購負責(zé)人表示，超市中國產(chǎn)同一品類重復(fù)度有時很高，比如在散貨、干雜類商品中可能會有十多個供應(yīng)商。重復(fù)SKU過多，超市需要總體降低SKU量，在2～3年內(nèi)完成供應(yīng)鏈改革。

在德國科隆食品展上，土耳其的elan 330ml礦泉水，采購價格為0.08歐元，預(yù)計到倉價為1.03元人民幣，零售價在2元人民幣，毛利率將達到49%。波蘭產(chǎn)的CUK MISTER RON 1公斤大包裝巧克力，采購價為4.14歐元，預(yù)計到倉價為35.08元人民幣，零售價為68元人民幣，毛利率預(yù)計為48%。羅杰表示，高性價比的國外商品很多，理論上商品毛利率可提升40%。大型零售商將走出國門，不僅采買商品，還將成為部分國際品牌的總代理，拿到一線代理權(quán)限，更有定價權(quán)。

實際上，百盛、新世界等百貨企業(yè)已走上品牌采買之路。今年初，新世界百貨收購了Well Metro Group Limited，重點發(fā)展這家公司代理的 MOSCHINO、LOVE MOSCHINO和RED Valentino服裝品牌。

議價能力待提升

自采自營的萬里長征第一步已經(jīng)走出，但在規(guī)模經(jīng)濟中，區(qū)域巨頭來到國際市場變成了弱者。王填表示，步步高已在全球成立了六大分公司，新的全球采購網(wǎng)絡(luò)將直接與海外廠家對接。不過，在海外單槍匹馬并無太多優(yōu)勢，采購規(guī)模有限也就難言議價能力。

羅杰說，在中國擁有數(shù)百家門店的零售企業(yè)很有議價優(yōu)勢，但走向國際市場變得難有優(yōu)越感?！皣H貿(mào)易中對量的要求很高，如果單兵作戰(zhàn)采買貨柜量在國外流水線一天就可能生產(chǎn)完畢。他們一方面會質(zhì)疑你是否有足夠?qū)嵙Γ硪环矫?，目前的自采全部以現(xiàn)金談判為前提，資金消耗很大。”

跨境采買必須帶著誠意去，目前采買來的大量商品必須全部以現(xiàn)金交易為前提，否則根本無法獲得談判機會。資金對于零售商來說是一大考驗，天虹國際采購負責(zé)人表示，買手在對經(jīng)營數(shù)據(jù)感知上需要下很大功夫，一旦采買不準(zhǔn)將造成大量貨品積壓。

就目前的情況，我們所了解到，天虹、步步高等企業(yè)在跨境采買上投入超億元人民幣，但目前仍處于試水期，何時能夠步入盈利軌道還需取決于供應(yīng)鏈的建設(shè)速度。

談到商品采買，國際采購的買手們紛紛搖搖頭。天虹國際采購相關(guān)負責(zé)人表示，去國外采購時，他們需要與廠商深度對接。在國內(nèi)也許需要一個團隊處理各項復(fù)雜環(huán)節(jié)，但國外只能單兵作戰(zhàn)，有時談判一家廠商不僅需要“三顧茅廬”，可能還要耗時一個多月。

在選品方面，一方面從企業(yè)積累的經(jīng)驗數(shù)據(jù)上了解消費者喜好，另一方面結(jié)合熱門電商網(wǎng)站的爆款產(chǎn)品下手。初期主要目標(biāo)客群為孕婦、兒童等接受度高的群體。以牛奶為例，中國消費者喜歡12支200ml包裝的牛奶，但國外往往為1L包裝。買手需要與廠商溝通進行包裝更換，采購一般按1：3的比例，即為中國消費者定制的采購數(shù)量是原包裝的3倍。除了對商品需要敏銳，國際買手還需要做好品類規(guī)劃、商品價格帶甄選，做好這些對于國際買手來說需要耐心與細心。

零售業(yè)大洗禮

盡管跨境電商風(fēng)起云涌，阿里巴巴等巨頭也在逐步強化國際化戰(zhàn)略，但在傳統(tǒng)零售業(yè)眼中，實體商業(yè)與線上做跨境并不構(gòu)成競爭關(guān)系。羅杰表示，目前電商平臺與國外品牌合作的主流模式以平臺對接為主，實際對接廠家的并不多。電商網(wǎng)站的確給采買帶來靈感，但零售企業(yè)進行跨境采買、全渠道經(jīng)營并不意味著與電商又將產(chǎn)生惡戰(zhàn)。

中國人民大學(xué)商學(xué)院副院長劉向東表示，依靠價格競爭的機會將越來越少，未來零售業(yè)更多在經(jīng)營能力的比拼。國際市場的繁榮性讓想入華的品牌很多，零售商需要有能力按消費者需求選品，但從目前來看，對商品品類把握、經(jīng)營能力等多方面，無論是實體零售還是電商都需要拼內(nèi)功。

無論是整個零售大環(huán)境還是企業(yè)戰(zhàn)略、架構(gòu)都將經(jīng)歷一番洗禮?？缇巢少彽暮诵囊卦谟谌?，也就是能有精準(zhǔn)、獨到眼光的國際買手，但與買手的合作卻不同于傳統(tǒng)模式?！敖?jīng)營方式和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變共同作用了零售企業(yè)的組織變革。”天虹商場董事總經(jīng)理高書林表示，企業(yè)當(dāng)前擁有的組織能力與企業(yè)戰(zhàn)略要求的組織能力之間存在差距，彌補差距的惟一途徑就是要實現(xiàn)變革。改變與員工關(guān)系，引入合伙人是目前零售企業(yè)的主要變革手段，員工從收益共享到風(fēng)險共擔(dān)。

目前，步步高尋找了一批海外買手，引入海外合伙人，主要合作模式為銷售分成。天虹聘請了一批有海外零售經(jīng)驗的人士做買手。銀泰網(wǎng)在做跨境電商時引入合伙人制，核心團隊是在電商和超市領(lǐng)域毫無經(jīng)驗的年輕人。不過，也有問題隨之出現(xiàn)，企業(yè)的新業(yè)務(wù)探索難免會在初期出現(xiàn)虧損，員工是否愿意共同承擔(dān)需要進一步探討。