林仲旻

危險都是什么時候埋下的？

王石感到既憤怒又后悔，這位中國最大房地產(chǎn)公司的董事長、商業(yè)大佬和明星，正被一個三流公司寶能及其背后的神秘角色耍得團團轉(zhuǎn)。

5個月，400億元，25%的股份。寶能暗自收購萬科股份，成功晉身為萬科第一大股東，其進攻路線直接明了，幾乎未受到任何阻力。寶能玩得如此認真卻出乎所有人意料—它曾襲擊過多家A股上市公司，萬科是其中唯一像樣的大公司。直到寶能控制的股份超越了20%警戒線，王石才意識到這是一場真正的風暴。

21年前，這位萬科的創(chuàng)始人曾依靠“紅頭文件”鎮(zhèn)壓了君安證券的相似進攻。“君萬之爭”成為中國商業(yè)史上有名的案例，落敗者券商之王張國慶的下場并不好，MBO（管理層收購）過程中以“侵吞國有資產(chǎn)”之名鋃鐺入獄。

眼下的挑戰(zhàn)者卻看不清楚。

畫在面具上的臉是寶能的掌舵人姚氏兄弟—像所有投機家一樣，其王國雜亂，互為掩體。一會兒這張臉又變換成另一個樣子—安邦保險趁亂吸進萬科6.18%的股份，這家公司因2014年收購紐約的華爾道夫酒店暴露在聚光燈下，其股東紅色背景強硬，投資風格激進，持有民生銀行等公司的股份。

王石說萬科走進了一個局，他后悔插手太晚。最終，這位商業(yè)強人服了軟，表示愿意與安邦合作。他甚至做了最壞的打算，“放棄萬科這個品牌，帶領(lǐng)團隊出走”。

萬科也因此意外走進了我們2015年的失意大公司榜單。上一次，貪腐和違紀成為上榜公司的一個關(guān)鍵詞，我們提醒公司不能聰明反被聰明誤。這一次，商業(yè)倫理錯誤雖然大大減少，但依靠資本耍流氓的現(xiàn)象有增無減。

我們之所以反對公司靠玩弄金融術(shù)成長，是因為它帶不來任何創(chuàng)新，這違反了企業(yè)家精神的健康度。

觸手可及的利益讓目標遠大的公司迷失了方向。A股在2015年的激烈震蕩為投機者制造了溫床。原本是國家隊救市主力軍的中信證券在內(nèi)幕消息下做空股市，最終高層被帶走調(diào)查。漢能則在股市最高點敗下陣來。曾在2015年年初成為了中國首富的漢能創(chuàng)始人李河君體會到了過山車般的“刺激”。這家市值超過3000億的明星能源公司在7分鐘內(nèi)蒸發(fā)了1440億港元（約合1205億元人民幣）。

事實上，隱患早已埋下。漢能選擇了一條錯誤的技術(shù)路線，這導致它的太陽能設備的轉(zhuǎn)化率不足10%，這個缺陷讓大型地面電站無法接受其產(chǎn)品。漢能并沒有修正錯誤，而是通過關(guān)聯(lián)交易、粉飾財報做大市值。它最終遭到了香港證監(jiān)會的調(diào)查，引發(fā)強制停牌。善于玩弄金融術(shù)而非修正業(yè)的公司注定是不可持續(xù)的。

需要提到的是，眼下不少中國公司都在依靠高負債做多元并購，布局互不相關(guān)的領(lǐng)域—美國在1980年代的牛市也催生了許多這樣的大公司，但它們中的大部分都沒有做到基業(yè)長青—地產(chǎn)明星公司恒大雖然沒有正式進入我們的榜單，但它的未來也已亮起警示燈。

企業(yè)家精神仍是這個不確定的時代最為珍貴的。能讓一家偉大的公司瞬間傾覆的因素越來越多—合伙人之間的糾紛、失敗的產(chǎn)品策略、惡化的市場環(huán)境或者監(jiān)管當局。

大環(huán)境是2015年失意大公司敗下陣來的客觀因素。中國股市在半年內(nèi)攀升到5000點又戛然而止，經(jīng)濟增速放緩，資本市場遭遇寒冬，這些變化讓一些公司措手不及。

