吳蓉

摘 ?要：國有企業(yè)改革不斷深化，市場不斷放開，民營資本的進入，國有電力企業(yè)的壟斷逐步被打破，電力企業(yè)之間的競爭越來越激烈，而人力資源管理必須調(diào)整原有的管理模式，深入分析自身現(xiàn)狀和存在的問題，深化改革，在競爭中為企業(yè)贏得主動地位。

關鍵詞：電力企業(yè);人力資源;問題與建議

隨著《關于進一步深化電力體制改革的若干意見（中發(fā)【2015】9號）》文件的出臺，電力企業(yè)的改革大幕已經(jīng)拉開。在新一輪改革中，電力企業(yè)要在發(fā)展中贏得主動地位，必須提前規(guī)劃，早行動，破除發(fā)展中的舊觀念、就體制，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。一個企業(yè)發(fā)展元素中最重要的是人，只有充分調(diào)動人的力量，激發(fā)人的動力，才有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，電力企業(yè)在改革過程中，人力資源是一個重要因素，必須深入分析電力企業(yè)人力資源特點，結合電力企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，制定合理的人力資源管理、激勵和績效考核體系，促進電力企業(yè)改革取得扎實成效。

本文分析了當前電力企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并提出了作者的建議。

一、電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

（一）電力企業(yè)運營環(huán)境發(fā)生了變化，市場更加開放，競爭越來越激烈。隨著國家電力體制改革的不斷深化，尤其是隨著國家對其他企業(yè)和資本準入的放開，更多的市場主體加入到電力行業(yè)，電力行業(yè)的壟斷被打破，電力企業(yè)原有的組織形式、運營機制和管理模式都受到巨大沖擊，都必須在新的市場環(huán)境下深入改革，以此來增強企業(yè)的市場競爭力，激發(fā)企業(yè)員工活力，建立電力企業(yè)核心業(yè)務團隊是電力企業(yè)人力資源下一階段的主要任務，也是決定電力企業(yè)在改革中能否成功的重要元素。

（二）隨著電力企業(yè)逐漸建立起了完善的現(xiàn)代企業(yè)管理模

式，電力企業(yè)員工的個人價值不斷提升，人力資源的核心價值逐步得到體現(xiàn)。電力企業(yè)不斷發(fā)展，壟斷逐步被打破，競爭逐步轉移到人力和知識技術的競爭，因此，電力企業(yè)要發(fā)展，必須合理組合人力資源，管理使用好人力資源，才能使電力企業(yè)的員工能在促進企業(yè)發(fā)展的同時，充分體現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)個人價值與企業(yè)發(fā)展的充分融合，個人目標和企業(yè)目標的有機統(tǒng)一。

（三）電力企業(yè)與員工之間開始產(chǎn)生新的利益關系。經(jīng)濟的高速發(fā)展和市場的多元化，導致企業(yè)和員工雙方的選擇更加多元化，電力企業(yè)利益的主體更加多元，這種變化使得原先的人力資源管理模式、評價體系和分配體系已不適合當前的勞資關系，必須加以改進，才能夠適應當前電力企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。

二、電力企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

（一）電力企業(yè)未真正貫徹“以人為本”理念。現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭依靠的是科學技術進步和現(xiàn)代企業(yè)管理，這兩個方面都離不開人才，電力企業(yè)之間的競爭根本上還是人才的競爭，任何企業(yè)，缺少了人才的支撐作用，將無法立足于市場。在國外的企業(yè)中，都重視人力資源的開發(fā)和利用，比如說日本，人力被認為是重要的資源。而相比較之下，在我國，由于長期以來的計劃經(jīng)濟體制和國企的壟斷經(jīng)營，體制僵化，績效考核體系不健全，很多是形同虛設，隨著改革的深入，很多電力企業(yè)沒有改變原有的管理體系，不能充分體現(xiàn)“以人為本”的管理理念，從而不能有效而合理開發(fā)人力資源，發(fā)現(xiàn)人才，用好人才。

（二）不重視對人力資源進行開發(fā)。市場經(jīng)濟條件下，國內(nèi)大部分企業(yè)都希望每一個員工上崗即能為企業(yè)創(chuàng)造效益，殊不知，所有的企業(yè)都這樣考慮，只會陷入一個惡性循環(huán)，每一個企業(yè)都在挖空心思招“合適”的人，不愿意花時間和成本去培養(yǎng)人才。當然，這也說明了國內(nèi)企業(yè)在留住人才方面還有很長的路要走。一個員工從進入企業(yè)到成為一名富有工作經(jīng)驗的成熟員工，是需要一個過程的，而且，在這個過程中，還需要不斷學習，這就要求企業(yè)在員工入職時候能夠開展入職培訓，在員工哥哥發(fā)展階段，能夠有培訓的機會，能夠得到自我提升。然而，國內(nèi)企業(yè)都不夠重視，電力企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出，大部分電力企業(yè)都沒有系統(tǒng)的員工培訓計劃和內(nèi)容，少部分企業(yè)有碎片化的培訓學習，所起到的成效并不大，往往都是為了補充某一方的技能進行的突擊培訓;電力企業(yè)經(jīng)費安排較少，甚至很少的經(jīng)費會被挪作他用，不能夠發(fā)揮作用;同時，員工的自我提升計劃往往也得不到公司的支持。

