郭艷秋（沈陽(yáng)工程學(xué)院 管理學(xué)院工業(yè)工程系，沈陽(yáng) 110136）

從集權(quán)模式到混合模式的變更
——專(zhuān)用車(chē)集團(tuán)管控研究

郭艷秋
（沈陽(yáng)工程學(xué)院 管理學(xué)院工業(yè)工程系，沈陽(yáng) 110136）

DT集團(tuán)采用集權(quán)管理模式，將融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等都集中于企業(yè)集團(tuán)總部并做出決定，但隨著集團(tuán)不斷發(fā)展，階段的變化，應(yīng)采用集權(quán)管控為輔、分權(quán)管控為主的混合式財(cái)務(wù)管控模式。

管控模式；集權(quán)模式；企業(yè)集團(tuán)

DT專(zhuān)用車(chē)集團(tuán)有限公司系股份制企業(yè)，成立于2011年10月，由三個(gè)股東共同出資，是一家國(guó)有控股企業(yè)，隸屬于國(guó)有獨(dú)資公司HC汽車(chē)集團(tuán)控股有限公司，注冊(cè)資本10億元人民幣。目前，集團(tuán)已控股或參股7家企業(yè)，另有30余家合作意向企業(yè)，集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式為股權(quán)投資模式和工業(yè)園模式，其中，股權(quán)投資模式為主要運(yùn)營(yíng)模式。自成立以來(lái)，DT集團(tuán)發(fā)展速度較快，固有管控模式已不能適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展，因此，新模式的選擇是集團(tuán)管控工作推行的重點(diǎn)。

1　原有財(cái)務(wù)管控模式

DT集團(tuán)總部旗下共劃分為8個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，除了D國(guó)際汽貿(mào)有限公司的直接管轄外，對(duì)其他6個(gè)分子公司的管理是通過(guò)專(zhuān)用車(chē)事業(yè)部的形式來(lái)進(jìn)行的。專(zhuān)用車(chē)事業(yè)部負(fù)責(zé)推進(jìn)公司專(zhuān)用車(chē)事業(yè)發(fā)展，通過(guò)控制分子公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，加強(qiáng)專(zhuān)用車(chē)所屬企業(yè)資源共享和協(xié)調(diào)發(fā)展，使專(zhuān)用車(chē)事業(yè)部具備以市場(chǎng)為導(dǎo)向、協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈資源的能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提升專(zhuān)用車(chē)事業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率和盈利能力，形成品牌、產(chǎn)品、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)合力。

2011-2014年，是DT集團(tuán)成立的初期階段，集團(tuán)總部扮演的是“管控者”角色，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式相對(duì)集權(quán)。對(duì)其中6個(gè)專(zhuān)用車(chē)分子公司采用專(zhuān)用車(chē)事業(yè)部的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)集權(quán)，對(duì)于國(guó)際汽貿(mào)有限公司采用直接管轄的方式進(jìn)行集團(tuán)管理。此時(shí)DT集團(tuán)所處的生命周期特點(diǎn)是規(guī)模較小，資金有限，為了提高管控效果，降低協(xié)調(diào)成本，凸顯集團(tuán)的規(guī)模運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，提高資金配置水平，集權(quán)型的財(cái)務(wù)管控模式成了DT集團(tuán)的最好選擇。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控內(nèi)容包含資金運(yùn)作、資源配置、全面預(yù)算、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)防范、利潤(rùn)分配等，是集團(tuán)管控活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)。

2　現(xiàn)有模式下存在的問(wèn)題

DT集團(tuán)的集權(quán)化管理模式，使其各分子公司都擁有屬于各自系統(tǒng)的垂直化管理，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)集團(tuán)分子公司的管理與控制相對(duì)減弱。集團(tuán)的分子公司沒(méi)有審批權(quán)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，各部門(mén)都必須向本系統(tǒng)上級(jí)部門(mén)進(jìn)行匯報(bào)。如果在基層出現(xiàn)財(cái)務(wù)管控問(wèn)題，也需要逐級(jí)向本系統(tǒng)上級(jí)反映，等待上級(jí)的具體意見(jiàn)。如果在企業(yè)執(zhí)行時(shí)遇到意見(jiàn)不統(tǒng)一等問(wèn)題，則該問(wèn)題不能向更高層級(jí)反映，這種意見(jiàn)分歧往往沒(méi)有明確的解決方法，只能由意見(jiàn)雙方內(nèi)部再行溝通協(xié)商，而這種溝通協(xié)調(diào)成本高昂。因此造成不能解決的問(wèn)題要么放置，要么沒(méi)有及時(shí)溝通協(xié)調(diào)，造成財(cái)務(wù)管控問(wèn)題，與最佳處理時(shí)機(jī)擦肩而過(guò)，增加集團(tuán)的管理成本。