大公司的領(lǐng)導者面臨著來自四面八方的挑戰(zhàn)。在我們2015年的榜單里，幾乎每家公司都在“領(lǐng)導力和戰(zhàn)略”上犯了錯。這些領(lǐng)導者未能給潛在的挑戰(zhàn)充分準備預案—比如消費者需求的變化或者來自第三者的突然襲擊。一些公司原本有一手好牌，在激烈震蕩格局下，優(yōu)勢卻迅速轉(zhuǎn)為劣勢。我們?nèi)绾螐?0家大公司在2015年的錯誤中吸取教訓？

1在站穩(wěn)陣腳之前，別嘗試擴張

明星公司易崛起，也比任何時候都要容易隕落。

小米是絕對的明星，它以小博大，成立僅4年就顛覆了傳統(tǒng)的中國手機市場格局，估值達到450億美元，躋身于大公司行列。我們在2014年年度公司報道里，詳細梳理了它如何建立自身優(yōu)勢的—通過減少產(chǎn)業(yè)鏈里的中間環(huán)節(jié)，小米牢牢地把供應商、渠道、用戶抓在了自己手里。

它不僅被收納進哈佛商學院案例庫，還獲得多方贊譽，比如奇點大學創(chuàng)始董事薩利姆·伊斯梅爾在他的《指數(shù)型組織》一書中，將小米列為典型的指數(shù)型公司。他分析認為，“米粉”是成就手機新巨人的有力武器—在自己網(wǎng)站上建立社群文化，提升用戶對產(chǎn)品的參與度，并通過口碑宣傳來增加粉絲黏性。通過對社群的把控，它更容易在線預測產(chǎn)能，從而形成一個更短的供應鏈閉環(huán)。

但在2015年，小米被市場綁架了。為了擴大銷量，這家公司不得不像其他競爭對手一樣，和天貓及京東展開渠道合作，甚至還引入了更多的線下渠道，而不是僅在自己平臺上銷售—新用戶對其品牌認知缺乏黏性，僅將其當做電商平臺上的一款消費品。

追求規(guī)模和更多的用戶，就意味著要推出更多低價機，紅米成為其主推的一款產(chǎn)品。這抹平了它最初營造的發(fā)燒友品牌標簽。

結(jié)果事與愿違。調(diào)研公司Canalys數(shù)據(jù)顯示，2015年第三季度，小米手機國內(nèi)出貨量同比下滑了8%，這也是小米手機自進入市場以來出貨量首次下滑。2015年前9個月，小米僅售出約5300萬部手機，完成其年初制定的8000萬部出貨量的目標無望。而其國內(nèi)的主要競爭對手華為則呈現(xiàn)了完全相反的增長勢頭。

與此同時，小米硬件生態(tài)系統(tǒng)的其他產(chǎn)品比如空氣凈化器、平板電腦及種種花哨的周邊智能硬件，尚未形成氣候，無法充分彌補手機市場失意留下的空間，加之軟件的優(yōu)勢尚未顯現(xiàn)，其450億美元的估值也遭到質(zhì)疑。

優(yōu)勢被諸多模仿者抹平之后，其劣勢又進一步凸顯—從成立之初就埋下的專利問題限制了小米未來的發(fā)展，讓它無法涉足成熟的海外市場，而這是華為榮耀2015年主要的增長區(qū)域。

在尚未站穩(wěn)腳跟之前，急于擴張也讓特斯拉遇到了問題。

這家全球明星公司在2015年年初有數(shù)位中國區(qū)高管離職、創(chuàng)始人埃隆·馬斯克公開對中國市場表示不滿。

在充電樁尚不完備產(chǎn)能不足的情況下，特斯拉急于在中國市場證明自己。最新款Model X推遲了1年又9個月才正式下線，這讓很多車主都難以忍受。作為一家技術(shù)公司，生產(chǎn)能力一直是它的短板。由于銷量少，中國團隊的自主權(quán)也較少，充電樁無法和其他車型兼容。

