成爽

摘 要：在激勵機制中，薪酬激勵是重要的組成部分。大型國有商業(yè)銀行是中國銀行業(yè)的中堅力量，關(guān)乎到中國國民經(jīng)濟的運行，對中國銀行業(yè)的發(fā)展起到一定的帶動作用。隨著銀行進入到市場化運行軌道，就需要注重銀行人力資本的競爭。2015年中國人民銀行宣布連續(xù)幾次的降息，使得商業(yè)銀行出現(xiàn)了人員外流問題。由于銀行所述行業(yè)的特殊性和人員結(jié)構(gòu)的特殊性，決定了銀行的人力資源變動會對銀行的發(fā)展造成一定的威脅。新常態(tài)下，大型國有商業(yè)銀行工作人員的流失，已經(jīng)對銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展造成了一定的影響。為了降低國有大型商業(yè)銀行的人員流失率，就要在人力資源管理中充分發(fā)揮薪酬激勵的作用。本論文針對新常態(tài)下大型國有商業(yè)銀行薪酬激勵方案的設(shè)計思路進行研究。

關(guān)鍵詞：大型國有商業(yè)銀行 薪酬設(shè)計 激勵方案

中國在進一步深化改革開放發(fā)展時期，金融改革尤其突出。中國鼓勵民間融資，給大型國有商業(yè)銀行帶來了不小的壓力，加之2015年中國人民銀行宣布持續(xù)幾次的降息，使得銀行越高到競爭壓力之大。大型國有商業(yè)銀行進入到市場化運行軌道之后，就面臨著動態(tài)化的市場競爭，人才的競爭成為重點。中國的金融體制改革，非國有銀行發(fā)展起來并逐步走向成熟，使得銀行業(yè)的人員流動頻繁。獲得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是人才的競爭[1]。大型國有商業(yè)銀行要提高行業(yè)競爭力，并繼續(xù)在銀行業(yè)起到“領(lǐng)頭羊”的作用，就要注重人力資源管理。薪酬激勵是人員激勵的重要環(huán)節(jié)，不僅可以留住人才，還可以促使人員能夠更為努力工作。制定一套符合新常態(tài)下的大型國有商業(yè)銀行薪酬激勵方案，通過提高員工的滿意度，以使國有商業(yè)銀行的員工在完成本職工作的同時，還能夠為銀行的發(fā)展而努力工作，以提高商業(yè)銀行在行業(yè)市場中的競爭力。

一、某大型國有商業(yè)銀行概況

（一）銀行的經(jīng)營情況

某大型國有商業(yè)銀行伴隨著改革開放而發(fā)展起來，經(jīng)歷了市場化轉(zhuǎn)歸，已經(jīng)成為銀行業(yè)中具有獨特市場價值的商業(yè)銀行，且占據(jù)著一定的資本優(yōu)勢。截止到2013年為止，該商業(yè)銀行的某地區(qū)分行已經(jīng)有員工近400名，銀行的本外幣存款余額達到了127.13億元，與2012年相比較，增加幅度為24.39%；儲蓄存款余額為7.15億元，與2012年相比較，減少幅度為72.27%。到2013年底，銀行的本外幣的貸款余額達到了118.44億元，與2012年相比較，增加幅度為29.01%；公貸款余額為92.63億元，與2012年相比較，增長幅度為24.02%。貼現(xiàn)余額有所減少，與2013年的年初相比較，減少的幅度為56.24%。個人貸款越有所增長，與2013年的年初相比較，增長的幅度為72.88%。到2013年年末，銀行一般性存款余額達到123億元，在當?shù)氐纳虡I(yè)銀行中排第七位。從一般性存款的市場占有率情況來看，該銀行的占有率已經(jīng)達到了2.97%，與2013年年初相比，提高了0.58%。該銀行與本地區(qū)的其他銀行相比較，公存款的余額位居第一位，儲蓄存款的余額位居第二位。