（三）尚未形成良好的電力企業(yè)文化。一個企業(yè)只有形成良好的企業(yè)文化，才能為員工營造企業(yè)歸屬感，才能讓員工感受到“家”的感覺，企業(yè)的凝聚力才能夠真正的體現(xiàn)出來。這在國外很多企業(yè)已經(jīng)做得很好，國內(nèi)企業(yè)也有學習和借鑒。當前大部分電力企業(yè)基本上也都社里了專門的企業(yè)文化建設崗位或者指定專人負責，但目前的電力企業(yè)文化建設都局限在統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)外標識、組織幾次集體活動的范圍內(nèi)，很多集體活動都帶有行政命令式，并未真正調(diào)動起員工的興趣，沒有激發(fā)起他們的參與欲望，這是電力企業(yè)當前乃至今后很長一段時間應當思考的問題，如何讓員工真正參與到企業(yè)文化建設中來，如果讓員工的語言和行動體現(xiàn)的是一種企業(yè)文化，成為一個品牌或者企業(yè)最核心的文化體現(xiàn)。

（四）績效考評體系形同虛設。電力企業(yè)一般屬于國有大型企業(yè)，管理體系健全，崗位設置也較完善，但是我們會看到很多崗位可有可無，管理體系也是一紙空文，停留在文件上，這與國企體制改革不完善有一定的關系，原有的激勵機制比較少，企業(yè)沒有活力，就阻礙了員工工作的積極性，改革之后，很多地方改革不到位，原有的內(nèi)部管理結構未發(fā)生調(diào)整，原有的分配體系和方式未發(fā)生改變，以經(jīng)濟效益為標準的分配標準沒有得到真正執(zhí)行，舊的平均化吃大鍋飯的分配方式?jīng)]有得到改變，電力企業(yè)的活力沒有得到有效激發(fā)。

三、電力企業(yè)人力資源管理改善措施

（一）“以人為本”，留住人，用好人。當前，電力企業(yè)新進員工一般為八零后、九零后，相對于老一代，一方面，他們更加重視自我情感的表達，重視工作環(huán)境;另外一方面，他們面臨著更大的生活壓力和社會競爭。電力企業(yè)首先就必須結合他們的特點，重視他們的工作生活訴求，在能夠保障他們生活的同時，公平公正的對待每一個企業(yè)成員，鼓勵他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)新。提供員工個人提升和成長通道，給工作崗位制定職業(yè)晉升通道，讓員工能夠在工作中得到提升，積累人生成長閱歷。企業(yè)是員工的“家”，電力企業(yè)的領導一定要有服務員工的意識，只有如此，員工才能夠一心一意去服務企業(yè)客戶，獲得收益，獲得較高的幸福指數(shù)。

（二）分析崗位工作內(nèi)容，科學設置崗位。規(guī)范化管理是每一個現(xiàn)代企業(yè)必備內(nèi)容，而崗位分析則是一項基礎性的工作。電力企業(yè)必須對每一個工作崗位的工作內(nèi)容進行精確分析，包括設置理由、所處環(huán)節(jié)以及所需的員工知識技能等等，這些決定了員工的選用標準、知識結構，培訓提升方式、績效考評方式等等，因此，要建立健全的人力資源管理體系必須開展這項工作，必須建立完善的崗位信息數(shù)據(jù)庫。

（三）建立完善的績效考評體系。當前電力企業(yè)的薪資分配方式主要是按勞分配、按照績效分配和按照資本的多種分配方式?，F(xiàn)代電力企業(yè)，必須結合崗位信息數(shù)據(jù)庫，根據(jù)員工的工作績效，結合員工承擔的責任制定出合理的工資體系，加大績效考核工資所占比例，拉開一定的收入差距，反映真實的工作效益情況，體現(xiàn)多勞者多得，少勞者少得的狀況，在企業(yè)中形成一種積極向上的競爭氛圍，從而推動企業(yè)的快速發(fā)展。一方面，完善的績效考評體系能夠得到電力企業(yè)員工的認可，能夠真實反映員工工作績效，有很強的公平公正性;另外一方面，這個績效考評體系能夠得到企業(yè)高層的支持，能夠得到有效執(zhí)行并延續(xù)下去。

參考文獻：

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