根據(jù)2015年6月17日特斯拉公布的數(shù)據(jù)，中國市場的特斯拉Model S累計行駛里程為4473萬公里，占比不足全球的3%，這也說明了特斯拉在中國的銷量占比不高。

不過，好在下半年，特斯拉的戰(zhàn)略獲得了修正，新車能進入北京的新能源搖號池，這也讓其前三季度的銷量達到了3025輛。

2風險面前，誰在控制開關(guān)？

每家公司都想掌握行業(yè)的話語權(quán)，失去了這項權(quán)利之后，公司面前增添了更多的不確定。一旦大公司不再能把握自身的控制開關(guān)，領(lǐng)導層對于戰(zhàn)略的推進便從穩(wěn)操勝券變成計劃落空。

一些公司沒有提前防范風險，這讓它們面對變化措手不急。萬科的股權(quán)向來分散，一旦股價偏低，便隨時會有“野蠻人”出現(xiàn)。奇怪的是，君萬之爭已經(jīng)過去了21年，這一風險卻仍未得到足夠重視。

公司CEO郁亮也許會有些許后悔。在過去的一年里，他試圖把自己和管理團隊轉(zhuǎn)化為萬科的股東，而不僅是股東的代理人。對此，經(jīng)理人們慣常使用杠桿收購來實現(xiàn)這一步，比如新浪的曹國偉和吉利的李書福。

郁亮則開展了一個相對溫和的所謂“合伙人計劃”（詳見本刊總第335期年度公司《萬科革自己的命》）。他沒有動用外部資金而是用自己的全年薪水購買了萬科股票，截至2014年年底，他持有730.62萬股，直逼公司創(chuàng)始人兼董事長王石。截至2015年12月24日，這個合伙人團隊的持股份額僅為4.14%。

這幾乎改變不了什么。雖然這項計劃幫助這家中國最大的房地產(chǎn)公司度過了2015年上半年最難熬的日子，但在該計劃的初衷抵御外敵—一些惡意收購者—上，它卻仍顯得軟弱無力。王石和郁亮一直信賴的國企大股東華潤在比自己更強勢的敵人面前保持了沉默。萬科的輕敵，將自己陷入了危險之中。

一出生受到各界期待的微眾互聯(lián)網(wǎng)銀行也低估了外界的風險。

整整一年，這家銀行無法開展核心業(yè)務，因為其扎根在手機端的網(wǎng)絡銀行卡在遠程開戶的關(guān)鍵點上難以突破。這導致它只能存款和轉(zhuǎn)賬，而無法消費或借貸，讓其難以成為一家真正的“銀行”，更別談其肩負的“顛覆傳統(tǒng)銀行”的使命。2015年年底，微眾銀行的行長和副行長先后辭職，這也讓這家新生公司的前景出現(xiàn)了更大的不確定性。

央行出于謹慎遲遲示批準遠程開戶，而微眾銀行顯然是過于低估了這一風險。

如果沒能及時跟上外界環(huán)境的變化，也會將開關(guān)的掌控權(quán)交給別人。

在4G領(lǐng)域布局太晚的中國聯(lián)通2015年嘗到了苦果。聯(lián)通2015年第三季度凈利潤大跌22.6%，1月至9月凈利潤為81.8億元，僅為移動的1/10。對技術(shù)變化和對手反應力的風險預估不足。最新的消息是，聯(lián)通和電信兩家巨頭或?qū)⒑喜?，?lián)通原掌門人、中國電信董事長常小兵因嚴重違紀而被帶走接受調(diào)查，這意味著，雙方利益以及領(lǐng)導人權(quán)力將重新分配。

市場競爭環(huán)境也在迅速變化，產(chǎn)品到達消費者的途徑越來越多，渠道優(yōu)勢不再那么重要。而消費者越來越挑剔，它們更在意產(chǎn)品本身的核心優(yōu)勢，此時，產(chǎn)品的質(zhì)量變得更為重要。