隨著DT集團(tuán)產(chǎn)權(quán)的延伸，其治理邊界將大大超越了母公司本身的治理邊界，這不但對(duì)治理C、D、F全資子公司有一定顯著影響，還會(huì)對(duì)A、B、E、G此類(lèi)參股公司和關(guān)聯(lián)公司的治理動(dòng)向施加影響。作為投資管理型公司，DT集團(tuán)可能會(huì)出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易較多和財(cái)務(wù)不透明的問(wèn)題，根本原因是其被投資的企業(yè)邊界不清。所以集團(tuán)母子公司采取定位手法來(lái)削弱管理幅度，而不采取優(yōu)勢(shì)資源來(lái)養(yǎng)劣勢(shì)資源和硬性捆綁企業(yè)的做法來(lái)方便集團(tuán)管理，這種做法不僅會(huì)減少原有企業(yè)的靈活性，而且還會(huì)增加改革和協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)的成本。

3　選擇合適的財(cái)務(wù)管控模式

DT集團(tuán)，已進(jìn)入快速發(fā)展的階段，應(yīng)選擇集權(quán)管控為輔、分權(quán)管控為主的混合式財(cái)務(wù)管控模式。調(diào)整后的DT集團(tuán)分子公司將擁有更大的自主權(quán)和決策權(quán)，普通的日常經(jīng)營(yíng)不再受集團(tuán)總部的管轄和制約，但是一些重要的、關(guān)鍵性的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策還是要服從母公司的統(tǒng)一管理。集團(tuán)主要通過(guò)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)掌握和控制，其公司發(fā)展依賴(lài)于子公司的利潤(rùn)分紅來(lái)支撐公司發(fā)展。為了使公司更好地發(fā)展，需要使其管理體系優(yōu)化、綜合能力提高，建立反應(yīng)迅速、定位準(zhǔn)確、職能清晰、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)的組織構(gòu)架，經(jīng)過(guò)公司董事會(huì)、黨委研究同意，對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)置。

新的組織機(jī)構(gòu)里最大的變化就是取消了專(zhuān)用車(chē)事業(yè)部，把原來(lái)的“技術(shù)引進(jìn)綜合辦公室”和“生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)綜合辦公室”改為三個(gè)常規(guī)性的職能部門(mén)，分別為：項(xiàng)目引進(jìn)部、制造調(diào)控部和園區(qū)物業(yè)部。

因此，DT集團(tuán)調(diào)整后的管控模式，是更加偏重于分權(quán)的管控模式，即集團(tuán)總部決定大的戰(zhàn)略計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值增值，并對(duì)下屬分子公司定期進(jìn)行績(jī)效考核的方式。集團(tuán)更加關(guān)注財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控等領(lǐng)域，并注重下屬單位的盈利情況、自身投資回報(bào)和資金的收益等問(wèn)題，對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過(guò)多干涉，僅通過(guò)“制造調(diào)查部”進(jìn)行協(xié)調(diào)，最終目的是達(dá)到公司財(cái)務(wù)目標(biāo)。

DT集團(tuán)所調(diào)整的集分權(quán)相結(jié)合的管控模式有助于明確母子公司之間的管理邊界。集團(tuán)公司能根據(jù)自身的特點(diǎn)，形成具有特色的管理模式。換一種說(shuō)法，母公司通過(guò)戰(zhàn)略決策、資產(chǎn)配置、資源配置、人員調(diào)度和發(fā)揮控制的職能從而提高子公司的積極性和創(chuàng)造性，提高市場(chǎng)的應(yīng)變力，使子公司迅速發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)

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10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.092

F279.23

A

1673-0194（2015）24-0114-01

2015-10-09

遼寧省社科聯(lián)合作課題（lslgslhl-107）。