王瑜

長寧竹海農(nóng)商銀行根據(jù)省聯(lián)社網(wǎng)點轉型“四種類型、八大模式”，因地制宜，一點一策，分類實施網(wǎng)點轉型，完成營業(yè)網(wǎng)點的精準定位，并確立了硬件是基礎，軟轉是根本，軟硬兼施，同步推進的目標，重點開展轉機制、轉渠道、轉服務“三轉”策略，確保網(wǎng)點轉型形神皆備，快速推進。

轉機制 強激勵

一是成立機制建設工作委員會，負責機制建設工作，實行機制建設工作常態(tài)化管理，為轉型開路。二是創(chuàng)新推出“一行二主管”網(wǎng)點管理架構“金三角”模式。優(yōu)化中層干部競聘管理辦法，打通人才晉升通道。構建網(wǎng)點“金三角”管理模式，優(yōu)化網(wǎng)點人力資源配置和員工組合，防止行長一長獨大和當甩手掌柜，同時有利于培養(yǎng)后備人才。三是實行按月考核計價到人。制訂柜員、客戶經(jīng)理每月按照業(yè)務量計價薪酬辦法和行長（主任）每月按照完成目標任務量計價薪酬辦法，實行將薪酬按月考核分配到崗位、到人頭，以按勞取酬的計價分配機制來撬動人力資源管理效益。四是制定實施總部中后臺部門考核辦法，將部門履行情況和部門工作任務完成情況納入考核，建立“層層有任務，人人有考核”和考核無空白的部門管理機制。五是制定等級評定管理辦法，持續(xù)深入推進機構等級、行員等級評定工作，加強組織實施和結果運用。六是進一步修訂完善和嚴格執(zhí)行員工動態(tài)積分管理辦法、環(huán)境績效補貼辦法和員工流動管理辦法，持續(xù)加強和優(yōu)化員工動態(tài)管理。七是進一步優(yōu)化“雙先雙優(yōu)”評選辦法和建立“能手、明星”評定評選辦法，開展評選活動，激勵員工專項潛能、專項優(yōu)勢的全面發(fā)揮。

轉渠道 強基礎

一是明確“四有四覆蓋”目標。力爭用兩年時間，實現(xiàn)“鎮(zhèn)鎮(zhèn)有存取款機、村村有綜合金融服務站、社社有助農(nóng)取款服務點、人人有蜀信卡”和“網(wǎng)上銀行全覆蓋、手機銀行全覆蓋、短信銀行全覆蓋、微信銀行全覆蓋”的“四有四覆蓋”建設目標。二是細化網(wǎng)點功能定位。即1個全功能網(wǎng)點+社區(qū)銀行+金融便民服務點、4個精品網(wǎng)點+社區(qū)銀行、2個精品網(wǎng)點+金融便民服務站、20個基礎網(wǎng)點+金融便民服務站、2個“2儲蓄網(wǎng)點+N個金融便民服務點”。三是強推“十百千萬”渠道建設工程。即在農(nóng)村建設10個社區(qū)銀行、建設100個三農(nóng)綜合金融服務站（力爭達到300個）、1000個助農(nóng)取款服務點、發(fā)展10000戶手機銀行（力爭達到30000戶）。四是打造金融服務示范行。切實拓展網(wǎng)點轉型工作，把網(wǎng)點轉型建設范圍延伸至每個行政村和50%以上的村民小組，將社區(qū)銀行向農(nóng)村社區(qū)擴展，將助農(nóng)取款點改造升級為綜合金融服務示范站、點。目前，長寧竹海農(nóng)商銀行已申報20個示范點和10個示范站，申請總量為全市第一。

轉服務 強營銷

實行“三步走”戰(zhàn)略，強推柜面替代率，增加營銷人員數(shù)量。第一步由柜員輪流擔任大堂經(jīng)理。主推“折換卡”—“卡離柜”到ATM轉賬取款，動員幫助客戶開通并使用手機銀行辦理轉賬繳費等業(yè)務。第二步柜員轉客戶經(jīng)理。將一部分柜員轉化為農(nóng)貸、小微客戶經(jīng)理或者低柜客戶經(jīng)理，增強營銷力量。第三步將人工服務轉為智能化機具服務。全轄強推客戶離柜到智能化機具上辦理存取款、轉賬業(yè)務和結算支付業(yè)務，力爭用兩年時間全部業(yè)務柜面替代率達到并超過全市銀行業(yè)先進水平。

截止到2015年10月末，累計發(fā)展短信客戶65，798戶、微信客戶34，686戶；已設立金融服務站30個，建成社區(qū)金融超市1個，發(fā)展EPOS助農(nóng)取款點835個、POS商戶279戶（臺）、投放安裝ATM機57臺，全縣行政村服務點覆蓋率達310%、有7個行政村安裝了ATM機，鄉(xiāng)鎮(zhèn)ATM機覆蓋率達100%，實現(xiàn)了“村村通”“鎮(zhèn)鎮(zhèn)通”目標；開通手機銀行23，787戶、手機銀行有效客戶率74.46%，全省排名第一名、手機銀行活躍客戶率62.47% ，全省排名第二名；發(fā)行蜀信卡29.6萬張，活卡率97.62%，全省排名第二名。