缺乏明星產(chǎn)品，聯(lián)想手機第三季度市場占有率下降了2.1%，與華為的競爭差距愈加增大。如家亦是如此，這家曾經(jīng)的經(jīng)濟型酒店的老大在大規(guī)模的收購和擴張之后，沒能守住酒店品牌質(zhì)量。更關(guān)鍵的是，它在2008年在中端市場布局的產(chǎn)品和頤未能獲得全力推動，和頤花了7年只開了48家中端酒店，而華住的中端酒店品牌全季兩年開出了117家店。

產(chǎn)品的老化周期要比任何時候都快?？祹煾堤稍谑袌龇蓊~的功勞簿上多年，憑借渠道優(yōu)勢，用促銷和費用提升銷量，但在產(chǎn)品上卻無創(chuàng)新，一直扮演著追隨者的角色。

高通則是透支了生態(tài)圈紅利的一個典型。它建立的商業(yè)模式過于單一，向下游的手機公司收取專利費也擠壓了它們的生存空間，這為其埋下了隱患。繼中國之后，美國和歐盟也對其展開了反壟斷調(diào)查。

高通低估了其他芯片及手機公司自行研發(fā)芯片的能力。高通驍龍810芯片運行過熱讓三星降低了購買量，并且開始自主開發(fā)手機芯片。華為高端手機也早已拋棄了高通，轉(zhuǎn)而采用自主研發(fā)的芯片。在中低端市場，高通也遇到了聯(lián)發(fā)科等競爭者的挑戰(zhàn)。

好在高通已經(jīng)吸取了此前的教訓，在物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開始布局，只是這一領(lǐng)域還沒解決公司目前出現(xiàn)的各種問題。

3學會從富足中找到稀缺

全球商業(yè)在近兩年最大的變化，一個是不確定性增加，另一個就是產(chǎn)品的富足性。

各種產(chǎn)出都過剩了—2015年中國經(jīng)濟放緩便是在過剩的產(chǎn)能，我們身邊的各種消費品也隨之出現(xiàn)了供給過剩。

在彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒的《富足》一書中提到，人工智能、機器人、無限計算能力、寬帶網(wǎng)絡、數(shù)字制造、納米材料、合成生物等指數(shù)型增長的科學技術(shù)，已能夠滿足地球上所有人的基本需求，而且很快就能更進一步—富足時代已經(jīng)觸手可及。

當市場供大于求時，公司應該怎么辦？一些聰明的公司可能把商業(yè)模式建立在這種富足之上。比如Uber和Airbnb當市場供大于求時，公司應該怎么辦？一些聰明的公司可能把商業(yè)模式建立在富足之上。

創(chuàng)造了大熱的共享經(jīng)濟，這兩家創(chuàng)業(yè)公司的市值也超過了重資產(chǎn)的傳統(tǒng)汽車業(yè)和大酒店業(yè)。

當市場在擴大，但競爭對手增多，缺乏創(chuàng)新能力的公司會落敗。日化巨頭寶潔已經(jīng)很多年沒有在中國做成一個成功的新品牌了。2015年，中國的消費者熱衷于通過海淘的渠道購買包括洗發(fā)水沐浴露甚至紙尿褲。聯(lián)合利華順勢在天貓國際上開設了一家旗艦店專門銷售海外產(chǎn)品，但寶潔卻沒有抓住這個機會。受到花王紙尿褲熱賣的影響，2015年寶潔在中國的銷售額同比下降了8%。

產(chǎn)出過剩的現(xiàn)象也同樣發(fā)生在奢侈品行業(yè)。由腐敗支撐起的奢侈品行業(yè)繁榮的泡沫已被戳破，當中國人有了更多的機會去歐洲和日本時，香港和澳門的銷售受到了嚴重的影響。

娛樂業(yè)也面臨過剩的沖擊，除了來自互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，索尼影業(yè)在中國還面臨著更多競爭對手。2015年，迪士尼和時代華納推出的《復仇者聯(lián)盟》和環(huán)球的《侏羅紀公園》的票房都超過了14億美元，而索尼影業(yè)的《像素大戰(zhàn)》的全球票房只有2.4億美元。缺少IP和創(chuàng)作能力讓索尼影業(yè)在2015年夏天頗為失意。