（二）銀行的人力資源情況

關(guān)于該銀行的人力資源結(jié)構(gòu)，從銀行工作人員的學歷情況來看，銀行本科以上學歷的人員占有比例是最高的，達到81.5%，專業(yè)學歷的人員占有比例為16.4%，?？埔韵聦W歷的人員比例為2.1%；從銀行工作人員的職稱情況來看，多數(shù)的工作人員沒有職稱，所占有比例為42.5%，具有中級職稱的工作人員所占有的比例為23.4%，具有初級職稱的工作人員所占有的比例為34.1%；從銀行工作人員的管理人員結(jié)構(gòu)情況來看，處于管理崗位的工作人員占有較高的比例，為41.2%，客戶經(jīng)理次之，為30.6%，會計人員所占有的比例為21.3%，中層管理人員所占有的比例為6.9%。

雖然銀行工作人員的文化程度普遍提高，但是銀行的復合型人才略顯不足，特別是專業(yè)技術(shù)人才，對銀行的發(fā)展發(fā)揮著支柱作用。為了確保銀行在金融體質(zhì)改革環(huán)境下能夠持續(xù)運營，就需要對銀行的人力資源配置優(yōu)化，做好人員結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，以避免造成銀行的人才嚴重流失[2]。

二、大型國有商業(yè)銀行激勵現(xiàn)狀

（一）商業(yè)銀行工作人員缺乏工作積極性

大型國有商業(yè)銀行雖然參與了市場競爭，但是在相對穩(wěn)定的工作環(huán)境中，員工很容易安于現(xiàn)狀而缺乏工作積極性。沒有進取心的員工隊伍，就必然會缺乏朝氣，他們不會向客戶主動地提供服務(wù)。在薪酬的分配上，每一名員工的收入水平都不會存在太大差異。雖然銀行采取了薪酬激勵機制，但是由于在分配上沒有制定科學合理的分配方案，使得薪酬激勵機制缺乏有效性。

（二）商業(yè)銀行的薪酬結(jié)果缺乏合理性

大型國有商業(yè)銀行雖然啟動了薪酬激勵機制，以試圖采取這種方式降低人才外流的幾率，激發(fā)工作人員的積極性。但是，國有行業(yè)銀行的薪酬激勵起步比較晚，且以短期薪酬激勵為主，諸如，銀行工作人員的工資、獎金以及發(fā)放各種社會福利等等，僅僅體現(xiàn)了工作人員當前的工作業(yè)績，并沒有與工作人員未來可能獲得的業(yè)績建立相關(guān)性[3]。銀行的工作人員也會因此而注重短期內(nèi)獲得較高的業(yè)績，而沒有從銀行發(fā)展目標的角度出發(fā)提升業(yè)務(wù)水平以使工作更為完善，甚至會存在以獲得短期收益增加的方式造成銀行長期利益的損害。這種獲益方式存在著一定的風險性，不利于銀行的長遠發(fā)展。

三、大型國有商業(yè)銀行引入EVA激勵計劃

（一）EVA激勵計劃是將個人利益與銀行利益掛鉤

EVA（Economic Value Added）表示經(jīng)濟增加值，是指所獲得的經(jīng)濟利潤中，將資金成本中的股權(quán)和債務(wù)在稅后凈營業(yè)利潤中扣除所獲得的利潤。EVA是用于度量企業(yè)級的指標。在銀行管理中啟動EVA激勵計劃，讓銀行工作人員感受到自己與銀行的利益是直接掛鉤的，讓工作人員感受自己要提高業(yè)務(wù)能力，要認真履行工作職責，隨著業(yè)績的提高，就會獲得更高的收益。

（二）將EVA中的一部分回報給銀行工作人員

將EVA激勵計劃納入到銀行的薪酬管理體系中，與工作人員的薪酬建立關(guān)聯(lián)，讓銀行的工作人員在獲得一定的業(yè)績之后，就可以從所創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值中按照規(guī)定的比例提取一部分，以作為工作人員的獎金[4]。EVA激勵計劃能夠讓銀行的工作人員感受到自己與管理層享有同等的待遇，于是，在工作中就會從管理層的角度出發(fā)對銀行的各項工作進行思考。

