孟德陽+孟杰

不可否認的是跨國公司“光環(huán)”逐漸暗淡，他們在中國如何重新“定義自己”？

前段時間大熱的電影《火星救援》最后，馬特·達蒙扮演的植物學最終活了下來，返回地球后他有這樣一段臺詞：“……你只要開始，進行計算，解決一個問題，解決下一個問題，解決下下個問題。等解決了足夠的問題，你就能回家了。”

恰巧，接受《英才》記者專訪時，陶氏化學亞太區(qū)總裁黃祝齡一開場就聊到了電影，“我減壓的一個方法就是看電影。在黑暗的環(huán)境里很安靜，看電影什么都不用想?！?/p>

在陶氏工作了25年，兩年前接手大中華區(qū)，黃祝齡給陶氏的同事們留下的印象是一名“問題解決者”，他在采訪中也有類似的表達：無論是什么樣的挑戰(zhàn)，都看作“問題”，既然是問題，就會找到“答案”。

但當前黃祝齡必須要面臨的“問題”是，中國經(jīng)濟進入“新常態(tài)”，經(jīng)濟增速下降且發(fā)展過程中面臨各種矛盾，市場環(huán)境也比以往復雜很多。陶氏化學作為世界上最大的化學科技企業(yè)之一，要在中國找到清晰的發(fā)展方向并不是一件容易的事。

建增長平臺

陶氏化學在2015年第三季度的收入為120億美元，受價格和貨幣匯率的變化，同比下滑了16%，但銷售量上升了2%。從銷售數(shù)據(jù)看，北美地區(qū)僅有1%的增長，而大中華區(qū)增長了12%。

兩年前黃祝齡就給陶氏大中華區(qū)設定了一個目標：2020年收入要比2015年翻一倍。黃祝齡透露，目前陶氏大中華區(qū)的營業(yè)收入約為43億美元，而2014年陶氏全球的營業(yè)收入約為580億美元。

這580億的收入來自陶氏下設的五大板塊，農業(yè)科學、消費品解決方案、基礎設施解決方案、功能材料及化學品、功能塑料。（占比如右圖）

從全球來看，陶氏三分之二的銷售額來自技術密集型、市場驅動型業(yè)務。在大中華區(qū)，這一比例超過90%，其中既有涉及到“消費品解決方案”中的汽車輕量化相關材料，還有在功能塑料板塊中的包裝塑料等業(yè)務類型。

關于如何實現(xiàn)增長目標，黃祝齡告訴《英才》記者，首先是組建一個能夠跟政府更好溝通的政府市場團隊、組建新的業(yè)務發(fā)展團隊，也要找到與今后增長匹配的人才。同時，黃祝齡給陶氏在大中華區(qū)設立了四個戰(zhàn)略增長平臺：糧食生產(chǎn)和食品安全、環(huán)保、節(jié)能和基礎設施升級。

整合價值鏈

重新設立了4個戰(zhàn)略增長平臺，但平臺業(yè)務發(fā)展模式也需要發(fā)生變革。陶氏在中國從以往門閥林立、各自為政的產(chǎn)品銷售思維轉向終端服務思維、從賣產(chǎn)品向提供解決方案轉型。

黃祝齡舉了一個例子，以前陶氏某個產(chǎn)品事業(yè)部在見客戶時，只談自己板塊的產(chǎn)品，一方面是不了解其他板塊的產(chǎn)品知識，另一方面也沒有動力去更進一步地了解客戶的需求。

黃祝齡認為這樣的邏輯是有問題的、也并不符合陶氏在近年提出的“價值鏈整合”戰(zhàn)略，所以他自己先沖在了前面，帶著各個板塊的專家去見客戶，并要求三個月后再次見面時提出明確的解決方案。

另一方面，黃祝齡越來越多地選擇深入到終端用戶企業(yè)中去，了解行業(yè)真正發(fā)生的變化。畢竟，陶氏作為一家B2B業(yè)務為主的公司，與生產(chǎn)企業(yè)打交道較多。有分析認為，這極有可能造成對行業(yè)變化的滯后感應，從而失去新的機會。

但這樣的變革不可能一帆風順，部門之間的利益糾葛不可避免。

在日常業(yè)務往來中，有的客戶可能對陶氏兩到三個板塊的產(chǎn)品都有興趣，但有一個板塊占比大，另外兩個板塊占比小，“一些大的業(yè)務部門看不出這其中的機會，所以不投入，但這個機會比較小的業(yè)務部門可能很重要?！秉S祝齡說，他為了推動這樣的機會，建立了大中華區(qū)的團隊，甚至有時候親自上陣。

直接面向終端給陶氏帶來的變化還包括研發(fā)的反應速度，甚至根據(jù)中國本土的市場情況率先推出新產(chǎn)品。

不久前，陶氏和華體集團推出了一款水溶性跑道膠黏劑產(chǎn)品，而這個項目一開始美國總部有點猶豫，但中國體育場地建設增速（過去11年增長超過100%）和環(huán)保性的要求讓陶氏中國決定投資這一項目，最終促成與中國企業(yè)的合作。

不轉型就落伍

改革開放30多年來，跨國公司在中國的發(fā)展從設立代表處、本地化生產(chǎn)、本地化人才到本土化創(chuàng)新，走過了數(shù)個發(fā)展階段。

在《英才》記者采訪過程中，很多跨國公司在中國的高管都認為，隨著中國市場的不斷成熟，跨國公司需要從把中國當作產(chǎn)品銷售對象轉為產(chǎn)品輸出對象，甚至可以與中國企業(yè)合作，一同研發(fā)面向全球市場的產(chǎn)品。

眼下跨國公司在中國的狀態(tài)略顯“糾結”，不可否認的是其“光環(huán)”逐漸暗淡，中國本土企業(yè)的競爭力不斷增強，市場競爭加劇。陶氏化學在中國如何重新“定義自己”？

在采訪時黃祝齡傳達出一個信號：中國市場已經(jīng)是陶氏全球最重要的市場之一，環(huán)保、節(jié)能、建筑升級以及農業(yè)等領域都有很好的增長潛力，同時，城鎮(zhèn)化和老齡化趨勢也為消費的升級提供了支撐動力。

“但是我覺得在中國的跨國公司一定要轉型，如果不轉型，將來就要落伍?！秉S祝齡說，“跨國公司特點是什么？慢?！?/p>

很多跨國公司由于全球總部對中國市場的不了解，需要層層評估，很多決定也只能放在總部來做，這對于瞬息萬變的中國市場來說無疑十分不利。

而在黃祝齡眼中，中國市場存在的種種問題都不應該被當作借口，他始終認為，跨國公司最欠缺的仍是“本地化”。

“很多跨國公司在中國的領導是外國人，我從來不相信‘老外高管在中國可以更有效，他們管理是沒問題的，但是真要有效地把增長的機會拿回來，那就未必了?！秉S祝齡對《英才》記者說，陶氏大中華區(qū)99%的員工都是中國人。