如家和康師傅也面臨著同樣的境遇，當競爭對手不斷創(chuàng)新，將產(chǎn)品做得更好而自己卻在原地踏步時，公司將走向下坡路。

還有一些玩家所在的市場正在萎縮，如何找到新機會成為它們的未來翻身的機會。

汽車和啤酒在2015年面臨著整體市場增速放緩的窘境。

由于起亞在前兩年擴張過快、庫存過高、總部過于攬權(quán)，導致區(qū)域市場反應過慢，經(jīng)銷商管理混亂，新車盈利能力太差。為了緩解經(jīng)銷商的資金壓力，起亞將2015年的銷量目標從74萬輛下調(diào)至60萬輛。

青島啤酒的年度目標也難以完成，盡管其中高端品牌的銷量已經(jīng)達到了40%，但進口啤酒進入成本的降低，消費者口味的改變，讓青島啤酒在經(jīng)濟放緩的市場難以增長。

不過，即便在一個富足的世界，也并不一定需要所有大公司拋棄資產(chǎn)以讓自己變輕，或者像海爾一樣先自殺再重生。

試想一下，既然大部分業(yè)務都可以外包來做了，為何特斯拉還自建工廠？第三方物流發(fā)展已經(jīng)如此成熟，亞馬遜、京東和淘寶為何還要自建物流組織？亞馬遜的AWS也正是在云競爭如此激烈的情況下，抓住了云底層基礎設施平臺的稀缺。對它們而言，這些公司找到了各自產(chǎn)業(yè)中的稀缺物品。

同樣，在手機產(chǎn)業(yè)，把自己變成日用品不是個好主意，如果公司的競爭力是以技術(shù)為基礎的，那只有不斷在此加強才可能建筑其防火墻。從這一點上看，小米的失意在于它并沒有提升產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量，而這一年卻拼命通過渠道努力把自己大眾化。

大公司們需要找到稀缺性。發(fā)現(xiàn)它，并占有它。

4沒有盈利模式無法過冬

2016年可能是一個更加漫長的冬季。

在2015年，中國的GDP增速已經(jīng)降至7%，預計2016年這個數(shù)字將進一步降低至6.7%。公司們要找到一條依靠資本維持運營以外的模式。

資本推手加速了明星公司的出現(xiàn)，也同樣加速了它們的隕落。優(yōu)酷、大眾點評、去哪兒，這些成立只有10多年的獨角獸公司已經(jīng)爬過了市值的頂峰。

去哪兒、優(yōu)酷和大眾點評，這三家曾經(jīng)的產(chǎn)業(yè)顛覆性創(chuàng)新公司在2015年無法獨自挺過寒冬，而向外界尋求合并。

這些進入我們2015年失意大公司榜單的公司需要證明自己的商業(yè)模式是可持續(xù)的。與大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司不同，具有一定市場規(guī)模的獨角獸公司已經(jīng)成功跨越了鴻溝—從早期用戶市場向大眾用戶市場轉(zhuǎn)變。但在它們變大以后，不斷變化的外界環(huán)境抬高了其獲取用戶的成本。

當一個公司需要不斷用高昂的代價換取用戶、卻使自己陷入價格戰(zhàn)，而缺乏辦法將新用戶留下時，就有必要改進一下商業(yè)模式了。

這些平臺已經(jīng)到達一個爆發(fā)性增長曲線。優(yōu)酷作為第一大視頻平臺依然需要耗費巨大成本購買視頻，2015年第三季度，優(yōu)酷耗費了當季度營收的48%購買內(nèi)容，運營和營銷的開支也同比增加了70.2%和53.2%，而當季收入只提升了37%，虧損的幅度又一步提高。它們需要向Google和Facebook學習，找到一個斷奶的途徑。

我們身處一個危險和不確定性注定將會愈發(fā)頻繁的年代，這樣的環(huán)境不利于大公司的生存。2015年，我們看到如此多的大公司在外界環(huán)境的變化下犯了錯，但犯錯本身不是壞事—正如Facebook CEO扎克伯格所說：最大的風險就是沒有風險。缺乏創(chuàng)新才是所有大公司及組織機構(gòu)走向衰落的唯一重要原因。