（三）EVA激勵計劃是動態(tài)的激勵制度

事實上，大型國有商業(yè)銀行引入EVA激勵計劃實施管理，所實施的就是“紅利”銀行管理制度。EVA激勵計劃讓工作人員在創(chuàng)造一定的業(yè)績的同時，還獲得相應(yīng)的紅利。但是，這種紅利以獎金的形式的存在，是處于動態(tài)變化中的，在管理的思維模式上以及經(jīng)營層的行為上都與股東利益具有一定的相似度，因此，工作人員會從銀行長遠發(fā)展的角度出發(fā)制定職業(yè)規(guī)劃，針對有關(guān)銀行更好地發(fā)展的問題展開思考，并調(diào)整工作方法，以使自己的工作方式對銀行發(fā)展規(guī)劃的落實起到促進作用，使銀行在動態(tài)的市場中長期穩(wěn)定地發(fā)展。

與傳統(tǒng)的大型國有銀行的激勵制度相比較，EVA激勵計劃將獎金與獎金計酬分開，獎金是從獎金銀行中體現(xiàn)出來，獎金庫賬戶余額會隨時更新。如果沒有獎金支付，在獎金庫賬戶余額中就顯示為負；如果有獎金支付，在獎金庫賬戶余額中就顯示為正。銀行工作人員的薪酬結(jié)合將金庫中的賬戶余額，就是銀行工作人員的總收入[5]。

（四）以工作人員工作自覺能力的提升帶動銀行的運行模式轉(zhuǎn)變

按照EVA激勵計劃設(shè)計銀行工作人員的工作內(nèi)容，就是根據(jù)業(yè)績設(shè)計相應(yīng)的提成比例。銀行工作人員會根據(jù)職業(yè)要求自覺地提升工作能力以及相關(guān)的業(yè)務(wù)水平。隨著銀行工作人員業(yè)績的提升，所獲得的獎金也會越高。EVA激勵計劃充分體現(xiàn)了多勞多得[6]。由于銀行工作人員的業(yè)務(wù)水平不斷提高，對銀行產(chǎn)品的獲利敏感度也會有所提升。銀行的所有工作人員都會意識到自己應(yīng)該如何完善自己，甚至會從自身能力的角度出發(fā)制定工作計劃，并向著完成計劃的目標不斷地努力。EVA激勵計劃對銀行工作人員具有良好的激勵效應(yīng)，可以激發(fā)工作人員的積極性，自覺自愿地參與到工作當中。

隨著工作業(yè)績的增長，銀行工作人員的收入就會明顯增長，使得工作工作人員會根據(jù)職業(yè)需要調(diào)整工作方式，提高工作效率，對銀行運行模式的轉(zhuǎn)變起到了一定的帶動作用。傳統(tǒng)的銀行工作人員坐等客戶的工作方式不復存在，取而代之的就是銀行工作人員與客戶主動交談，爭取更多的業(yè)務(wù)，且能夠根據(jù)客戶的具體要求安排工作的具體事項。原本是銀行管理層的工作伴隨著工作人員的主動服務(wù)而轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ魅藛T個人主動提供服務(wù)，銀行的運行模式因此而根據(jù)客戶需求而有所完善，且促動銀行業(yè)務(wù)多層次化展開。

結(jié)論

綜上所述，處于新常態(tài)下，中國的社會經(jīng)濟發(fā)展進入到新的平穩(wěn)階段。大型國有商業(yè)銀行面臨中國金融體制改革，要提高行業(yè)市場競爭力，就要對人力資源管理工作做出調(diào)整，以提高銀行人才的競爭力。面對目前大型國有商業(yè)銀行所存在的工作人員工作不積極、薪酬結(jié)構(gòu)不合理的問題，有必要將EVA激勵計劃引入到銀行管理工作中，通過啟動紅利銀行制度，激發(fā)銀行工作人員的積極性，以推動銀行長期穩(wěn)定地發(fā)展。

參考文獻：

[1]趙花.我國國有商業(yè)銀行薪酬體系研究[J].經(jīng)濟師，2013（02）：200-201.

[2]童忠民.城市商業(yè)銀行薪酬激勵方案的設(shè)計原則[J].人力資源管理，2013（06）：87-88.

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[4]喬成.商業(yè)銀行高管薪酬與銀行績效、風險研究——以貸款行為為中介變量的實證分析[D].山東大學，2013.

[5]伍泉舟.交通銀行高管薪酬激勵機制優(yōu)化研究——基于委托代理視角[D].湘潭大學，2012.

[6]周聞昌.上市商業(yè)銀行高管薪酬與風險管理水平相關(guān)性實證研究[D].杭州電子科技大學，2010.